家族企業(yè)經(jīng)營管理怎么做

1、家族企業(yè)經(jīng)營管理怎么做方案一：解除親戚們的危機感家族企業(yè)如何引進外部精英，尤其是職業(yè)經(jīng)理人這樣的“空降兵”，成為很多家族企業(yè)老板面臨的難題之一，企業(yè)主可以按照以下三個步驟進行操作：其次，老板需要解除親戚們的危機感。親戚們?yōu)槭裁磿@么排斥外部“空降兵”，一個重要的原因就是他們認為這些“空降兵”會 威脅到他們在公司的地位和既得利益。此時，老板應(yīng)該向親戚們說 解除親戚們的危機感，為“空降兵”下一步在公司開展工作掃清障 礙。最后，老板需要協(xié)助“空降兵”建立與親戚們的良好協(xié)作關(guān)系， 迅速融入親戚們的團隊。老板把前兩步都解決和做好后，需要協(xié)助 “空降兵”建立一些溝通交流機會。在這一過程中，最關(guān)鍵的就是 老

2、板需要為雙方的第一次協(xié)作找準一個切入點，并制定相應(yīng)的協(xié)作 機制和流程，保證雙方協(xié)作能夠起到應(yīng)有的作用，實現(xiàn)預(yù)定目標。 在這樣的情景下，“空降兵”也能迅速融入到親戚們的團隊中，大 家各自發(fā)揮自身優(yōu)勢，使公司取得更好的發(fā)展。最終，大家也才能 享有更多的公司發(fā)展成果。方案二：三階段完成“去家族式管理”深入分析，招聘進來的精英因水土不服，最終被家族成員擠走， 這其中的影響因素有很多。我們從老板對這件事的可控性作為分析的切入點。對于“去家族式管理”來說，有些因素是老板可以控制的，有些是卻是很難改變的，例如親情的割舍帶來的心理煎熬。因此，首先建議老板強化那些可控因素，弱化不可控因素。這個問題大致可以從三個

3、方面進行分析：這其中有一個悖論，老板通常都希望引進外部精英，讓他們提升公司管理水平，而實際上，這樣做可能適得其反。沒有培育外部精英扎根的土壤，徒然期待精英帶來改變，往往導(dǎo)致的結(jié)果就是精英成為先烈。因此，建議老板在引進精英計劃之前，可以先聘請管理咨詢公司或者專業(yè)顧問，推動公司管理規(guī)范化提升。得實質(zhì)性的突破，老板必須打破自我的思維限制，用事業(yè)合作伙伴的思維打破僵局，分階段實施“去家族式管理”的變革。完成“去家族式管理”，至少要經(jīng)歷以下三個階段：第一，規(guī)范化管理提升。這個階段的主要工作是引進外部智力機構(gòu)，參與到公司管理變革設(shè)計中，對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理制度、流程標準、激勵約束機制加以規(guī)范和完善。在規(guī)

4、范的基礎(chǔ)上，對公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍進行適當調(diào)整，給予家族成員一個接受現(xiàn)實的時間，逐步削弱家族成員在公司內(nèi)部的影響力。第二，戰(zhàn)略調(diào)整階段。在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，老板要深度思考既要做好前瞻性的拓展，也要做好保護性的調(diào)整，有些業(yè)務(wù)是拓展 公司核心能力的，例如延伸做裝飾、建材等業(yè)務(wù)，有些業(yè)務(wù)是為家 族成員退出做準備的，例如開設(shè)勞務(wù)公司、家政服務(wù)公司等。第三，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)。吸引優(yōu)秀的外部精英作為事業(yè)合作伙伴進入企業(yè)，這其中又可以分成三個情況：第一是給予外部精英股權(quán)， 讓外部精英帶動公司管理提升;第二是給予外部精英項目利潤分成， 帶動施工項目成本控制和質(zhì)量提升;第三是與外部精英股權(quán)合作創(chuàng)辦新興業(yè)務(wù)。當

5、企業(yè)完成這三個階段的調(diào)整，家族成員的影響力已大大削弱， 甚至可以做到完全“去家族化”。對于老板來講，去家族化是一個長期的過程，需要清晰的策略、堅韌的耐心和大智慧，不要僅僅從招聘高手協(xié)助老板做事的角度出 所謂“磨刀不誤砍柴工”，有了足夠的耐心和智慧才能完成華麗的 蛻變.家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐。家族企業(yè)管理家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企

6、業(yè)。因此， 翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi) 是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點是內(nèi)部這種關(guān)系又在企業(yè)當中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目 標一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這 個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制 與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成

7、本的節(jié)約與效 率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)管理模式的這一優(yōu)點更為突出。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。第一，排外心理第二，任人唯親家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機會。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而

8、導(dǎo)致企業(yè)不攻自破第三，人情管理而家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。第四，濫用權(quán)利盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個人身上，管理企業(yè)要對事不對人， 不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會有怎樣的發(fā)展?第五，缺乏激勵企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并