管理講義組織精品課件

1、管理講義組織1第1頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二第一章 組織設計基礎2第2頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二一、組織的含義（一）作為組織工作對象的“組織”（二）作為組織工作或組織職能的“組織” 組織設計和再設計（組織變革）（三）作為組織工作結(jié)果的“組織” 組織框架、組織結(jié)構(gòu)二、組織工作的重要性 整體力量的匯集和放大效應3第3頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二三、組織設計的概念與任務（一）概念：組織設計就是對企業(yè)或其他組織開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間和地點把工作所需要的各方面力量有效地組合到一起

2、的一項管理活動過程。（二）任務 1、職務分析與設計 目標活動分解組織內(nèi)各項作業(yè)和管理活動相應設置職務類別和數(shù)量各職務的職責權(quán)限和人員素質(zhì)4第4頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二 2、部門劃分與層次設計 3、結(jié)構(gòu)形成（組織機構(gòu)系統(tǒng)圖、職務說明書）合成各個部門合成更大的 部門形成組織 層次各種職務5第5頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二四、組織設計的原則（一）目標至上、職能領先原則（二）管理幅度原則（三）統(tǒng)一指揮原則（四）權(quán)責對等原則（五）因事設職與因人設職相結(jié)合的原則6第6頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二第二章 組織的基本問題7

3、第7頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二一、管理幅度與管理層次（一）高聳型組織與扁平型組織（二）管理幅度和組織規(guī)模對管理層次的影響（三）確定有效管理幅度的影響因素 1、工作能力（主管與下屬） 2、工作內(nèi)容和性質(zhì) （1）主管所處工作層次（層次越高，幅度越?。?（2）下屬工作的相似性 （3）計劃的完善程度 （4）非管理性事務的多少 8第8頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二 3、工作條件 （1）助手的配備情況 （2）信息手段的配備情況 （3）工作地點的接近性 4、工作環(huán)境（穩(wěn)定幅度大，不穩(wěn)定幅度小）9第9頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期

4、二二、集權(quán)與分權(quán)（一）職權(quán)及分布：集權(quán)與分權(quán)（決策權(quán)的分布）（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 1、經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動的性質(zhì)。 2、組織的規(guī)模和空間分布廣度。 3、決策的重要性和管理者的素質(zhì)。 4、對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。 5、組織的歷史和領導者個性的影響。10第10頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（三）過分集權(quán)的弊端 1、減低決策質(zhì)量和速度。 2、降低組織的適應能力。 3、高層管理者陷入日常管理事務，難于集中精力處理企業(yè)發(fā)展的重大問題。 4、降低組織成員的工作熱情，妨礙后備管理人員的培養(yǎng)。（四）分權(quán)的標志（決策權(quán)限的分配狀況） 1、中低層管理者

5、所涉及的決策的數(shù)量和類型。 2、整個決策過程的集中程度。 3、下屬決策受控制的程度。11第11頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（五）分權(quán)的實現(xiàn)途徑 1、改變組織設計中對管理權(quán)限的制度分配組織變革。 2、促成主管人員在工作中的充分授權(quán)。 （1）授權(quán)：上級管理者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的下屬的行為。實質(zhì)是管理者能力的延伸。 （2）授權(quán)的步驟任務的 分派職權(quán)的 授予職責的 明確 監(jiān)控權(quán)的 確認12第12頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二三、直線與參謀（一）職權(quán)關(guān)系：直線與參謀 1、直線：指揮與命令，即決策與行動的權(quán)利。 2、參謀：

6、服務與協(xié)助，即思考、籌劃、建議權(quán)力。 3、關(guān)系：相互配合、補充，有效發(fā)揮協(xié)同作用。（二）參謀職權(quán)的類別（由小到大） 1、建議權(quán) 2、強制協(xié)商權(quán) 3、共同決定權(quán) 4、職能職權(quán)13第13頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（(三)直線與參謀的矛盾導致組織低效率 1、偏重于直線，保證命令統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮 2、偏重于參謀，參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。(四)正確發(fā)揮參謀的作用 1、明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方職權(quán)關(guān)系與存在價值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎； 2、必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領域內(nèi)的職能職權(quán)，提高參謀人員的工作積極性； 3、直線經(jīng)理要為

7、參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲取有價值的支持。14第14頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二四、分工與協(xié)調(diào)（一）專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設計的一條基本原則（二）專業(yè)化分工的優(yōu)點和缺陷（三）現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢 1、機構(gòu)職能綜合化 2、業(yè)務流程整合化 業(yè)務流程重組（BRP）：利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對業(yè)務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以取得質(zhì)量、成本、業(yè)務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動。特點是：顯著、根本、流程、重新設計。（四）水平型組織（扁平型組織）的特點15第15頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二五、正式組織與非正

8、式組織（一）非正式組織伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而形成（二）正式組織與非正式組織的特點正式組織非正式組織目的性自發(fā)性正規(guī)性內(nèi)聚性穩(wěn)定性不穩(wěn)定性16第16頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二 （三）非正式組織的影響作用 1、積極作用：為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 2、消極作用：非正式組織目標與正式組織目標的沖突可能造成消極影響；非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新惰性。17第17頁，共46頁，2022年，

9、5月20日，8點10分，星期二（四）對待非正式組織的策略 1、允許、鼓勵其存在，為其形成創(chuàng)造條件，并使之與正式組織相吻合，以充分發(fā)揮其積極作用。 2、建立、宣傳正確的組織文化，影響、改變非正式組織的行為規(guī)范，從而發(fā)揮非正式組織的積極作用。18第18頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二第三章 常見企業(yè)組織形式19第19頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二常見組織形式 直線制 職能制 直線職能制 矩陣制 事業(yè)部制 集團控股公司型 網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)20第20頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二一、直線制（一）特點 企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均由各級

10、主管人員直接進行指揮和管理，不設參謀人員和機構(gòu)，至多只有幾名助理協(xié)助廠長（經(jīng)理）工作，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務的分配和運作，都是在廠長（經(jīng)理）的直接指揮下完成的。（二）優(yōu)點 管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，反應靈活，秩序和紀律的維護較為容易。21第21頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（三）缺點 對管理工作沒有分工，管理工作簡單粗放，成員之間及各單位之間缺乏橫向聯(lián)系。管理者退休后，難于馬上找到繼任者。22第22頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二二、職能制（一）特點 管理分工，設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，由他們在各自負責

11、的業(yè)務范圍內(nèi)向直線系統(tǒng)直接下達命令和指示。各級單位負責人除了要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域內(nèi)的指揮。（泰勒）（二）優(yōu)點 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作細致深入，對下級工作指導比較具體。職能部門的作用如果發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人管理能力的不足。23第23頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（三）缺點 多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮。職能部門之間的矛盾導致下級無所適從。24第24頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二三、直線職能制（一）特點 只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)利，而各級職能機構(gòu)只作為行

12、政負責人的參謀發(fā)揮作用，對下級發(fā)揮業(yè)務指導作用。部分職能機構(gòu)只有在被授權(quán)時才擁有一定的命令權(quán)。（二）優(yōu)點 保證集中統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。25第25頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（三）缺點 1、各職能部門缺乏信息的橫向溝通，本位主義，引發(fā)組織運行中的矛盾和不協(xié)調(diào)。 2、職能部門的授權(quán)過大會干擾直線指揮系統(tǒng)的運行。 3、組織彈性不足，對環(huán)境的變化反應遲緩。 4、不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。26第26頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二四、矩陣制（一）特點 在直線職能制基礎上，按照項目增設橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣。（二

13、）優(yōu)點 1、加強橫向聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。 2、專業(yè)人員和設備隨調(diào)隨用、機動靈活，保持較高利用率，也提高了組織的靈活性和應變性。 3、有助于培養(yǎng)合作精神和全局觀念，工作中不同角度的思想相互激發(fā)，易取得創(chuàng)新性成果。27第27頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（三）缺點 1、位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，不易樹立責任心。 2、組織中存在雙重職權(quán)，難于分清責任。28第28頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二五、事業(yè)部制（一）適用于在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)（二）特點分權(quán)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、銷售渠道、顧客

14、等劃分事業(yè)部或分公司。 總公司：投資決策中心 事業(yè)部：自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心 下屬生產(chǎn)單位：成本中心29第29頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（三）優(yōu)點 1、多種經(jīng)營的專業(yè)化管理與公司總部的集中統(tǒng)一領導結(jié)合，總公司和事業(yè)部間形成明確的責權(quán)利關(guān)系。 2、事業(yè)部以利潤責任為核心，既能保證公司獲得穩(wěn)定的收益，又有利于調(diào)動中層管理人員的積極性。 3、有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。30第30頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二 （四）缺點 1、對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高 2、各事業(yè)部職能部門重復設置，職能重復，管理費用高 3、各事業(yè)部出于自身利益

15、，對公司資源和共享市場 的不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，總公司協(xié)調(diào)任務加重 4、總公司與事業(yè)部之間的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系難于處理 5、公司面臨有利、較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境31第31頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（五）實行事業(yè)部制應具備的條件 1、具有劃分事業(yè)部的條件 2、事業(yè)部之間的相互依存（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝、功能，擁護、銷售渠道類似或互補） 3、有效保持和控制事業(yè)部間的適度競爭 4、具有管理各事業(yè)部的有效手段（經(jīng)濟的、行政的）32第32頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二六、集團控股型組織機構(gòu)（一）特點 核心企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成企業(yè)間的密切、長期聯(lián)系。（二）組織結(jié)構(gòu) 1

16、、集團公司（母公司） 2、子公司（絕對控股或相對控股） 3、關(guān)聯(lián)公司（一般性參股） 4、協(xié)作企業(yè)（長期業(yè)務協(xié)作關(guān)系）（三）產(chǎn)權(quán)控制手段 母公司向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，影響子公司的經(jīng)營決策。33第33頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二七、網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)（一）含義 網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。（二）特點 1、利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段。 2、與外部的分工協(xié)作依靠契約關(guān)系（而非產(chǎn)權(quán)關(guān)系）。 3、公司內(nèi)部只有一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)督公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外

17、部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。（三）動態(tài)聯(lián)盟與虛擬聯(lián)盟34第34頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二第四章 人員配備35第35頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二一、人員配備的任務、程序和原則（一）人員配備的任務 1、從組織需要的角度看，人員配備必須保證組織機構(gòu)的每個崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊伍的建設，建立起員工對于組織的忠誠感。 2、從員工個人角度看，應力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，使每個人的知識、能力和素質(zhì)在工作中得到發(fā)展和提高。36第36頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（二）人員配備工作的程序 1、

18、確定人員需要量（以職務數(shù)量和類型為依據(jù)） 2、選配人員 3、制定和實施人員培養(yǎng)計劃（三）人員配備的原則 因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡原則37第37頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定（當前和未來） 組織規(guī)模、機構(gòu)和崗位設置情況、管理人員的流動性和穩(wěn)定性（二）管理人員的來源 外部選聘與內(nèi)部提拔（各有何優(yōu)點和缺點）（三）管理人員選聘的標準 強烈的管理欲望、政治的品質(zhì)、冒險的精神、作出正確決策的能力、實現(xiàn)有效溝通的技能38第38頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二（四）管理人員的選聘程序和方法 1、公開招聘 2、粗選

19、 3、對初選合格者進行知識和能力的考核 4、民意測驗 5、選定合格者39第39頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二三、管理人員的考評（一）目的和意義 1、為確定人員報酬提供依據(jù) 2、為組織人事調(diào)整提供依據(jù) 3、為開展管理人員培訓工作提供指導 4、促進有關(guān)部門人員相互學習和內(nèi)部溝通（二）考評的內(nèi)容（貢獻和能力）（三）考評程序和方法 1、確定考評內(nèi)容 2、選擇考評者 3、分析考評結(jié)果，辨別誤差 4、根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)人事檔案40第40頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二四、管理人員的培訓（一）管理人員培訓的意義（二）管理人員培訓的內(nèi)容 1、發(fā)展能力 2、更新知識 3、改變態(tài)度 4、傳遞信息（三）培訓方法 1、工作輪換 2、設置助理職務 3、臨時職務代理41第41頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二 第五章 組織變革42第42頁，共46頁，2022年，5月20日，8點10分，星期二一、誘發(fā)組