BPR項目策劃的相關(guān)規(guī)范

1、BPR項目規(guī)范時期步驟工作任務(wù)提交結(jié)果1. 項目預(yù)備和啟動當(dāng)項目不大時，現(xiàn)在期盡量簡化，但關(guān)鍵要點必須確認(rèn)；1.1 項目預(yù)備 了解客戶情況，確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并評估不進(jìn)行變革的后果。 確定關(guān)鍵重組過程。 確認(rèn)工作內(nèi)容。 由關(guān)鍵利益相關(guān)組成項目指導(dǎo)委員會。 在簽訂咨詢合同往常，關(guān)鍵業(yè)務(wù)和過程一定都討論過，在項目預(yù)備時期只是確認(rèn)往?？陬^商定的內(nèi)容； 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會SCM一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)組成；項目小組由雙方中層組成；1.2 預(yù)備項目打算 確定項目范圍。 制定可考核的目標(biāo)。 制定高層面的時刻表。 取得高級治理者關(guān)于項目目標(biāo)和范圍的一致意見。 即，預(yù)備詳細(xì)的項目進(jìn)度打算，并提交SCM批

2、準(zhǔn)； 項目打算書1.3 建立項目團(tuán)隊 選擇咨詢顧問和外部專家。 對團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)，介紹項目目標(biāo)和工作范圍。 預(yù)備客戶溝通打算（事先要評估溝通需求；不宜輕易提出；不要使客戶期望太高） 召開項目啟動會議。 即，建立項目組，并經(jīng)SCM確認(rèn)； 項目啟動會議文檔2. 現(xiàn)狀分析研究2.1 項目調(diào)研，明確需求 依照項目范圍、目標(biāo)，研究其他企業(yè)的案例。（不要對客戶做出如此的承諾，有時專門難做到） 以確定客戶當(dāng)前和以后需求為中心內(nèi)容，進(jìn)行客戶訪談。對職員和治理層進(jìn)行訪談，了解問題，訪談要有打算，而且每一個時期要有結(jié)果； 集體討論轉(zhuǎn)變思想。轉(zhuǎn)變思想需要大量工作 了解治理層對以后業(yè)務(wù)流程的期望。（關(guān)鍵?。?了解對軟件

3、系統(tǒng)的需求。需要做需求分析，針對各個部門分不提出需求列表；以后按照列表對比軟件功能打分； 查閱文獻(xiàn)資料，了解行業(yè)趨勢，查找最佳實踐。慎重2.2 建立現(xiàn)狀模型 對治理層進(jìn)行訪談，了解存在的問題。 繪制高層面的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程圖，收集績效數(shù)據(jù)，確定差距。（應(yīng)該在2.3） 繪制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)過程圖；叫客戶來畫；而且是針對關(guān)鍵流程； 現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程2.3 現(xiàn)狀分析 分析和確定現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程中的瓶頸問題。聽聽客戶高層的意見，訪問外部有關(guān)專家； 分析潛在風(fēng)險。（值得關(guān)注和研究；目前中國企業(yè)最可怕的問題是沒有風(fēng)險防范機(jī)制，專門多企業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就死亡了，有時不是經(jīng)營問題，而是對巨大的風(fēng)險和陷井沒有察覺；） 召開項目

4、指導(dǎo)委員會會議，提出過程改進(jìn)意見。 現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過程分析報告 風(fēng)險分析報告3. 業(yè)務(wù)過程重組3.1 確定以后業(yè)務(wù)過程和組織框架 與利益相關(guān)者（治理層）進(jìn)行溝通，繪制企業(yè)藍(lán)圖（什么藍(lán)圖？應(yīng)該是高層的戰(zhàn)略性藍(lán)圖）。 分析現(xiàn)有組織架構(gòu)。確定組織結(jié)構(gòu)重組方向。設(shè)計新業(yè)務(wù)過程的方案?！盀榭蛻糁圃靸r值”，這是核心；但實際過程中難以操作；此過程宜小心，不要使客戶期望太高；必要時查找外援；應(yīng)該在此提出重組的大的構(gòu)架，現(xiàn)在必須體現(xiàn)出咨詢價值，客戶才會確認(rèn)；企業(yè)重組沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠解決幾個有意義的問題就能夠，如庫存；有時提出好的問題清單，就能夠相互啟發(fā)產(chǎn)生解決問題的思路； 召開項目指導(dǎo)委員會會議，討論重組方案 組織

5、結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組方案報告3.2 培訓(xùn)項目組設(shè)計以后業(yè)務(wù)過程向項目組明確重組方案。培訓(xùn)繪制以后過程、過程操作手冊及過程所涉及的要緊表格和程序的方法。（要給予必要的咨詢引導(dǎo)，否則，畫出來的東西和崗位職責(zé)及操作手冊只是是現(xiàn)狀的翻版；） 3.3 定義以后過程模型 繪制以后過程、過程操作手冊及過程所涉及的要緊表格（由客戶繪制，咨詢顧問輔導(dǎo)）。 客戶繪制的以后過程、過程操作手冊及過程所涉及的要緊表格4. 審核批準(zhǔn) SCM對客戶項目小組的工作結(jié)果進(jìn)行批閱。 咨詢顧問提出修改意見。 由客戶進(jìn)行修改。 召開項目指導(dǎo)委員會會議，確定以后過程、過程操作手冊及過程所涉及的要緊表格 向高層治理者提交工作結(jié)果，并取得一

6、致意見。 經(jīng)審核的以后過程、過程操作手冊及過程所涉及的要緊表格5. 實施5.1 確定以后組織結(jié)構(gòu) 完成過程模型和組織模型的詳細(xì)設(shè)計，定義新的工作任務(wù)和工作崗位。（要能夠自圓其講，使客戶信服） 制定績效考核體系。（這是企業(yè)咨詢的一個重要議題，績效考核是企業(yè)的內(nèi)部動力，建立績效治理體現(xiàn)有時甚至比重組流程還重要，當(dāng)經(jīng)驗還不充分時，不要介入和承諾太多；） 指導(dǎo)客戶制定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)。 組織結(jié)構(gòu)。 部門和崗位職責(zé)。 部門和崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度。5.2 實施培訓(xùn) 制定培訓(xùn)打算。 對職員進(jìn)行全員培訓(xùn)。（事先應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)需求評估，培訓(xùn)還應(yīng)該有打算，千萬不能夠集中在最后進(jìn)行；應(yīng)該盡可能早開始，讓客戶參與，以

7、獲得擁有感Ownership）5.3 輔導(dǎo)實施（哈默博士講：要記住，最難的不是新的過程和架構(gòu)的設(shè)計，而是實施；哈默還講，我當(dāng)時沒有那么聰慧，沒有考慮到人的因素。BPR實施需要對變革過程的人進(jìn)行治理，沒有變革治理的BPR幾乎沒有成功的，變革需要有效的溝通策略、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)、激勵機(jī)制，甚至是政治手腕。建立客戶信任是所有咨詢和指導(dǎo)的基礎(chǔ)。）在國內(nèi)只有少數(shù)人對此有經(jīng)驗，只要不超賣，不使之期望太高，也能夠過關(guān)；因為市場和客戶都不成熟，客戶難以找到更好的選擇，或者付不起費用； 制定示范性實施方案，在小范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行。 與治理者和職員交流示范性實施方案。 制定詳細(xì)的實施打算和實施方案。 輔導(dǎo)客戶運(yùn)行新的業(yè)務(wù)過程，并對問題進(jìn)行修改。 具備溝通能力的項目經(jīng)理是至關(guān)重要的；在重組項目中，People Skill is more critical than technical skills. 項目實施方案。7. IT需求分析 依照以后模型，確定IT總體構(gòu)架。 確定IT需求。（應(yīng)該提早，BPR最好與ERP結(jié)合，分離太遠(yuǎn)，容易