電子商務(wù)案例分析(沃爾瑪為例)課件

1、沃爾瑪成功案例分析 小組人員：張英 彭遠(yuǎn)芳 封美玲沃爾瑪成功案例分析 小組人員：張英 彭遠(yuǎn)芳 封美玲分析框架背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析沃爾瑪成功的原因分析框架背景資料介紹背景資料介紹1962年 山姆沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 (紐約證券交易所代碼：WMT)背景資料介紹1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店 1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)

2、在密蘇里州的華盛頓開(kāi)業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商 1991年向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam（山姆）俱樂(lè)部1992年 山姆沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港搬到深圳。2002年停止采購(gòu)?fù)獍?，年銷(xiāo)售額1900億美元的商品全部交給深圳這個(gè)全球采購(gòu)總部及所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。開(kāi)始進(jìn)軍龐大的日本市場(chǎng)。將收購(gòu)日本第五大連鎖超市西友百貨公司（Seiyu Ltd）最高2/3的股權(quán)。2001年沃爾瑪在

3、全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理念職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類(lèi)型 戰(zhàn)略目標(biāo)范圍 價(jià)格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認(rèn)同 成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 價(jià)格集中 差別化集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì) 整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分 廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活

4、動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專(zhuān)業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持收益維持市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)理念沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)理念：天天平價(jià) 山姆堅(jiān)定不移地堅(jiān)持以薄利多銷(xiāo)贏得利潤(rùn)為原則，以連鎖經(jīng)營(yíng)為營(yíng)銷(xiāo)方式。在進(jìn)貨方面：采取降低成本，采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一

5、進(jìn)貨，買(mǎi)斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算，并和供應(yīng)商合作。在物流方面：沃爾瑪盡可能降低成本，建立了一個(gè)無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的一個(gè)物流系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)理念沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)理念：天天平價(jià)職能戰(zhàn)略 核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?良好的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。薄利多銷(xiāo)；顧客滿(mǎn)意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個(gè)人；注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 ；職能戰(zhàn)略 核心能力沃爾薄利多銷(xiāo)定位在中低收入群；“只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念;Every Day Low Price（天天廉價(jià)）；“永遠(yuǎn)比對(duì)手節(jié)約”；薄利多銷(xiāo)定位在中低收入群；顧客滿(mǎn)意“顧客就是老板”Service to Our Customers （為廣大客戶(hù)服務(wù) ）Exceed

6、ing Customer Expectations “永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)” 顧客滿(mǎn)意“顧客就是老板”不斷創(chuàng)新，追求卓越Strive for ExcellenceSwim upstream尊重個(gè)人Respect for the Individual注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 不斷創(chuàng)新，追求卓越背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)： “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！痹诳傮w決策過(guò)程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠(chéng)懇，并且?guī)缀?/p>

7、每一條合理化的建議都得以試用。沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)： “如果你重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿(mǎn)足了老員工的一種精神慰藉。 重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。培訓(xùn)體系健全。 1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。 2、從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。 例如：中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于個(gè)月。 例如：交叉培訓(xùn)，在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)”計(jì)劃。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需

8、要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。 培訓(xùn)體系健全。 實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。 公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、促銷(xiāo)、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹戰(zhàn)略效果凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。 2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用

9、在銷(xiāo)售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。戰(zhàn)略效果凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化企業(yè)實(shí)力信息化建設(shè)成本優(yōu)勢(shì)服務(wù)與供應(yīng)商的關(guān)系沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。 2001年沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額中約有16.3來(lái)自國(guó)外零售店。來(lái)自國(guó)外的利潤(rùn)為14.6億美元，占總銷(xiāo)售利潤(rùn)的14.2%。 1、海外發(fā)展歷史較短。91年 2、覆蓋國(guó)家和地區(qū)較少。 劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。電子商務(wù)案例分析(沃爾瑪為例)課件 3、沃爾瑪在海外開(kāi)展的并不順利。 例1：中國(guó)市場(chǎng) 沃爾瑪最早希望進(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移

10、師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f(shuō)，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。 2001年，沃爾瑪計(jì)劃當(dāng)年新開(kāi)8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷(xiāo)售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)虧損。 3、沃爾瑪在海外開(kāi)展的并不順利。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。 沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱(chēng)為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。 沃爾瑪在美國(guó)的消費(fèi)者不是以大城市居民為主。家樂(lè)福最早起步于大城市，

11、對(duì)城市消費(fèi)群的把握力很強(qiáng)。 沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地WT經(jīng)營(yíng)1、同電子商務(wù)網(wǎng)站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才加大公益事業(yè)投入威脅（T）1、零售業(yè)的發(fā)展2、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、電子商務(wù)、直銷(xiāo)2、社會(huì)公眾的關(guān)注WO戰(zhàn)略1、開(kāi)展國(guó)際物流業(yè)務(wù)2、嘗試新的擴(kuò)張策略3、在海外市場(chǎng)開(kāi)展并購(gòu)1、大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)2、占領(lǐng)凱馬特原市場(chǎng)份額3、開(kāi)展價(jià)格、服務(wù)戰(zhàn) 機(jī)會(huì)（O）1、海外市場(chǎng)容量2、美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化弱點(diǎn) （W）1、海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、電子商務(wù)開(kāi)展不好3、對(duì)城市消費(fèi)群的把握優(yōu)勢(shì)（S）1、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化2、企業(yè)實(shí)力3、信息化建設(shè)4、成本優(yōu)勢(shì)

12、5、服務(wù) 企業(yè)內(nèi)部 因素企業(yè)外部 環(huán)境WT經(jīng)營(yíng)威脅（T）WO戰(zhàn)略 機(jī)會(huì)（O）弱點(diǎn) （W）優(yōu)勢(shì)（S）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的建設(shè)；進(jìn)一步樹(shù)立良好的公眾形象； 加大公益事業(yè)的投入挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才；開(kāi)展價(jià)格、服務(wù)戰(zhàn)；嘗試新的擴(kuò)張策略。 “農(nóng)村包圍城市”和“中心開(kāi)花”相結(jié)合加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的建設(shè)；沃爾瑪成功的原因一、合理的業(yè)態(tài) 沃爾瑪零售業(yè)態(tài)是沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。購(gòu)物廣場(chǎng)又稱(chēng)超級(jí)購(gòu)物中心，經(jīng)營(yíng)應(yīng)有盡有的生活用品。通過(guò)一站式購(gòu)物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)。購(gòu)物廣場(chǎng)采用超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式。為使顧客免受干擾，賣(mài)場(chǎng)中營(yíng)業(yè)員很少。沃爾瑪實(shí)行夜間售貨制和夜間理貨制，白天只做小量收貨、理貨工作，這樣就使現(xiàn)

13、場(chǎng)十分清凈。沃爾瑪認(rèn)為這是對(duì)顧客的尊重。沃爾瑪成功的原因一、合理的業(yè)態(tài) 沃爾瑪?shù)某晒υ蚨?、一流的顧客服?wù)沃爾瑪放在第一位的是商品對(duì)口。這是公司在采購(gòu)環(huán)節(jié)就反復(fù)強(qiáng)調(diào)的顧客觀念。第二是保證供貨。缺貨不單給顧客帶來(lái)不便，更令沃爾瑪蒙受生意上的損失。第三是良好的購(gòu)物環(huán)境。符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工。實(shí)行員工微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是：“三米”原則，即在三米以?xún)?nèi)要向顧客目光接觸、點(diǎn)頭、微笑、打招呼；保證顧客100%滿(mǎn)意。凡沃爾瑪員工都要知曉?xún)蓷l原則：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條，如果顧客有錯(cuò)，也請(qǐng)參照第一條。 沃爾瑪?shù)某晒υ蚨?、一流的顧客服?wù)沃爾瑪?shù)某晒υ蛉⑼陚涞纳唐凡?/p>

14、購(gòu)管理沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷(xiāo)分離的體制?？偛坎少?gòu)部由20個(gè)人負(fù)責(zé)所有分店商品的采購(gòu)，而分店是一個(gè)純粹的賣(mài)場(chǎng)。沃爾瑪已舍棄了系列化原則，發(fā)現(xiàn)各個(gè)商店80%的銷(xiāo)售額通常由20%的商品創(chuàng)造，稱(chēng)之為“80/20”原則。采購(gòu)員的任務(wù)之一就是經(jīng)常分析這20%中的商品是什么，然后把它采購(gòu)進(jìn)來(lái)。新品購(gòu)進(jìn)后，采購(gòu)員還要注意顧客及商店運(yùn)營(yíng)回應(yīng)，根據(jù)不同情況增加有需求的品種，同時(shí)剔除出售不好的商品。沃爾瑪?shù)某晒υ蛉?、完備的商品采?gòu)管理沃爾瑪成功的原因四、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng) 沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、41個(gè)配銷(xiāo)中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷(xiāo)中心。它們分布在美國(guó)、法國(guó)、中國(guó)等8個(gè)國(guó)家。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)便于使每一家商店了解全球商店的資料。電腦系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一管理，也給采購(gòu)員、商店員工以及供應(yīng)商帶來(lái)了很大的方便。沃爾瑪成功的原因四、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng) 沃爾瑪成功原因五