代理商的發(fā)展之路

1、【 標 題】小型代理商的轉(zhuǎn)型之路【 作 者】黃江偉/張衛(wèi)國/陳寧話題案例：LK公司是一家小型私營貿(mào)易公司，要緊從事日化產(chǎn)品、保健食品的代理。公司自成立伊始就堅持既定的進展方向，加上公司負責(zé)人堅持誠信的態(tài)度和科學(xué)的決策推斷，經(jīng)營上取得了一些成績，積存了一定的經(jīng)驗和資金。由于公司地處江南的一個縣級都市，盡管當?shù)亟?jīng)濟比較發(fā)達，但人口少、面積小，即使所代理的產(chǎn)品在當?shù)厥袌鲇刑夭桓叩氖袌稣加新?，整體銷量也依舊上不去，鑒于此，公司往往得不到廠家的重點支持。代理商離開了廠家的支持，就難以進展壯大，要想健康良好地進展下去，變革已勢在必行。通過反復(fù)的比較選擇，LK公司最終確定一種實力強大、產(chǎn)品有良好成長性的保健

2、食品作為要緊經(jīng)營項目，在省會都市設(shè)立了分公司，加大了投資，擴大了代理區(qū)域。隨之，公司也進行了一系列強身健體運動，調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)，引進職業(yè)經(jīng)理人，規(guī)范公司治理制度，砍掉前景堪虞的一些經(jīng)營項目。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，LK公司面臨著許多亟待解決的問題：隨著公司的進展，業(yè)務(wù)不斷擴充，人員增加了，治理上出現(xiàn)了脫節(jié)，造成了工作的低效率，許多工作或無人問津，或重復(fù)勞動，帶來了資源的白費，如何改變這種局面？公司剛進入新市場，面對強勢終端苛刻的條件、名目繁多的終端費用和不合理的賬期（有的甚至長達三個月），資金上承負著巨大的壓力，作為代理商該如何處理好與終端的關(guān)系，解決這種資金壓力？與廠家的著眼點不同，溝通上往

3、往存在分歧，在市場運作中經(jīng)常要代墊費用，增加了經(jīng)營風(fēng)險，該如何樣爭取廠家的重點扶持，達成雙贏？關(guān)于這些問題，可能每個人都有自己的看法，讓我們看看下面幾位朋友結(jié)合自身經(jīng)驗給LK公司提供的建議，或許對你也會有所啟發(fā)！1轉(zhuǎn)型：讓陣痛期短些看到LK公司的案例總覺得似曾相識，因為這是中小企業(yè)在進展中經(jīng)常遇到的情況。當一個企業(yè)不安于現(xiàn)狀、努力調(diào)整自己的進展戰(zhàn)略、向新的銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展之時，難免會遇到各種各樣的問題，現(xiàn)在企業(yè)需要平復(fù)面對，找出問題產(chǎn)生的緣故，以便順利地解決轉(zhuǎn)型期的矛盾。坦然面對問題企業(yè)有時就像人的肌體，當你改變外部環(huán)境時，一些不適與疾病的產(chǎn)生也就在所難免，因此有些老人在適應(yīng)某個環(huán)境時總

4、不想改變。但企業(yè)怎么講不是“老人”，也不能成為“老人”，面對環(huán)境求變、求新才能讓自己充滿生機與活力。LK公司認識到，要謀求個人及公司的良好進展，不能只局限于起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對手的強大，你只能成為不人的附庸。如此的認識是完全正確的，不安于現(xiàn)狀是因為企業(yè)清醒地認識到現(xiàn)狀是無法安于的，人與企業(yè)不確實是在確信否定確信的過程中螺旋式上升的嗎？銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會都市，在市場容量變大的同時，競爭也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，往常做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時，專業(yè)性的要求更高了；治理形式改變了，往常由企業(yè)主負責(zé)各方面的治理，現(xiàn)在聘請了職

5、業(yè)經(jīng)理人，觀念變了，治理手段也在變有這么多的變量不產(chǎn)生問題差不多上不正常的。因此面對轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問題，企業(yè)首先要坦然，而不是后悔，更不要相互指責(zé)與埋怨。好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)不就在于，好企業(yè)敢于正視問題，而差企業(yè)則回避問題。企業(yè)應(yīng)清醒地認識到不是“今年是企業(yè)的治理年”，而應(yīng)該“年年差不多上治理年”，樹立一個長期應(yīng)對變化的心態(tài)，惟有以此為前提的企業(yè)才能健康進展。找準問題誘因僅有一個好的心態(tài)還遠遠不夠，只有準確地找到問題產(chǎn)生的緣故，才能從全然上解決問題。LK公司出現(xiàn)的“治理脫節(jié)，工作低效率，許多工作無人問津，重復(fù)勞動多”等問題，僅僅是問題的表象。任何情況都可不能是無因之果，這些問題的產(chǎn)生與LK公司的轉(zhuǎn)

6、型有著必定的聯(lián)系，那么不妨讓我們看看公司在幾項重大變革背后面臨的機遇與風(fēng)險。因此那個地點是僅就LK公司變化中較突出的因素進行分析，在中小企業(yè)進展過程中內(nèi)部治理事實上還容易出現(xiàn)以下幾方面的問題：附圖1.如何處理老職員面對企業(yè)新進展、新領(lǐng)域出現(xiàn)的消極與不思進??？2.如何將職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、敬業(yè)與企業(yè)整體的進展分時期、分步驟地結(jié)合？3.如何讓企業(yè)中層干部由原來簡單的執(zhí)行者成為企業(yè)主希望的真正能夠承擔(dān)責(zé)任、充滿熱情的左膀右臂？4.如何完成從原先的獎懲方式到科學(xué)合理的績效考評體系的順利過渡？5.如何實現(xiàn)從往常有事找人干到定崗、定編、定職員作的轉(zhuǎn)變？問題的產(chǎn)生是治理變革中的陣痛，治理本身確實是發(fā)覺問題、解

7、決問題的過程。LK公司的進展方向比較明確，可用上述方法及時分析問題產(chǎn)生的緣故，找到解決方法。抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)如同人的青春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個問題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握要緊矛盾。隨著要緊矛盾的解決，其他問題也會迎刃而解。在那個地點筆者就自己所在的美神公司的轉(zhuǎn)型改造談幾點做法及認識。1.做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃筆者所在的公司從一開始就強調(diào)那個問題，假如大伙兒僅是為工資走到一起來，那么也往往會因工資而離開。俗話講物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業(yè)理想與愿景。尤其是中小公司，你無法提供職員優(yōu)厚的薪酬、優(yōu)越的辦公環(huán)境，那你提供什么？因此一個美好并通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景是吸引人才

8、、凝聚人才的關(guān)鍵。美神公司要求各部門職員每半年就要回憶一下我們的進展戰(zhàn)略，看看我們是不是在變？是不是在前進？用變、用前進來提高企業(yè)向心力。2.抓好中層干部建設(shè)中小企業(yè)的老總最累，什么緣故？事必躬親、親力親為，時刻一長，自己越來越累，干部不敢甚至是不想承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)要進展，首先是人的進展，假如沒有一群有能力、有責(zé)任的中層干部產(chǎn)生，那個企業(yè)一定可不能有大的進展。企業(yè)不僅需要企業(yè)主這根支柱，更需要一些大梁，一些能夠?qū)⒋u瓦承載成建筑物的核心構(gòu)件。抓好中層干部建設(shè)確實是帶出一支能打硬仗的隊伍，充分倡導(dǎo)合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉(zhuǎn)換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產(chǎn)生有時不能夠靠文件，而是

9、靠人，靠人的魅力和阻礙力。3.穩(wěn)住優(yōu)勢業(yè)務(wù)中小企業(yè)變革最怕的確實是動機是好的，但由于動作過大而休克或是一蹶不振。因此在企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)一定要穩(wěn)定優(yōu)勢業(yè)務(wù)，也確實是穩(wěn)定住產(chǎn)生現(xiàn)金流、利潤流的關(guān)鍵區(qū)域與部門，這是一個血庫貯備。只有在不大傷元氣的基礎(chǔ)上有打算的調(diào)整，才可不能有壯士斷腕的悲壯。4.突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)由于一些小公司在傳統(tǒng)區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨競爭對手的強力打壓，利潤空間逐步縮小，因此要適時進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。以美神公司為例，2002年重點抓了營銷策劃業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型突破口，吸納了在此領(lǐng)域有成就的專業(yè)人士，通過企業(yè)業(yè)務(wù)信息源及資金、人員的全力支持，公司已順利成為幾家全國知名品牌的策略伙伴，這為企業(yè)的整體進展提供了

10、一個勝利的“轉(zhuǎn)折點”。LK公司在內(nèi)部治理方面若能首先從以上幾個方面人手，相信會有所成效。因此還有其他許多問題也是致命的，例如產(chǎn)品選擇、廠家全面溝通、經(jīng)銷商關(guān)系等。因此，LK公司一定要培育自己的核心競爭力，作為一家產(chǎn)品代理公司，所應(yīng)具備的核心競爭力有這么幾項市場運作能力、渠道操縱能力與產(chǎn)品選擇能力。有了核心競爭力，你才具有排他性，才能獲得高額利潤。2中小代理商，如何玩轉(zhuǎn)終端在現(xiàn)代渠道日益多樣化的今天，中小型代理商如何把握好超級終端，差不多成為生存和進展的關(guān)鍵。LK公司跳出小縣城，在省會都市設(shè)立分公司，是特不明智和有前瞻性的。雖講在消費品領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道仍專門強大，但怎么講這是一條越走越窄的路。因此

11、，現(xiàn)代渠道有它難以把握的一面。首先，和傳統(tǒng)渠道相比，現(xiàn)代渠道的終端是復(fù)雜多樣的：大賣場、量販店、連鎖超市、一般超市、便利店等等。這就要求代理商有較高的銷售和治理技巧，能夠從全局上進行把握，同時，還要與現(xiàn)存的傳統(tǒng)渠道取得平衡。其次，確實是交易方式的改變。從現(xiàn)金到賬期，“一手交鈔票一手交貨”的好生活一去不復(fù)返了，經(jīng)營風(fēng)險、資金壓力也隨之增大。LK公司目前就存在著如此的問題。因此，與超級終端打交道，資金產(chǎn)生壓力是在所難免的，而且壓力的產(chǎn)生也可不能只來源于一兩個方面，代理商許多思想上、策略上、治理上、技巧上的問題都會阻礙到資金問題。下面，我給LK公司一些建議，希望能對其有一些關(guān)心?！胺?wù)”二字最重要有

12、人也許覺得驚奇，不是談資金壓力嗎？什么緣故要把那個問題提出來，而且又是放在第一位呢？大伙兒都明白，我們有專門大一部分代理商原先從事的是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)，正因為他們往常有專門多“成功經(jīng)驗”，使處在轉(zhuǎn)型期的他們更需要有一種新的思想、新的經(jīng)驗。我不知LK公司的具體情況如何樣，但就目前大部分中小型代理商的情況來看，他們最需要的不是治理知識、談判技巧一類的東西，而是從思想上、從骨子里擺脫多年來搞批發(fā)形成的“追求眼前利潤、不思進取、目光短淺、缺乏服務(wù)意識”等小農(nóng)思想。我曾分析過好幾個經(jīng)營失敗的代理商，令人驚奇的是，造成他們失敗的主因并不是外部環(huán)境的惡劣，而是他們自己思想上的落后和操作上的失誤。代理商一旦形成了這

13、種小農(nóng)意識，是專門難再回過頭來反省自己的，這在專門大程度上制約了他們的進展。就拿我工作中碰到的一些事例來講吧：大伙兒都明白現(xiàn)在連鎖超市擴張專門快，每個月都會有專門多連鎖超市開出新的分店。在我們公司，假如該超市和我們簽有全國配送合同的話，那么，我們就會依照協(xié)議在他們分店所在地設(shè)置一家地區(qū)配送商。這些地區(qū)配送商一般來講確實是我們在當?shù)氐慕?jīng)銷商。只只是他們在負責(zé)傳統(tǒng)渠道操作之外，現(xiàn)在又負責(zé)起那些分店的物資配送。問題往往出在那個地點，因為小農(nóng)意識束縛，我們的經(jīng)銷商并不專門熱衷與這些門店建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系。即便是和他們談到今后的遠大進展和門店單獨合作（能夠為不的代理產(chǎn)品打下基礎(chǔ)），他們也顯得無動于衷。這

14、種不合作的態(tài)度到了產(chǎn)品的淡季表現(xiàn)得尤其嚴峻，因為門店的要貨數(shù)量少，我們的經(jīng)銷商就經(jīng)常以這種理由拒絕送貨：“這張訂單如何送啊，我卸貨排隊都要2個小時，才賺了100元，還不算工人工資、油鈔票和貸款利息啊，不送！”另外也有一個專門好的例子直接講明了服務(wù)和回款的關(guān)系。上海有一家連鎖賣場，我們的幾個經(jīng)銷商做下來，回款的口碑并不行。有一天我碰到了一位代理商朋友，他代理的是其他產(chǎn)品。間或提起這家超市，他卻對我講：那家賣場回款專門及時。我覺得專門驚奇，就和他講了我們的情況和疑問。他坦誠地告訴我，他也沒什么秘訣，最有可能的確實是因為他的服務(wù)不錯：平常送貨特不及時，加急訂單4個小時內(nèi)送到，小訂單和大訂單一視同仁；

15、代理的所有產(chǎn)品從沒斷過貨，有一次因為廠家缺貨，他甚至還虧了鈔票從批發(fā)市場進貨送過去；產(chǎn)品有破損立即更換；經(jīng)常去賣場了解情況、與采購人員交換意見等等。我聽了恍然大悟：確實，這確實是服務(wù)意識！不是嗎？現(xiàn)在的超市看中的確實是你的服務(wù)，只要你盡心盡力服務(wù)，回款上他又如何會為難你呢？“溝通”不能有阻隔專門多代理商現(xiàn)在都專門怕和超市打交道，特不是那些強勢的大型連鎖超市。什么緣故呢？怕吃虧。事實上，你越怕吃虧，就越容易吃虧，這是一個專門微妙的心理學(xué)問題。要改變這種“怕”的心理除了加強銷售技能、談判技巧、語言組織等方面的培訓(xùn)外，最重要的依舊要通過堂堂正正地做人、大大方方地合作來逐漸克服它。一定不要躲避，躲避只

16、能使我們陷入越來越無能的怪圈。在這一點上，借助廠方的力量，通過與超市由小到大的合作，慢慢樹立起自信心是十分重要的。同時，要改變對賣場的敵視態(tài)度。敵視只會導(dǎo)致與賣場的關(guān)系越來越僵，銷量自然也越來越差，最后回款也就要出問題了。還有專門重要的一點，確實是代理商必須有良好的溝通意識。那個地點有一個例子：因為區(qū)域劃分更改的緣故，一個口碑專門好的賣場由B代理商轉(zhuǎn)到了A代理商那個地點。誰知操作了不到4個月，A代理商就出問題了，今天被無緣無故扣鈔票，改日貨款被拖延，叫苦不迭。A代理商是從一家國有批發(fā)公司轉(zhuǎn)型過來的，資金、運輸?shù)扔布矫鏇]什么問題，服務(wù)也還能夠，究竟是什么地點出了問題？帶著疑問我去了一趟賣場，賣

17、場的采購對我講：“4個月我才見過他（指A代理商的業(yè)務(wù)主管）兩次，開始他講專門忙，后來總算來了，和他提了一個促銷海報的要求，又讓我左等右等最后錯過了期限。不的超市在搞低價促銷，打電話給他，他滿口承諾解決，但就一直這么拖著。我不扣他們的鈔票，他會認認真真地過來嗎？”專門顯然，A代理商和那家賣場的溝通出現(xiàn)了問題。在我的建議下，A代理商撤換了沒有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)主管，加強了溝通培訓(xùn)，規(guī)定了重點零售客戶的訪問頻率，改良了內(nèi)部治理流程，兩家的合作至今都專門愉快?！案星椤毙枰Ｅ囵B(yǎng)談判技巧和培養(yǎng)感情是中小型代理商的必修課，這不僅在和超市打交道時用得到，在與廠家溝通時也用得著。有關(guān)談判技巧方面的文章太多了，在此我只

18、想強調(diào)兩點：第一，有了談判技巧不等于有了一切；第二，最聰慧的談判者永久是“沒有招數(shù)”或者是不讓對方看到“招數(shù)”的。講起培養(yǎng)感情，許多人專門容易想到“回扣、好處”什么的。但我講的不是這些，用回扣或者賄賂是無法真正解決問題的，縱容賄賂只會使整個社會的商業(yè)道德淪喪，使貪得無厭的人越來越多，最后讓自己寸步難行。我講的培養(yǎng)感情是把對方當朋友，踏踏實實地通過關(guān)懷對方、關(guān)心對方而形成感情。在實際操作中，代理商和超市有專門多問題依舊需要協(xié)商解決的，這時就需要代理商不失時機地去培養(yǎng)這種感情。比如上文提到的那位代理商朋友，有一次一家賣場的外地門店有一個品牌不知什么緣故斷貨了，采購人員問他能不能幫忙跨地區(qū)送一點過去

19、。他二話沒講，一連幫他們送了近一個月的貨，也沒計較運費等，感情自然就培養(yǎng)出來了。另外，逢年過節(jié)、對方生日等等，寄一張小小的明信片、發(fā)一封真情的E-mail，多少也能增進雙方的友誼。銷售策略須完善代理商銷售策略的好壞直接阻礙到終端的結(jié)款情況和自身在終端中的地位。一個好的銷售策略能最大程度地利用資金、獵取利潤及降低風(fēng)險。而預(yù)警系統(tǒng)大伙兒都明白，關(guān)鍵是一個尺度把握的問題。這兩點因為牽涉的頭緒較多，我就直接一項項列舉如下：1.品牌組合：代理商在代理品牌時應(yīng)注意量大的一線品牌要和量小的二線品牌進行組合。所謂一線品牌一般是指市場份額前3位的品牌。代理商手里一定要有幾個拿得出的、超市不得不進的品牌。通常一線

20、品牌的利潤都專門低，因此必須有若干個二線品牌來彌補一線品牌的利潤不足。2.資金交替：各代理品牌的淡旺季最好是交替的，比如冬天做酒和巧克力、夏天做可樂和飲料，這對代理商合理利用資金是有好處的。3.品類接近：代理品牌時應(yīng)注意各品牌間的品類最好是比較接近的，這對操作現(xiàn)代渠道終端是專門重要的，它能夠簡化你的治理，降低進場費用。4.定價策略：代理商應(yīng)依照市場情況合理地制定給予各類終端的供貨價。不要一開始就滿打滿算，如此進終端是方便了，但一有風(fēng)吹草動，如終端提出新要求（事實上終端每年的合同要求都在提高）、廠家在當?shù)赜终伊艘患掖砩痰?，你就沒有退讓的余地了，就會特不被動。另外還要注意，促銷期的供貨價應(yīng)視終端

21、的重要程度分不給予。5.選擇終端：這一點是十分重要的，現(xiàn)在的終端魚龍混雜，沒把握的依舊先等等再講。6.選擇進場：不要過分性急，一下子花大代價把所有品牌品類都分銷到里面去。有些品項（特不是二線品牌或一線品牌的二線品項）一旦被淘汰出來再到里面去就難了。關(guān)于沒有把握的產(chǎn)品，不妨先從外圍做起，從傳統(tǒng)渠道做起，做到一定的銷量后，有把握了再分銷到強勢終端。7.設(shè)定信用額度：不管那個終端往?；乜钊绾螛雍没蚺c你的私人關(guān)系如何樣鐵，一個適當?shù)男庞妙~度依舊特不重要的。到了一定的額度（比如20萬元），就不能再“他訂多少我送多少”如此供貨了。8.設(shè)定預(yù)警系統(tǒng)：回款連續(xù)幾個月都推遲是終端資金出現(xiàn)問題的標志，這時就應(yīng)降低

22、它的信用額度，減少每次送貨金額，直至“前款不結(jié)、后貨不送”。同時，注意緊密觀看，與同行通通氣，經(jīng)常去終端走走，一旦看到有什么大品牌差不多不供貨給該終端了，就抓緊停貨。3如此向廠家要“政策”中小型代理商如何獲得廠家的重視與扶持？那個問題不止讓LK一家公司苦惱，筆者在經(jīng)銷商治理與服務(wù)的實踐中，也常常和類似LK如此規(guī)模的客戶們談到那個話題。在此，筆者愿與LK們一起來探討如何向廠家要“政策”。換位考慮投其所好投其所好？難道要我一味俯首聽命，甚至搖尾乞憐？因此不是。進展中的中小代理商，要和廠家形成“連體人”，需要一個漸進的孕育過程。心急又想吃熱豆腐，如何辦？這時候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”那個“心

23、牢”，換個角度，給自己一個“廠家眼里的好商家”的命題，重新考慮一下自己往常的“要求”，同時再想想推出它們的方法。通過換位考慮后梳理、過濾的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多。現(xiàn)在我們就來做一個如此的列舉，也能夠把它叫做“廠家喜好圖”。（如左圖）廠家眼里的好商家 誠信重于資金，用心重于規(guī)模合伙關(guān)系、所有權(quán)、治理權(quán)明晰對區(qū)域市場有深刻認識，不盲目冒進對代理產(chǎn)品有深刻認識，不沖動投資合作前有一定系統(tǒng)性的人員、市場、財務(wù)預(yù)備注重契約精神，簽約前與簽約后一個樣經(jīng)營者能夠積極引導(dǎo)代理產(chǎn)品的重點推廣理性地分析市場風(fēng)險，并有一定的危機預(yù)備面對市場困難，能夠堅決信心、風(fēng)雨共濟維護廠家信譽，積極推廣品牌信守

24、賬期，不惡意拖款、欠款終端規(guī)范，執(zhí)行既定價格體系分銷去向清晰，市場信息能夠共享不同利潤、規(guī)格、品類的產(chǎn)品銷售比例平衡得當賬目往來清晰，能夠執(zhí)行較規(guī)范的財務(wù)制度穩(wěn)妥經(jīng)營，不貪大求快、急功近利善意合作，不轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險或設(shè)置“合作陷阱”坦誠相待，不搞代理商“地下大聯(lián)盟”以合法手段推廣經(jīng)營，保持良性進展能夠主動配合、積極參與廠家的市場活動能夠不斷改進經(jīng)營思路，適應(yīng)變化能夠做到持續(xù)的銷售增長，不忽漲忽落溝通方便，責(zé)任人明確，家族色彩趨淡上下團結(jié)，目標一致，無內(nèi)部拆臺現(xiàn)象要求合理，有一定打算性，多雙向考慮互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息善始善終，良性解除合作關(guān)系，無遺留問題什么緣故總要看廠家臉色行

25、事??？有代理商會如此講。我們認真看一下上面的“廠家喜好”，不難發(fā)覺，絕大多數(shù)“廠家喜好”事實上和“商家喜好”并不矛盾，同時，大差不多上彼此對應(yīng)、相互成就。也確實是講，假如你能在提“要求”之前，審慎地綜合、雙向考慮一下各自的利益點和共同的利益點，將特不有助于目標的實現(xiàn)。第一，它改變了你的心態(tài)，“要”得更有“底氣”。往常你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性動身，欠缺通盤考慮和雙贏策略，甚至有時候連你自己也明白“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在，你的“要”則更多地體現(xiàn)為“對市場的積極態(tài)度”、“對更大銷售責(zé)任的承擔(dān)”和“對廠家的主動配合”。第二，它改變了你的方法，“要”得更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸?？?、

26、以難制難相脅迫等等方法，不僅不利于引起廠家重視，要不到“政策”，而且有害于合作關(guān)系的進展。即使是以規(guī)范著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也依舊有一定人為掌控的成分，因此，因此，如何要“政策”，如何獲得應(yīng)有甚至額外的重視與扶持，確實是一門學(xué)問。系統(tǒng)考慮講求技巧我們回到LK公司當前的“要求”上來，看看如何關(guān)心它“引起廠家足夠的重視同時能夠追加一定的推廣費用、分擔(dān)市場風(fēng)險”?！罢摺比巳藭?，各自方法不同，什么樣的“要求”容易獲得實現(xiàn)呢？筆者總結(jié)了一個“RPAS四項衡量法”（RPAS分不表示對所提“要求”的四個衡量項，Realistic現(xiàn)實的，Planned打罷了的，Attainable能達到的

27、，Suited匹配的），希望有助于中小代理商們通過事前自檢，推斷“要求”的合理性與“方法”的科學(xué)性。我們結(jié)合LK公司的情形，一一分析。R：指你所提的“要求”是立足于當前市場實情的，有益于改善現(xiàn)實關(guān)系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預(yù)知的。LK公司在向廠家提出“扶持”要求時，要考慮一下當前面臨的現(xiàn)實壓力和問題，把它們排列出來，去掉那些遠期的、不可預(yù)見的要求項。如此，在廠家眼里，你的“要求”確實是現(xiàn)實而合理的、是能解決實際問題的、是能夠明確推斷取舍的。P：生意場中，有這么一類商家讓人專門不行受，他們信奉“會哭的小孩有奶吃”、“政策差不多上無底洞”、“不要白不要，要了接著要”等觀點，并將其作為“商業(yè)準

28、則”。他們不分需求、條件、場合、時刻，想起什么“要”什么、不人有什么也“要”什么，專門多“要求”都沒有通過系統(tǒng)考慮。以LK公司需要廠家支持市場費用為例，最好在提出那個要求的同時，能夠圍繞它，系統(tǒng)講明自己預(yù)想的一些市場舉措和費用打算，以表明你是通過深思熟慮的，是有打算、慎重提出的。不然，誰可不能認為，你不是腦袋一熱而獅子大張口呢？A：這是指你的“要求”要考慮到雙方實際兌現(xiàn)能力和市場一般規(guī)則，不要過分“宏偉”、“遠大”、難以實現(xiàn)。同時，商家提“要求”的過程也是承諾的過程，是想通過對以后的承諾，建立廠家對自己的信心，促進“要求”的實現(xiàn)，因此，中小商家給出承諾時也要慎重，不要“用現(xiàn)在犧牲以后”。不切實

29、際的要求只是一廂情愿，水分太多的承諾會落得兩敗俱傷。對LK公司而言，應(yīng)當在考慮到自己的經(jīng)營能力和廠家的市場預(yù)期后，提出一個適當?shù)膬r碼，不要貪大求高，防止“消化不良”。S：絕大多數(shù)情況下，廠家的支持力度、方式差不多上和商家的銷售規(guī)模、企業(yè)資信、經(jīng)營業(yè)態(tài)、進展態(tài)勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度緊密相關(guān)的，盡管有人際、社會等因素的阻礙，盡管通過“吃喝玩樂”、“嘻笑怒罵”等手段在部分企業(yè)還能開到“小灶”，但從大的方一直講，它們之間存在一個“匹配”的關(guān)系。因此，能夠結(jié)合自身實力、積極與廠家配合、共同把握市場趨勢的中小商家，往往能“近水樓臺先得月”。沒有絕對能“一碗水端平”的廠家，沒有絕對能“放之四海皆準”的政策，只有“匹配”的才是合理的。能夠清晰推斷自身在市場、在廠家中的位置與作用，應(yīng)機而動，是所有會要政策的人的共同點，也是關(guān)鍵點。雙贏考慮優(yōu)