人力資源管理常見問題及解決方案

1、人力資源管理的常見問題提 示1、背景檢討a、用人權(quán)不在HR經(jīng)理的手中。b、對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有建設(shè)的能力。c、總經(jīng)理沒有刻意強調(diào)他的重要性。、演變結(jié)果aHRb、有很多計劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、教育訓練、生涯規(guī)劃。、改善建議a、重要計劃應要求總經(jīng)理支持，對各部門主管作公開說明。b、平常應多充實產(chǎn)品知識，有關(guān)制造流程和市場營銷，甚至財務(wù)報表等問題，都應學習了解。c、大計劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能做，就建議二元升遷體系。d、主動爭取參與公司戰(zhàn)略決策的機會別忘了，ERP 中有“人力資源”這一塊。（mechanism）我們要注意什么？提 示、說明、問題我們要保持這個系統(tǒng)的

2、運轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除：a、彼得原理b、共振現(xiàn)象c、燙爐法則d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風e、集體平庸化司用人或管人要有一些不同的想法。提 示1、用人的心理準備a 、每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。b、早晚要面對平庸與能力不足。c、過度信任就會出錯。d、積極（善意）的批評并不存在。e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。f、不能指望大家都同舟共濟。、參考建議a、左腦與右腦思考不同，需要補救。b門主管，也都應該有不同的績效評估方法。cd、批評要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術(shù)上的錯誤。e、用人，不妨考慮一下他的出生時辰、成長環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。工具化的績效評估表每個公司都有，但是行之

3、有效的并不多。提 示、績效評估制度不能有效建立的根本原因。a、高階主管不重視。b、升遷調(diào)遣時，并未用為依據(jù)。c、評分不夠公正客觀。de、考績表應該注意的事項：a、分別依職能部門設(shè)計。b、依不同職能的不同要求，擬定“加權(quán)計分”辦法。c、同樣一種要求，對不同出生背景的員工，其相對困難度也可能不同。d、對“評審人”和“評審結(jié)果”評估。e、適度地公布評估結(jié)果。fg、為考評人（評審主管）設(shè)計一個考績編年表（或季度、月度、考績表上應該加添以下事項：a、以文字敘述被考核人明顯進步或退步的地方。b、指出被考核人下一個合適的工作與可能派任時間。c、被考核人應該補強的教育和受訓方式、地點。d、未來一年的發(fā)展建議（

4、工作擴大化、豐富化、輪調(diào)、觀摩、外e、改善面談的安排（原因+4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項目”下手。ab、針對這個切入點，設(shè)定它的考核標準。c、觀察并記錄實際結(jié)果。d、制成考核報告?zhèn)鏖喕蛞孕涯糠绞焦肌、交付獎懲。（對多數(shù)經(jīng)理人來說，調(diào)整薪資標準要比改變公司文化簡單得多。提 示、一般人對薪資制度的誤解：a、勞工薪資與勞動成本是同一件事兒。b、削減勞工薪資可降低勞動成本。c、勞動成本占一家公司總成本的相當比例。d、壓低勞動成本可以創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢。e、個別的獎勵酬勞可以改善工作表現(xiàn)。f、員工工作的目的主要是為了錢。、問題檢討a、本公司的薪資單價和總額，與同業(yè)比如何？b、本公司除基本

5、工資外，還設(shè)有個人獎金、團體獎金、后勤獎金目嗎？c、薪酬制度考慮到物價指數(shù)和地區(qū)消費水準嗎？d、津貼一但變成習慣，就失去意義，對不對？、薪資管理的新趨勢skill-based competenuypay for knowledgeetc）的基本要素：skill unit評估技術(shù)熟練度，并給與證照。薪酬變動不必然與職務(wù)變動連接在一起。幾乎不考慮員工的年資。技術(shù)可分“核心技術(shù)”與“擴充性技術(shù)”薪酬制度可分：階梯層級式技術(shù)模組式學校課程式跨部門式怎么檢查？怎么培養(yǎng)？提 示、檢查方面a 與品有關(guān)）b、注意這個價值觀沒有內(nèi)化為全體人員的思想與行為。c、從本公司的供應商、客戶甚至競爭對手那里去確認。、培養(yǎng)