員工培訓(xùn)與開發(fā)課件

1、第二章 培訓(xùn)需求評估 內(nèi)容概要： 何為需求評估 需求評估系統(tǒng) 幾種評估方法第二章 培訓(xùn)需求評估 內(nèi)容概要： 第一節(jié)概述 培訓(xùn)需求評估就是通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，從而進(jìn)一步找出組織及其成員在知識、技能和能力等方面的差距，為培訓(xùn)活動提供依據(jù)。二、誰來進(jìn)行評估 1，高層管理者 2，中層管理者 一、概念：第一節(jié)概述 培訓(xùn)需求評估就是通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有3，培訓(xùn)者 4，專門項目專家 1，培訓(xùn)需求評估與員工職業(yè)生涯發(fā)展 2，培訓(xùn)需求評估與組織環(huán)境 培訓(xùn)獲得成功的關(guān)鍵在于員工的同事和上級的支持。3，培訓(xùn)需求評估與組織的人力資源需求和供給分析

2、三、進(jìn)行培訓(xùn)需求評估時應(yīng)注意的問題3，培訓(xùn)者 4，專門項目專家 1，培訓(xùn)需求評估與員工職業(yè)生涯第二節(jié) 培訓(xùn)需求評估模式 層次 需求分析的內(nèi)容組織層次任務(wù)層次人員層次哪些地方需要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境條件如何？為了有效地完成工作必須做些什么？哪些人需要接受培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？一、Goldstein模型 第二節(jié) 培訓(xùn)需求評估模式 層次 需求分析 1，組織分析 在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，分析和找出組織中存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，確定在整個組織中哪些部門、哪些業(yè)務(wù)需要實施培訓(xùn)，哪些人需要加強(qiáng)培訓(xùn)。 1，組織分析 在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，分析和找出組織中存1，前提條件： （1）公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向 （2

3、）管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持 包括向受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在工作中有效利用培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓(xùn)者提供在實際工作中應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機(jī)會。 （3）培訓(xùn)資源 即培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)時間和與培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識。1，前提條件： （1）公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向 （2）管理者和同事對培 2，主要內(nèi)容 （1）明確組織目標(biāo) （2）了解組織資源 （3）確定組織氛圍 （4）考慮外在環(huán)境限制 2，主要內(nèi)容 （1）明確組織目標(biāo)通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓(xùn)需求，彌補不足。 2、任務(wù)分析通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需

4、要哪些技能，了解員3、人員分析 評估執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績效狀況，就必須分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠，著重分析組織成員目前所具備的知識、技術(shù)、能力和態(tài)度。3、人員分析 評估執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務(wù)的情況，評價：組織分析將企業(yè)戰(zhàn)略作為影響培訓(xùn)需求的重要因素，突出了員工培訓(xùn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，展現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的特色。 任務(wù)分析必須以工作說明書為基礎(chǔ) 人員分析層次需鑒別培訓(xùn)因素與非培訓(xùn)因素的影響，這需要有完整的績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，以判斷績效問題的根源。 評價：組織分析將企業(yè)戰(zhàn)略作為影響培訓(xùn)需求的重要因素，突出了員 縮小這種差距。

5、二、培訓(xùn)需求差距分析模型 縮小這種差距。二、培訓(xùn)需求差距分析模型 通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析來確認(rèn)培訓(xùn)需求的 現(xiàn)有知識程度與希望達(dá)到的知識程度之間的差距，現(xiàn)有能力水平與希望達(dá)到的能力水平之間的差距，現(xiàn)有認(rèn)識、態(tài)度水平與希望達(dá)到的認(rèn)識、態(tài)度水平之間的差距，現(xiàn)有績效與預(yù)期的績效之間的差距，已經(jīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，現(xiàn)實中的勞動者素質(zhì)與理想中的勞動者素質(zhì)之間的差距等等 。通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析來確認(rèn)三、勝任特征模型 三、勝任特征模型 勝任特征(competency)是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分

6、開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)。 該模型強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)的“崗位績效導(dǎo)向”，將員工培訓(xùn)引入了解決績效問題的范疇。 必須事先開發(fā)出一套結(jié)合對特定知識、技能和個人特質(zhì)描述的勝任模型。勝任特征(competency)是指能將某一工作（或組織、文四、前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 四、前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求的響應(yīng)，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的風(fēng)險。 評價：該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求的響應(yīng)，存在著五、績效咨詢型培訓(xùn)需求分析模型 五、績效咨詢型培訓(xùn)需求分析模型 通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與理想崗位績效行為的因果

7、聯(lián)系，員工培訓(xùn)需求被嚴(yán)格地置于“企業(yè)整體戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)目標(biāo)員工個人績效”的架構(gòu)中，并得到系統(tǒng)評估，該模型較好地體現(xiàn)出培訓(xùn)服務(wù)于員工個人績效提高的最終目的，在我國企業(yè)培訓(xùn)實踐中具有很強(qiáng)的針對性和適應(yīng)性。評價：通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與理想崗位績效行為的因果聯(lián)系，員工培訓(xùn)需求被1，觀察法 適用于：操作技術(shù)方面的工作，在非正式的情況下進(jìn)行觀察記錄表的設(shè)計？ 2，問卷法：最流行有效的方法之一。 第三節(jié) 培訓(xùn)需求評估的方法一、傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求評估方法1，觀察法 觀察記錄表的設(shè)計？ 2，問卷法：最流行有效的方法 培訓(xùn)需求調(diào)查表的設(shè)計？ 3，訪談法 （1） 形式：正式或非正式、單個或集體、面對面或打電話、工作現(xiàn)場或遠(yuǎn)離工作現(xiàn)場 何時采用集體訪談法？ （2） 優(yōu)缺點：有利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題及問題的原因和解決辦法、調(diào)查對象有更多的自由表達(dá)機(jī)會；耗時多、對訪談?wù)哂休^高的要求4，關(guān)鍵事件法：當(dāng)組織內(nèi)部或外部發(fā)生對員工或客戶影響較大的事件時采用。 培訓(xùn)需求調(diào)查表的設(shè)計？ 3，訪談法 （15，集體（小組）討論法 （1） 結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的 （2） 運用小組促進(jìn)技術(shù)，如頭腦風(fēng)暴法等 6，經(jīng)驗預(yù)計