信息系統(tǒng)項目管理

1、信息系統(tǒng)項目管理張友生吳旭東主編清華大學出版社六、信息系統(tǒng)項目時間管理6.5制定進度計劃制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。 信息系統(tǒng)項目控制的目標雖然是保證項目的最終使用時間，進度、質量、成本這三大目標之間是相互作用、相互影響、互相制約的關系，都是整個項目目標系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，即目標子系統(tǒng)，不可分割對待。項目目標約束項目的目標包括進度、成本、質量三大目標，它們之間有著相互依賴和相互制約的關系。進行進度控制應當在考慮三大目標對立統(tǒng)一的基礎上， 明確進度控制目標， 包括總目標和各階段、各部分的分目標。1周期與進度首先，項目有不可壓縮的最短周期。例如， 工作量是 100 人天的項目，

2、 顯然 100 個人做一天是完不成的，這是客觀規(guī)律。其次，項目計劃編制的項目周期太長也不現(xiàn)實。因為項目臨時團隊組織要完成的是一次性的工作，需要一鼓作氣完成， 如果有意把工作節(jié)奏放慢， 工作效率降低，項目時間拉長就會走另一個極端，導致項目團隊缺乏斗志，軍心渙散，工作積極性下降，以至于再少的工作也干不完。項目管理中有一種叫“學生綜合癥”的說法，意思是，人們干工作一般都會像學生完成作業(yè)那樣，不到最后一天是不會努力工作的。 由此可知，負荷太少的工作安排方式容易助長項目組成員的學生綜合癥，從而導致項目的無限期拖延，時間的拖延又意味著費用的超預算，最后只好宣告失敗。因此，項目有一個最佳的完成周期，這個周期

3、要求項目團隊高效工作才能完成，但同時要注意適當留一些余地， 更不能違反客觀規(guī)律，制定根本不可能實現(xiàn)的時間目標。項目經(jīng)理應該能夠把握上述規(guī)律，審核計劃編制的合理性，發(fā)現(xiàn)項目計劃編制的問題，及早糾正。2周期與成本首先， 要追求最短時間完成項目，則必須付出最高的成本，趕工需要多付出加班費，緊急采購也要付如較多的成本，這是自不待言的事情。同時，因為趕工，對項目人員的素質、技術要求要高得多。還有，趕工往往急急匆匆，極容易造成返工，事倍功半，付出更高的代價。其次， 項目有最經(jīng)濟的成本周期：也就是說 在某一個時段完成， 項目的各項花銷都比較少，當然，追求最低成本，往往需要以適當延長時間為代價。第三， 進度規(guī)

4、劃得太長，又有人員效率問題：項目周期每拉長一天，項目團隊就多一天的花銷，項目收效的時間也拖延一天，預期受益減少的風險和項目失敗的風險同時在積累。過了最低成本點，周期越長，成本會積累得越高。3周期與質量如果要追求短時間完成項目， 那么錯誤率就會比較高， 質量必然下降； 一個比較合適的進度完成， 錯誤率較低， 是理想的時間點； 如果再拖延下去， 可能會由于團隊工作壓力不夠。拖拖拉拉，或是多次返工造成錯誤率上升。認識到信息系統(tǒng)項目的成本目標、 進度目標、 質量目標三者之間的關系， 明確了三大目標是一個不可分割的系統(tǒng)，在進行進度控制時需要注意以下事項。(1)力求三大目標的統(tǒng)一。在對信息系統(tǒng)項目進行進度

5、規(guī)劃時，必須要注意統(tǒng)籌兼顧。合理確定進度目標。 在項目經(jīng)理需求和目標之間， 三大目標之間進行反復協(xié)調， 力求做到需求與目標的統(tǒng)一，三大目標的統(tǒng)一。(2)要針對整個目標系統(tǒng)實施控制。由于三大目標構成了一個統(tǒng)一的整體目標系統(tǒng)。信息工程項目的目標控制就必須針對整個目標系統(tǒng)實施控制， 防止信息系統(tǒng)項目在實施過程中發(fā)生盲目追求進度目標而沖擊或干擾其他目標的現(xiàn)象。(3)追求目標系統(tǒng)的整體效果。在實施進度控制過程中，應該以實現(xiàn)信息系統(tǒng)項目的整體目標系統(tǒng)作為衡量目標控制效果的標準， 追求目標系統(tǒng)整體效果， 做到各目標的互補。 例如，實際工期延長了，能否通過罰款得到費用方面的補償。如果制定的項目進度計劃既可行又

6、優(yōu)化， 充分考慮到項目進展的連續(xù)性、 均衡性， 則不但可以使工期縮短，而且有可能獲得較好的質量和較低的費用。關鍵路徑法關鍵路徑法 (Critical Path Method ， CPM)是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM 法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。CPM 算法的核心思想是將WBS 分解的活動按邏輯關系加以整合，統(tǒng)籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。1關鍵路徑因網(wǎng)絡圖中的某些活動可以并行地進行，所以完成工程的最少時間是從開始節(jié)點到結束節(jié)點的最長路徑長度，稱從開始節(jié)點到結束節(jié)點的最長路徑為關鍵路徑（臨界路徑），關鍵路徑

7、上的活動為關鍵活動。在網(wǎng)絡圖中，如果邊上的權表示完成該活動所需的時間，則稱這樣的網(wǎng)絡圖為AOE 網(wǎng)絡。例如，圖6-4 表示一個具有10 個活動的某個工程的AOE網(wǎng)絡。圖中有7 個節(jié)點，分別表示事件 1 7，其中 1 表示工程開始狀態(tài)，7 表示工程結束狀態(tài)，邊上的權表示完成該活動所需的時間。因 AOE 網(wǎng)絡中的某些活動可以并行地進行，所以完成工程的最少時間是從開始節(jié)點到結束節(jié)點的最長路徑長度，稱從開始節(jié)點到結束節(jié)點的最長路徑為關鍵路徑（臨界路徑），關鍵路徑上的活動為關鍵活動。為了找出給定的AOE 網(wǎng)絡的關鍵活動， 從而找出關鍵路徑，先定義幾個重要的量：Ve（ j）、Vl （ j）：節(jié)點 j 事件

8、最早、最遲發(fā)生時間。e（ i）、 l （i）：活動 i 最早、最遲開始時間。從源點 V1 到某節(jié)點Vj 的最長路徑長度，稱為事件Vj 的最早發(fā)生時間，記做Ve（ j）。 Vej ）也是以 Vj 為起點的出邊 所表示的活動無用。九、信息系統(tǒng)項目人力資源管理項目中的所有活動，歸根到底都是由人來完成的，人是決定項目成敗的關鍵因素。尤其是信息系統(tǒng)項目，合格人選很難找到和保留在項目中，有效地管理項目人力資源，是項目管理者認為最困難的事情。項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。隨著項目的進展，項目團隊成員的類型和數(shù)量可能頻繁變化。盡管項

9、目團隊成員各有不同的角色和職責，但讓他們全員參與項目規(guī)劃和決策仍是有益的。 團隊成員盡早參與，既可使他們對項目規(guī)劃工作貢獻專業(yè)技能，又可以增強他們對項目的責任感。項目管理團隊是項目團隊的一部分，負責項目管理和領導活動，如各項目階段的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、控制和收尾。項目管理團隊也稱為核心團隊、執(zhí)行團隊或領導團隊。對于小型項目 項目管理職責可由整個項目團隊分擔，或者由項目經(jīng)理獨自承擔。為了更好地開展項目 項目發(fā)起人應該與項目管理團隊一起工作，特別是協(xié)助為項目籌資、明確項目范圍、監(jiān)督項目進程以及影響他人。9.1 制定人力資源計劃項目人力資源計劃是指根據(jù)項目管理計劃和實際需求，對項目角色、 職責以

10、及請示匯報關系進行確定、 分配并分派。確定的角色、職責和請示匯報關系可以分配到個人或團隊，這些個人和團隊可能是項目組織的某一部分，也可以是項目組織外部的機構和人員，例如客戶代表、供應商等。制定人力資源計劃的目的，在于讓高層管理者和項目經(jīng)理必須明白什么類型的人員是保證項目成功的關鍵，他們需要具備什么樣的技能。如果項目需要優(yōu)秀的Java 開發(fā)人員，人力資源計劃就需要反映這個需求；如果項目成功的關鍵是需要一流的系統(tǒng)分析員，人力資源計劃也要重點描述。在大多數(shù)項目中，項目人力資源計劃編制過程主要作為項目最初階段的一部分，在項目全生命周期中， 應當經(jīng)常性地復查，以保證人力資源計劃的持續(xù)適用性，如果最初的人

11、力資源計劃不再有效，應當立即修正。由于項目組織結構會對項目的溝通需求產(chǎn)生重要影響，制定人力資源計劃過程總是與規(guī)劃溝通過程緊密聯(lián)系。在編制人力資源計劃時，要注意到項目成本、進度、質量及其他因素的相互影響，同時也應注意其他項目對同類人員的競爭，所以項目要有備選人員。技術與工具制定人力資源計劃的技術和工具主要有組織結構圖、組織分解結構 ( Organizational Breakdown Structure ， OBS)、責任分配矩陣（ Responsibility Assignment Matrix ，RAM ）、人力資源模板和非正式的人際網(wǎng)絡。 無論采用何種形式， 都要確保每一個工作包只能有一個

12、明確的責任人，而且每個項目團隊成員都非常清楚自己的角色和職責。1組織結構圖在已經(jīng)明確項目所需要的重要技能和何種類型的人員的基礎上， 項目經(jīng)理根據(jù)信息系統(tǒng)項目的特點和實際項目的需求， 以及已識別的項目角色、 職責、報告關系，構建項目的組織結構圖。例如，圖9-1 是希賽 EAM 項目的組織結構圖。圖 9-1 組織結構圖2組織分解結構項目的技術路線確定之后，就可以通過 WBS 來創(chuàng)建可管理的任務元素和定義這些任務的工作內容，這部分內容已在項目范圍管理章節(jié)中闡述，這里不再贅述。項目工作分解成可管理的任務元素之后，項目經(jīng)理就可以根據(jù)各部門的具體情況，將任務分配到適合的組織單元，項目管理團隊通常用OBS

13、來構思這一過程。OBS 建立在一般組織結構圖的基礎上，根據(jù)組織各部門的具體單元將一般組織結構圖進行更詳細的分解。OBS與 WBS 類似，區(qū)別在于 OBS不是按照項目可交付成果的分解組織，而是按照組織所設置的部門、 單位和團隊而組織，把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。通過這種方式，某個運營部門 （例如測試部門） 只要找到自己在 OBS中的位置， 就可以了解所有該做的事情。3責任分配矩陣在制作完OBS之后，項目管理團隊就可以開發(fā)RAM 了， RAM 為項目工作（用WBS 表示）和負責完成工作的組織（用OBS表示）建立一個映射關系，即將WBS 中的每一項工作指派到 OBS中的執(zhí)行人員，從而形成

14、的一個矩陣。RAM 按期望的詳細程度將工作分配給負責具體工作的組織、團隊或個人。對大型項目來說，將具體工作分配給部門或團隊會更有效；對于小型的項目而言，將 WBS 中的每一項工作分配給個人會是更好的形式。RAM 還可以用來定義項目的角色和職責，這種RAM 包括了項目干系人，使得項目經(jīng)理與項目干系人之間的溝通更加方便有效。例如，表9-1 給出了希賽 EAM 項目的一個 RAM，展示了一個項目的干系人是否參加或者負責項目中的某項活動，是否對項目的某項任務提供輸入、進行評審等。表 9-1 項目干系人的角色和職責項目經(jīng)理應用開發(fā)人員網(wǎng)絡工程師專家開發(fā)應用軟件ACP測試應用軟件APP應用軟件打包RRP測

15、試發(fā)布應用軟件RRC安裝部署應用軟件APC說明： A= (Approve)批準； R= (Reviews)評審； P= (Participant)參加； C=( Creator)建立。4人力資源模板雖然每個項目都是獨一無二的，但大多數(shù)項目在某種程度上都有類似的地方。運用一個以前類似項目的相應文檔（例如，任務或職責的定義、匯報關系、組織架構圖和職位描述等）有助于減少疏漏重大職責，加快項目人力資源的編制。5非正式的人際網(wǎng)絡非正式的人際網(wǎng)絡也稱為交際。通過在本單位內或本行業(yè)內的非正式的人際交流，有助于了解那些能影響人員配備方案的人際關系因素。 人力資源相關的人際網(wǎng)絡活動包括積極主動的交流、 餐會、非

16、正式的交流和行業(yè)會議。 雖然集中進行的人際網(wǎng)絡活動在項目開始時非常有用，但是在項目開始前進行的定期溝通更為重要。人力資源計劃作為項目管理計劃的一部分，人力資源計劃是關于如何定義、 配備、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南。一般來說，人力資源計劃應該包括（但不限于）角色與職責、項目組織結構圖、人員配備管理計劃 3 個部分。1角色和職責在羅列項目所需的角色和職責時，需考慮下述各項內容：(1)角色。說明某人負責項目某部分工作的一個名詞。項目角色的例子包括程序員、軟件設計師、網(wǎng)絡工程師、軟件評測師、系統(tǒng)分析師等。在人力資源計劃中，應該清楚地界定和記錄各角色的職權、職責和邊界。(2)職權。使用項目

17、資源、做出決策以及簽字批準的權力。例如，下列事項都需要由具有明確職權的人來做決策： 選擇活動的實施方法、 質量驗收以及如何應對項目偏差等。 當個人的職權水平與職責相匹配時，團隊成員就能最好地展開工作。(3)職責。為完成項目活動，項目團隊成員應該履行的工作。(4)能力。為完成項目活動，項目團隊成員所 需具備的技能和才干。如果項目團隊成員不具備所需的能力， 就不能有效地履行職責。 項目管理團隊一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責不匹配，就應主動采取措施，例如，安排培訓、招募新成員、調整進度計劃或工作范圍等。2項目組織結構圖項目組織結構圖以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系?；陧椖康男枰?， 項目組織結構圖可

18、以是正式的或非正式的，非常詳細的或高度概括的。例如，一個3000 人的災害應急團隊的項目組織結構圖，要比僅有2。人的內部項目的組織結構圖詳盡得多。3人員配備管理計劃作為項目管理計劃中的人力資源計劃的一部分，人員配備管理計劃描述何時以及如何滿足項目對人力資源的需求。應該在項目期間不斷更新人員配備管理計劃，以指導持續(xù)進行的團隊成員招募和發(fā)展活動。人員配備管理計劃的內容因應用領域和項目規(guī)模而異-但都應包括以下內容：(1)人員招募。在規(guī)劃項目團隊成員招募工作時，需要考慮一系列問題。例如，從組織內部招募， 還是從組織外部的簽約供應商招募？團隊成員必須集中在一起工作，還是可以遠更離分散辦公？項目所需各級技

19、術人員的成本分別是多少？組織的人力資源部門和職能經(jīng)理們能為項目管理團隊提供多少幫助？(2)資源日歷。人員配備管理計劃需要按個人或小組來描述項目團隊成員的工作時間框架， 并說明招募活動何時開始?？捎糜谌肆Y源管理的一種繪圖工具是資源直方圖。這種柱形圖顯示在整個項目期間每周（或每月） 需要某人、 某部門或整個項目團隊的工作小時數(shù)?？稍谫Y源直方圖中畫一條水平線，代表某特定資源最多可用的小時數(shù)。如果柱形超過該水平線，就表明需要采用資源平衡策略，如增加資源或修改進度計劃。例如，圖9-2 是希賽EAM 項目中的系統(tǒng)分析師的資源直方圖。圖 9-2資源直方圖示例(3)人員遣散計劃。 事先確定遣散團隊成員的方法

20、與時間，對項目和團隊成員都有好處。一旦將團隊成員從項目中遣散出去，項目就不再負擔與這些成員相關的成本，從而節(jié)約項目成本。 如果已經(jīng)為員工安排好向新項目的平滑過渡，則可以提高士氣。人員遣散計劃也有助于減輕項目過程中或項目結束時可能發(fā)生的人力資源風險。(4)培訓需要。如果預計到團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個培訓計劃，并將其作為項目的組成部分。 培訓計劃中也可說明應該如何幫助團隊成員獲得相關證書， 以提高他們的工作能力，從而使項目從中受益。(5)認可與獎勵。需要用明確的獎勵標準和事先確定的獎勵制度，來促進并加強團隊成員的優(yōu)良行為。 應該針對團隊成員可以控制的活動和績效進行認可與獎勵。 例如，因實現(xiàn)成本目標而獲獎的團隊成員， 就應該對費用開支有適當?shù)臎Q定權。 在獎勵計劃中規(guī)定發(fā)放獎勵的時間，可以確保獎勵能適時兌現(xiàn)而不被遺忘。(6)合規(guī)性。人員配備管理計劃中可包含一些策略，以遵循適用的政府法規(guī)、工會合