物流案例與實(shí)踐歷年真題090(含答案)物流職業(yè)經(jīng)理資格證書(shū)

1、物流案例與實(shí)踐二2022 年 11 月中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理資格證書(shū)考試(中級(jí))物流案例與實(shí)踐(二)(課程代碼：5375)案倒一(24某計(jì)算機(jī)公司是一家大型IT訂單的要求，兩家工廠之間可以相互調(diào)貨。 該計(jì)算機(jī)公司的供給商依據(jù)產(chǎn)品的不同，其分布也不一樣，其核心零部件，包括CPU、打印機(jī)機(jī)芯的供給商分布于美國(guó)、日本、加坡等地，輔料以及包裝材料供給商主要信任于國(guó)內(nèi)資源。在銷(xiāo)售過(guò)程中承受代理商銷(xiāo)售的方式。IT2022IT500251、2、324利用波特的競(jìng)爭(zhēng)性理論分析公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。(10 分)描述該公司的供給鏈構(gòu)造，并用圖形表示出來(lái)。(8 分)案例一：I.(10競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參加。 (2)替代品的威逼。(3)

2、購(gòu)置者的還價(jià)。(4)選購(gòu)還價(jià)力量。(5)同行競(jìng)爭(zhēng)。2.(8(1手中。283.(6(1)對(duì)供給商：延長(zhǎng)應(yīng)付賬期，優(yōu)化供給商構(gòu)造，降低選購(gòu)本錢(qián)(2)物流環(huán)節(jié)內(nèi)部：優(yōu)化供給鏈構(gòu)造，降低物流本錢(qián)。(3)客戶：提高交付水平，增加公司競(jìng)爭(zhēng)力。案例二24一行業(yè)的企業(yè)比較多，競(jìng)爭(zhēng)劇烈，所以對(duì)該公司而言，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是獵取競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)的途徑之一。責(zé)，公司指派網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，聘用遞送員安排到各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。其次種是加盟模式。公司以特許加盟的機(jī)制，吸納社會(huì)資源，由加盟者投資建立網(wǎng)點(diǎn)。4、5、624(4 分) (8?(12案例二4.(4風(fēng)險(xiǎn)。5.(8(1)直營(yíng)模式優(yōu)點(diǎn)：保證對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的把握；保證對(duì)客戶的效勞水平。(2)直營(yíng)模式缺點(diǎn)：初

3、始投資大。加盟模式優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約初始投資，能快速擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)。6.(12(1)直營(yíng)模式的挑戰(zhàn)(6網(wǎng)點(diǎn)快速增加造成網(wǎng)點(diǎn)治理人員的缺乏，而內(nèi)部治理人員培育需要時(shí)間；網(wǎng)點(diǎn)的本錢(qián)把握；網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)中可能消滅資金缺乏問(wèn)題；(2)加盟模式的挑戰(zhàn)(6與加盟網(wǎng)點(diǎn)的利益安排；加盟網(wǎng)點(diǎn)的撤消對(duì)公司效勞的影響；加盟網(wǎng)點(diǎn)的有效治理問(wèn)；案例三(262153由于客戶一般會(huì)對(duì)產(chǎn)品提出一些具體的特別要求，因此公司在接到客戶下訂單后才開(kāi)頭安排生產(chǎn)。MRPSX002，系統(tǒng)12MRP(170l2來(lái)源前置器SXSXOI機(jī)芯)SX001SX002SX003外購(gòu)213SX004自制2SX02(把握面板)SX005外購(gòu)1SX006自制5SX03(傳動(dòng)

4、裝置)SX007自制6SX003外購(gòu)3SX008外購(gòu)1SX04SX009外購(gòu)1周SX010外購(gòu)2周SX003外購(gòu)3天7、8、9、10，267.請(qǐng)畫(huà)出產(chǎn)品SX(5產(chǎn)品SX?(5簡(jiǎn)述MRP(10)199.(10MRP從產(chǎn)品完工時(shí)間倒推出零部件的開(kāi)頭加工時(shí)間和開(kāi)頭選購(gòu)時(shí)問(wèn)。(2)為企業(yè)可能帶來(lái)的好處：MRP通過(guò)執(zhí)行MRP10.(6(1)可能會(huì)導(dǎo)致客戶訂單無(wú)法按時(shí)完成。(2)可能會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存的增加或缺貨。案例四(計(jì)26分)20035l.615。301.3。55200598，Sl1、12、1326(412.假設(shè)依據(jù)物流經(jīng)理增配送中心的建議，物流本錢(qián)占銷(xiāo)售額的比例是多少?假設(shè)從利潤(rùn)角度來(lái)看，你作為公司的主管

5、是否同意增加配送心的要求。為什么?(要求列出計(jì)算過(guò)程)(10(12案例四1l.(4(1)效勞水平的增加勢(shì)必引起物流本錢(qián)的增加。(2)兩者增加的幅度是非線性關(guān)系。/售額為：(2)不同意增配送中心的建議。=12020013.(12(2)降低的措施。2022 年 5 月中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理資格證書(shū)考試中級(jí)物流案例與實(shí)踐二 試卷053753 100 150 分鐘。22YITPC、打印機(jī)、效勞器、通訊交換設(shè)備等。隨著ITIBMHPY應(yīng)通過(guò)縮減供給鏈本錢(qián)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力為此他讓助手收集了過(guò)去一年事業(yè)部物流運(yùn)作費(fèi)用數(shù)據(jù)。60300180720360上本錢(qián)分為選購(gòu)物流本錢(qián)、制造物流本錢(qián)、銷(xiāo)售物流本錢(qián)三個(gè)大類(lèi)，分別

6、由不同部門(mén)把握。王強(qiáng)意識(shí)到如此高的供給鏈本錢(qián)己成為Y 依據(jù)以上案例供給資料，請(qǐng)答復(fù)以下問(wèn)題l、2、3、422結(jié)合案例，Y 公司供成鏈的三大類(lèi)本錢(qián)分別包括哪些工程?(6 分)(請(qǐng)列出計(jì)算過(guò)程)(4Y?(4?(8案例一：1.(1)選購(gòu)物流本錢(qián)包括選購(gòu)運(yùn)費(fèi)、報(bào)關(guān)費(fèi)用(3)銷(xiāo)售物流本錢(qián)包括成品倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、客戶訂單發(fā)運(yùn)費(fèi)用。2(1)供給鏈總本錢(qián)=選購(gòu)物流本錢(qián)+制造物流費(fèi)用+銷(xiāo)售物流費(fèi)用=540+60+300+180+360+360+480+720=3000(萬(wàn)元)(2)選購(gòu)物流本錢(qián)比例=(540+6030O0=20制造物流費(fèi)用比例=300+180+360+360)3000=40銷(xiāo)售物流費(fèi)用比例=(480+

7、720)3000=40可能的弊端各部門(mén)只能看到部門(mén)負(fù)責(zé)的本錢(qián)。得不到供給鏈總本錢(qián)，不易從供給鏈角度考慮本錢(qián)問(wèn)題。4.降低供給鏈本錢(qián)的途徑是什么?(1)從供給鏈的角度降低物流本錢(qián)(2)優(yōu)化物流效勞構(gòu)建高效率的物流系統(tǒng)(5)應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)(6)標(biāo)準(zhǔn)化24F屬的制造事業(yè)部但還是相互獨(dú)立運(yùn)作。公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)作覺(jué)察，各事業(yè)部原材料庫(kù)存量很大很多事業(yè)部存儲(chǔ)的原料是一樣的，但各事業(yè)部相互之間并不知道。F調(diào)整選購(gòu)權(quán)限，把原來(lái)各事業(yè)部的選購(gòu)權(quán)集中到公司，全部物料由公司集中選購(gòu)。但此打算一出5、6、7、824結(jié)合案例，分析 F 公司消滅大量原料庫(kù)存的緣由有哪些?(4 分)很多公司合并成一家公司，這樣做的緣由

8、是什么?(6 分)分析為什么 F 公司的制造事業(yè)部抵抗公司集中選購(gòu)權(quán)限的打算。(6 分)8F?(829RR于插單，公司先是檢查成品庫(kù)存，假設(shè)成品庫(kù)存不能滿足客戶的訂單，或是客戶要求配方的產(chǎn)品，公司參照訂單的時(shí)間要求馬上重制定生產(chǎn)打算，安排生產(chǎn)。R12同時(shí)降低每個(gè)批次的產(chǎn)量，這引起了生產(chǎn)部門(mén)的不滿，生產(chǎn)部門(mén)與打算部門(mén)為此事經(jīng)常發(fā)生爭(zhēng)吵。9、10、l1、12、l3，29R?(3 R 公司插單生產(chǎn)方式要求公司應(yīng)具備哪些方面的力量?(6 分) ?(412.可能是哪些因素導(dǎo)致RR?(12l3可以承受什么方法較快地解決R?(4案例二：5.(1)各事業(yè)部在選購(gòu)材料時(shí)，只考慮自己的需求，不考慮其它部門(mén)是否有一

9、樣材料也無(wú)法調(diào)劑余缺。(2)各事業(yè)部之間缺乏良好的溝通。(3)各事業(yè)部選購(gòu)的決策可能消滅過(guò)失，導(dǎo)致材料庫(kù)存高。6.(1)通過(guò)合并，自身規(guī)模擴(kuò)大，增加在其客戶飛機(jī)制造商的地位。(2)通過(guò)合并，自身規(guī)模擴(kuò)大增加其對(duì)供給商的話語(yǔ)權(quán)。(3)通過(guò)合并可以共享企業(yè)資源，產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。7.(1)響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)：集中選購(gòu)的流程時(shí)間變長(zhǎng)，選購(gòu)提前期變長(zhǎng)。(2)溝通較差：有些狀況下需要供給商更多的參與，由公司選購(gòu)部門(mén)在中間傳遞信息，會(huì)產(chǎn)生更多溝通的問(wèn)題。(3)權(quán)力的喪失：各部門(mén)不愿把手中已有的權(quán)力交出來(lái)。(4)對(duì)變革的抵觸：選購(gòu)方式轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)組織構(gòu)造、流程、人員等一系列變動(dòng)人的避險(xiǎn)心理睬引起員工的抵觸。8.(1

10、)數(shù)據(jù)共享：可以讓各部門(mén)共享庫(kù)存數(shù)據(jù)在選購(gòu)決策時(shí)不會(huì)重復(fù)購(gòu)置。通用材料集中選購(gòu)：由公司選購(gòu)各部門(mén)通用的材料，各部門(mén)使用的特別材料白行選購(gòu)。8020(4指定供給商名錄；由公司指定供給商，并與供給商簽定協(xié)議，部門(mén)只能選購(gòu)指定供給商的材料。案例三：RR才能滿足客戶的需求。投資很大而且風(fēng)險(xiǎn)高。R 公司應(yīng)具備以下力量：快速制定、調(diào)整生產(chǎn)打算的力量；(3)生產(chǎn)線的柔性，生產(chǎn)線能轉(zhuǎn)換生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。11.(1)小批量多批次的生產(chǎn)方式可以降低成品的庫(kù)存量由于小批量的生產(chǎn)，每種產(chǎn)品的庫(kù)存量都不會(huì)太高，公司整體的庫(kù)存可以下降： (2)小批量多批次的生產(chǎn)方式會(huì)使產(chǎn)量下降、生產(chǎn)效率F單位時(shí)間產(chǎn)量下降，生產(chǎn)效率下降。1

11、2(l)可能導(dǎo)致R由于緊急訂單的存在，需要儲(chǔ)藏肯定的成品庫(kù)存，也需要儲(chǔ)藏肯定數(shù)量的原料以備緊急訂單的生產(chǎn)。批量，會(huì)有多余成品。向供給商訂貨時(shí)，供給商也會(huì)要求一個(gè)最小批量，生產(chǎn)用不完時(shí)而剩下多余原料：銷(xiāo)售推測(cè)總會(huì)有肯定偏差偏差局部或者成為滯銷(xiāo)的成品庫(kù)存，或者以原料形式存在于原料庠中成為庫(kù)存：(25R由于這些緣由與其生產(chǎn)打算模式、產(chǎn)品連續(xù)化生產(chǎn)模式有關(guān)，當(dāng)其產(chǎn)品不變、打算模式不變，這些因素?zé)o法轉(zhuǎn)變。 公司可以用其它方法處理成品或原料，從而降低庫(kù)存： (1)在不影響客戶使用的前提下，成品低價(jià)銷(xiāo)售給可使用的客戶；(2)不再使用的原材料，降價(jià)退還供給商：(4)報(bào)廢：以上方法無(wú)法處理的或已變質(zhì)的產(chǎn)品及原科

12、，送環(huán)保部門(mén)指定地點(diǎn)處理。25x來(lái)，并盡快改善客戶對(duì)產(chǎn)品交付時(shí)間長(zhǎng)、缺貨多的埋怨提高公司供給鏈的效率。張軍首先翻閱了公司最近半年的庫(kù)存和銷(xiāo)售報(bào)表，覺(jué)察庫(kù)存規(guī)模不斷增大，平均交付時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)，數(shù)據(jù)說(shuō)明，x了比較大的問(wèn)題。調(diào)查得到的某類(lèi)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)報(bào)表如表l：表l：x3月份月初庫(kù)存(臺(tái))銷(xiāo)售本錢(qián)(臺(tái))推測(cè)銷(xiāo)售(臺(tái))交付時(shí)間(小時(shí)1500300500902600350600I0037004007001104800當(dāng)月未完l572為了進(jìn)一步覺(jué)察x24長(zhǎng)了交付時(shí)間。有量化的指標(biāo)。經(jīng)過(guò)調(diào)研，張軍打算從供給鏈績(jī)效KPIx依據(jù)案例供給資料，請(qǐng)同答問(wèn)題 14、15、16，此題共 25 分(12計(jì)算l，2，3x3

13、0(7依據(jù)xX?(6案例四：14.(1)建立如下指標(biāo)：推測(cè)偏差率指標(biāo)。存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)，包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)或者庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。針對(duì)交付時(shí)間評(píng)價(jià)，可以建立平均交付時(shí)間KPI72(2)指標(biāo)計(jì)算公式：15.(1)x=300(500+600)2=055存貨天數(shù)=300 .55=55=350(600+700)2=0 .54，存貨天數(shù)=300 .54=55 .7=400C(700+800)2=053。存貨天數(shù)=300 .53=56 .3X55407216.在流程上需要做以下幾點(diǎn)：(2)加強(qiáng)銷(xiāo)售人員與供給人員的溝通，改善產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)；增加對(duì)于庫(kù)存、銷(xiāo)售推測(cè)、訂單交付的KPI 績(jī)效考核，以便快速改進(jìn)和提高，改善供給鏈績(jī)效。

14、2022 11 月中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理資格證書(shū)考試中級(jí)物流案例與實(shí)踐二案例一PPOEMOEM流及成品倉(cāng)儲(chǔ)，交由第三方物流公司負(fù)責(zé)。PPOEMP1PP 公司其他公司OEM 供給商AOEM 供給商BOEM 供給商COEM 供給商DAABBCC圖1P 公司供給商構(gòu)造70OEMPPOEMOEMP第一：OEMOEM以上?？偭亢艽螅菃纹穬r(jià)格卻比較高。依據(jù)以上案例的資料，請(qǐng)答復(fù)以下問(wèn)題1、簡(jiǎn)述 P 公司承受OEM 生產(chǎn)方式是基于哪些方面的考慮？2、請(qǐng)?jiān)u價(jià) P 公司當(dāng)前承受的供給商治理策略優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。3、如何解決單款產(chǎn)品報(bào)價(jià)高的問(wèn)題？案例一11集中資源，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在整個(gè)研發(fā)、選購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、售后效勞

15、中，制造環(huán)節(jié)的增值最小2、優(yōu)點(diǎn)：1P 公司當(dāng)前對(duì)于 OEM 供給商和關(guān)鍵材料供給商進(jìn)展認(rèn)證，保證了供給商的供給可以滿足企業(yè)的質(zhì)量和交付要求。2多供給商的戰(zhàn)略有利于保證企業(yè)獲得穩(wěn)定牢靠的供給，削減供給風(fēng)險(xiǎn)，并有利于選購(gòu)過(guò)程的議價(jià)。3P公司對(duì)于關(guān)鍵材料承受直接協(xié)議選購(gòu)形式，保證了產(chǎn)品主要材料本錢(qián)在公司的治理把握范圍以內(nèi)。缺點(diǎn)：P 公司的依存度下降，不利于P 公司還價(jià)。供給商水平參差不一，質(zhì)量管控的難度增加。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承受一樣的供給商，企業(yè)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲。31適當(dāng)縮減供給商數(shù)量，晝選擇產(chǎn)能規(guī)模大的供給商，提高單一供給商的選購(gòu)批量；努力利用規(guī)模選購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；嚴(yán)格輔料治理，杜絕虛高報(bào)價(jià)。4

16、P 公司的協(xié)議選購(gòu)價(jià)格治理，從崦使得輔料供給商報(bào)價(jià)不受監(jiān)控，可以承受如下方式解決：OEM供給商必需使用指定輔料供給商的供貨，并以統(tǒng)一的協(xié)議價(jià)格選購(gòu)。OEM OEM 供給商的一樣來(lái)源和一樣的輔料進(jìn)展價(jià)格檢查，覺(jué)察問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)訂正，并確定適當(dāng)?shù)膽土P制度。案例二RIT202210RL1000打印機(jī)L1000，與市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品相比，某技術(shù)方案先進(jìn)，性價(jià)比高，因此銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)這款產(chǎn)品寄予厚望。打印機(jī)的核心主要分兩局部：機(jī)芯和打印機(jī)把握器。RR1L10001：L1000 型打印機(jī)的生產(chǎn)物料清單號(hào)序編碼物 料物料名稱(chēng)位單量數(shù)采 購(gòu) 成 本元1A-100L1000 型打印機(jī)機(jī)芯臺(tái)12022.002A-101L100

17、0 型打印機(jī)把握器塊1500.003E-100L1000 型打印機(jī)包裝箱及楦體套1100.004E-101L1000 型打印機(jī)書(shū)本12.005E-102L1000 型打印機(jī)保修卡本12.00由于選購(gòu)?fù)緩降牟煌?，L1000 型打印機(jī)的選購(gòu)提前期也不盡一樣，其各個(gè)物料選購(gòu)前置期如表 2 所示：序物 料物料名稱(chēng)號(hào)編碼點(diǎn)序物 料物料名稱(chēng)號(hào)編碼點(diǎn)前提期最小訂貨批量周1A-100L1000 型打印機(jī)機(jī)芯日本大板82002A-101L1000 型打印機(jī)把握器中國(guó)廣東44003E-100L1000 型打印機(jī)包裝箱及楦體中國(guó)廣東21004E-101L1000 型打印機(jī)書(shū)中國(guó)北京25005E-102L1000 型

18、打印機(jī)保修卡中國(guó)北京2500R 1 2022 1 月正式投放市場(chǎng)。2022 10月初，生產(chǎn)部門(mén)收到了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售推測(cè)，具體數(shù)量見(jiàn)表 3。3：L1000 型打印機(jī)銷(xiāo)售推測(cè)型號(hào)2022-12022-22022-3季度合計(jì)機(jī)L1000 型打印3004005001200依據(jù)以上案例供給資料，請(qǐng)答復(fù)以下問(wèn)題5、依據(jù)產(chǎn)品特性，你推舉 R 公司生產(chǎn)打算部門(mén)應(yīng)當(dāng)如何訂貨，為什么？62022 1 月產(chǎn)品如期上市，請(qǐng)為R 009 11、12 月的選購(gòu)打算。7、假設(shè)制造所需的前置期無(wú)視不計(jì)，請(qǐng)計(jì)算 L1000 型打印機(jī)提前置期為多少周？案例二51MRP 原理的訂貨方式。2如此訂貨，零部件可集中到貨，既不會(huì)消滅提前

19、到貨的庫(kù)存，又能保證生產(chǎn)。物料2022 11 1 日2022 12 1 日6、2022 1 300 臺(tái)，親產(chǎn)品沒(méi)有期初庫(kù)存，故對(duì)于2022 物料2022 11 1 日2022 12 1 日編碼編碼A-100A-101E-100E-101E-1023004004003005005007、8 周案例三T 集團(tuán)是一家跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。目前T 集團(tuán)旗下?lián)碛?50 多家獨(dú)立法人企業(yè)，下屬企業(yè)分布在廣西、河南、吉林、江蘇、福建，內(nèi)蒙等省區(qū)。隨著選購(gòu)量的加大，T 集團(tuán)覺(jué)察當(dāng)前承受的各企業(yè)分散選購(gòu)的方式存在很多缺乏，主要表現(xiàn)在同樣的物料重復(fù)選購(gòu)，集團(tuán)總體庫(kù)存量大，物料100 60 億人民幣。為此，T 集團(tuán)

20、將對(duì)物資供給系統(tǒng)進(jìn)展組織構(gòu)造的重組，即成立集團(tuán)選購(gòu)部、省區(qū)選購(gòu)部和企業(yè)選購(gòu)部。嘗試依據(jù)物料價(jià)值的不同，建立分級(jí)選購(gòu)治理模式。在企業(yè)選購(gòu)部，承受物資超市的形式，即由供給商將產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)中，企業(yè)使用的時(shí)候才與供給商結(jié)算。T 集團(tuán)承受這樣的物資治理體系，首先進(jìn)展的工作是確定集團(tuán)、省區(qū)、企業(yè)的選購(gòu)物資的范圍、種類(lèi)，為此，T 4 所示。4：T 集團(tuán)主要物料使用統(tǒng)計(jì)表物料編號(hào)年平均使用件單價(jià)萬(wàn)元1325212532054175251106152依據(jù)以上案例供給資料，請(qǐng)答復(fù) 8、9、108、依據(jù) T 集團(tuán)物資供給系統(tǒng)的組織構(gòu)造，依據(jù)什么原理對(duì)物資進(jìn)展分類(lèi)？闡述原理的內(nèi)容。物資編號(hào)年物資編號(hào)年使用價(jià)值累計(jì)使用

21、價(jià)值萬(wàn)元萬(wàn)元累計(jì)使用價(jià)值百分比分類(lèi)10、企業(yè)選購(gòu)部承受的物資超市模式的實(shí)質(zhì)是什么？此方式可以給企業(yè)帶來(lái)哪些好處？ 案例三81ABC 分類(lèi)的原理2A 類(lèi)產(chǎn)品為重要的少數(shù)產(chǎn)品，它們占有公司 60%-70%的選購(gòu)支出，但只占有大約 10%-15%的庫(kù)存品種數(shù)量。B A C 20%-30%。物資編號(hào)年使用價(jià)值累計(jì)使用價(jià)值萬(wàn)元萬(wàn)元物資編號(hào)年使用價(jià)值累計(jì)使用價(jià)值萬(wàn)元萬(wàn)元累計(jì)使用價(jià)值百分比%分類(lèi)43503507031004509063048096A 類(lèi)集團(tuán)選購(gòu)類(lèi)企業(yè)采購(gòu)5510490981754975995225500100C 類(lèi)企業(yè)采購(gòu)C 類(lèi)企業(yè)選購(gòu)C 類(lèi)企業(yè)采購(gòu)101VMI 的原理。2給企業(yè)帶來(lái)的好處：削減庫(kù)存資金的積壓；由于物權(quán)屬于供給商，選購(gòu)方不積壓庫(kù)存資金不用高頻率的選購(gòu)；供給方依據(jù)庫(kù)存狀況自行補(bǔ)貨。降低選購(gòu)本錢(qián)；資金積壓削減，不需要屢次選購(gòu)，削減了選購(gòu)本錢(qián)。保證準(zhǔn)時(shí)供給：選購(gòu)方依據(jù)需要提貨，可以保證準(zhǔn)時(shí)供給。案例四CT 公司是一家地區(qū)性生產(chǎn)銷(xiāo)售各種飲料的公司，公司設(shè)有一個(gè)生產(chǎn)廠，在各地設(shè)立有分公司。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，運(yùn)送到分公司的倉(cāng)庫(kù)，再依據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻挠唵伟旬a(chǎn)品送到客房的手中。近兩年，CT 公司發(fā)公司的成品覺(jué)察公司的銷(xiāo)量雖然增長(zhǎng)了，但公司的利潤(rùn)卻下降了。在年末進(jìn)展全面盤(pán)點(diǎn)時(shí)覺(jué)察，很多分公司的成品倉(cāng)庫(kù)內(nèi)存在大量