簡單而有效的常識管理

1、簡單而有效的常識管理第1頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場競爭壓力加劇市場變化加快，要求企業(yè)內部快速調整新產品推出速度加快，產品生命周期縮短企業(yè)生產大量定制，多品種，少批量客戶不斷要求降價，降低成本壓力大客戶訂單隨時調整，插單頻繁企業(yè)各部門強調自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時，經常脫期第2頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二生產車間的問題多品種少批量的生產，混合排產難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產優(yōu)先順序頻繁改變，原定計劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常缺關鍵物料生產周期太長，提前期無限膨脹生產

2、部門往往成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊第3頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二目標與現(xiàn)實第4頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二成本導向思維模式第5頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二下一步過分的削減成本會直接或間接影響產能第6頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二一個全新的思維模式約束理論Theory of Constraints第7頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二什么是約束理論 企業(yè)的運作是一個相互關聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購原材料之前開工制造，也不可能在包裝完成前交運。營銷報價采購制造包裝運輸第8頁，共

3、65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個現(xiàn)實的系統(tǒng)至少存在一個約束，比如制造資源對此別無選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產出。第9頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評價“環(huán)”的指標：環(huán)的粗細或重量結果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源，實現(xiàn)局部最優(yōu)化第10頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二約束理論的觀點大多數環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的

4、有效產出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)約束結論：從全局考慮，關注并改善約束資源想想木桶理論第11頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二企業(yè)的目標企業(yè)的目標只有一個： 現(xiàn)在和將來都賺錢To Make Money Now and in the Future第12頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二企業(yè)的目標（續(xù)）有人會認為企業(yè)的目標應該是：現(xiàn)在與將來都滿足客戶需求提高員工滿意率與安全感第13頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二企業(yè)的目標（續(xù)）三者是相互關聯(lián)的，選定一個，其它兩個成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感第14頁

5、，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二所有的活動服從于目標企業(yè)的運作是一個整體系統(tǒng)，部門的目標必須服從企業(yè)的整體目標在設定企業(yè)目標以后，應該對企業(yè)的一切活動和行為準則進行重新審視，即重新評價這些活動或準則在多大程度上促進或者妨礙了這一目標的實現(xiàn)企業(yè)的所有活動都應該圍繞企業(yè)的目標進行，與企業(yè)目標無關的活動應盡量減少或禁止第15頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二企業(yè)的財務指標評價企業(yè)是否賺錢凈利潤（Net Profit，簡稱NP） 投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI） -資產Assets現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF） 第16

6、頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二如何評價車間的目標？車間的作業(yè)指標有效產出（Throughput，T） 庫存（Inventory，I） 營運費用（Operating Expenses，OE） 傳統(tǒng)車間考核指標：勞動生產率，設備利用率TOC提出：第17頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二有效產出（Throughput）通過實現(xiàn)產品銷售來獲取盈余的速率 只計算對系統(tǒng)的貢獻增加，不包括原材料T =（銷售價格總變動成本）/時間沒有實現(xiàn)銷售的成品庫存不是有效產出系統(tǒng)在單位時間內所賺的錢第18頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二庫存（Invento

7、ry)系統(tǒng)內當前占用的資金，包括：原材料庫存、在制品庫存(WIP)、成品庫存扣除折舊后的固定資產（廠房、設備、土地等）這里的庫存部分是負債，而不是資產。以上資源占用資金，產生機會成本和維持庫存的費用當前系統(tǒng)內占用的錢第19頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二營運費用（Operating Expenses）系統(tǒng)將庫存轉化為有效產出的所有費用直接間接人力成本（操作時間、休息時間、生病、休假等）期間費用、管理費用、銷售費用將庫存轉化為有效產出所花費的錢第20頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二作業(yè)指標與財務指標的關系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤(NP)投資收益率(RO

8、I)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標:財務目標:作業(yè)目標:有效產出(T)庫存(I)營運費用(OE)制造周期第21頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二成本世界 vs 有效產出的世界成本世界里降低運營費用是第一位的，增加有效產出也很重要，但企業(yè)對市場的影響有限，庫存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫存保障銷售，但太多的庫存影響企業(yè)目標。有效產出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫存次之，降低OE放在最后，因為往往會影響產能。TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運用JIT決定庫存。第22頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二骰子游戲前后7道工序平均產能3.5件/天（Max=6,

9、Min=1）7道工序一天內可以完成每月（20天）產量多少？生產企業(yè)的實際情況第23頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二游戲記錄DayWCR1WIP Ro MoWCR2WIP Ro MoWCR3WIP Ro MoWCR4WIP Ro MoWCR5WIP Ro MoTotal Ship WIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫存Ro 當日產能Mo 真正產出Ship交貨量（參見目標中的火柴棒游戲）第24頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二游戲結果表明實際交貨量3.5*20原因在于造成大量時間在等料加工、等待設備最終的結果是各道工序效應的累

10、加，而且是負的效應的累加依存關系統(tǒng)計波動第25頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二出貨發(fā)料在制品庫存以一隊行進中的隊伍做比喻第26頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二流水線式生產方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊的速度第27頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二由于最慢的人決定了全隊的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點空間。最慢的人成了實際上的鼓手第28頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二應用于生產制造企業(yè)我們知道企業(yè)內肯定存在約

11、束（瓶頸）我們意識到應更多關注約束資源第29頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二TOC的五大核心步驟一、識別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產能，使其不再是約束五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束第30頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二第一步：識別約束約束可能來自企業(yè)內部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內部約束約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(Market)、政策(Policy)，公司固

12、有的制度、員工的態(tài)度、習慣多數情況（80%）約束來自公司政策第31頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二以產能約束為例95708060807550120原材料原材料23456781周生產率需求:每周50個第32頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二第二步：開發(fā)約束使約束資源產能最大化最大程度的利用時間 (取消午餐休息, 加班, 安排熟練工人)加大加工批量 (節(jié)約準備時間)力爭滿負荷（約束資源前設置時間或庫存緩沖）!瓶頸設備前設質量檢驗，減少無用功Focus!第33頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二95708060807550120時間緩沖原料

13、原料D2345781需求:每周50個阻止Murphy對生產過程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率 利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時性. 裝配緩沖發(fā)運緩沖第34頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二第三步：服從這是比較困難的一個步驟，因為必須調整企業(yè)政策，文化，考核指標，非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益第35頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二其他的一切 服從(同步) 于制約因素9570806050120D8075時間緩沖原料原料D2378145根據到期日和時間緩沖下達生產50

14、個的工作令根據到期日下達生產50個的工作令需求:每周50個第36頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二第四步：提高約束產能如果經過第二、第三步后產能仍不滿足，考慮增加產能，如增加設備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第37頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二第五步：返回第一步識別一個約束后，企業(yè)要調整一系列政策經過一輪循環(huán)后，可能產生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸第38頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二9570806050120D8075B時

15、間緩沖原料原料我們的目標是什么?1. 提前期和按時交貨?2. 有效產出?3. 庫存?4. 營運費用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50個第39頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二DBR系統(tǒng)識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在 基于瓶頸約束建立產品出產計劃 “緩沖器”的管理 進入非瓶頸的物料被瓶頸的產出率，即“繩子”所控制 第40頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二鼓（Drum, D）約束資源的產出速度決定了整個系統(tǒng)的運營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”安排生產計劃時，首先根據優(yōu)先級安排在約束資源上的計劃“鼓”反映了系統(tǒng)對約束

16、資源的利用“鼓”的目標是有效產出最大第41頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二緩沖（Buffer, B）分為時間緩沖、庫存緩沖保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120時間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個第42頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二繩子（Rope, R）繩子的目標是在制品庫存最小繩子根據約束資源的生產節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度其原理類似于看板管理思想，9570806050120D8075B時間緩沖原料原料2378145BB需求:每周50個R

17、R第43頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓緩沖原料原料由 鼓 決定生產計劃 由 緩沖保證有效產出 由 繩子控制發(fā)料發(fā)運緩沖組裝緩沖第44頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二解決方案的三個階段計劃: 主生產計劃, drum 計劃和物料下達計劃.執(zhí)行: 緩沖管理和采購/發(fā)放計劃.控制: 評估和過程指示.第45頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二一個易于理解的方法實用的，交互的Finished Goods“黑盒”minimize F kyk + c ijx

18、ij + f k ( Djzkj)(supply restrictions)subject to(demand requirements) xkj - Djzkj = 0 for k = 1,2,.p (demand requirements) zkj = 1 for j = 1,2,.n (distribution restrictions)each xijk 0 each yk = 0,1 each zkj = 0,1where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution center k

19、.或.Capacity$整數/線性編程約束理論第46頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二車間排隊變長車間忙于錯誤的事情重要的工作被推遲部件的提前期增加材料提前發(fā)放到系統(tǒng)傳統(tǒng)思維：忽視產能交貨表現(xiàn)受影響庫存增加不重要的工作被放在前面產生加班運營費用增加需求變化增加產能被忽視第47頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二P&Q練習售價每件$90市場需求每周100件售價每件$100市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購零件每

20、件$5PQ 可用資源(部門,機器,人)A,B,C,D各一 每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘 固定運營費用每周$6000一周最多賺多少錢？第48頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二一周最多賺多少錢？（一）Q的有效產出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產出 7500- 營運費用 6000凈利 1500第49頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二尋找瓶頸部門 工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*

21、15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優(yōu)先權 P Q售價 $90$100原料$45$40工時60分50分一周最多賺多少錢？（二）PQ？第50頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二一周最多賺多少錢？（二）盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產出= 50件*(100-20-20)=3000占用B工時= 50件*(15+15)=1500分P的產量= (2400-1500)/15分=60件P的有效產出= 60件*(90-45)=2700總有效產出 3000+2700=5700營運費用 6000凈利 -300第51頁，共65頁，

22、2022年，5月20日，6點1分，星期二一周最多賺多少錢？（三）P Q售價 $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產出 $3 $2再次確認P&Q的優(yōu)先權第52頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二一周最多賺多少錢？（三）盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產出= 100件*(90-45)=4500占用B工時= 100件*15=1500分Q的產量= (2400-1500)/30分=30件Q的有效產出= 30件*(100-40)=1800總有效產出 4500+1800=6300營運費用 6000凈利 +300第53頁，共65頁，2022年，5

23、月20日，6點1分，星期二以后的故事王工程師申請￥5000，令A的加工時間有15分縮短至7分完成李工程師也申請￥5000，要將一個工序的加工時間由20分增加到22分2分鐘的B的工作轉由C處理，但需4分鐘作為領導如何決策？第54頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二執(zhí)行李工程師的設計盡量利用B，優(yōu)先處理PP的有效產出=100*(90-45)=4500B需時間=100*13=1300Q的產量=(2400-1300)/28=39Q的有效產出=39*(100-40)=2340凈利=4500+2340-6000=840第55頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二約束理論的

24、九條原則平衡物流，而不是平衡生產能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的 資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失 非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的 第56頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二約束理論的九條原則（續(xù)）6. 瓶頸控制了庫存和有效產出 7. 轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量 8. 加工批量應是可變的，而不是固定的 9. 排作業(yè)計劃時應同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不應是預定值 第57頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二TOC的思維流程(Thinking Process)TP嚴格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：改進什么？（What to change?）改成什么樣子？（What to change to?）怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?）第58頁，共65頁，2022年，5月20日，6點1分，星期二參考資料EGoldratt 著目標簡單而有效的常識管理，