組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計課件

1、 第七章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計1 7.1.組織的基本概念 7.2.組織設(shè)計的任務(wù) 7.3.組織結(jié)構(gòu)的類型 7.4.組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則 7.5.組織設(shè)計的動態(tài)原則 7.6.組織設(shè)計的權(quán)變理論27.1 組織的基本概念一、組織的含義 1、結(jié)構(gòu)論：組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。 2、行為論：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)。 3、系統(tǒng)論：組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。 3二、組織環(huán)境 任何組織都是在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展的。環(huán)境給組織提供資源，吸

2、收組織的產(chǎn)出，同時又給予組織許多約束。一個組織要保持持續(xù)的發(fā)展，它就必須適合其周圍的環(huán)境 。組織與環(huán)境是交互作用的。 1、人力資源環(huán)境；2、資金環(huán)境；3、市場環(huán)境；4、文化環(huán)境；5、政策與法律環(huán)境。47.2 組織設(shè)計的任務(wù)一、組織設(shè)計面對的基本矛盾：就是如何發(fā)揮管理者群體的作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象。二、組織設(shè)計的目的：發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。三、組織設(shè)計的步驟：1、工作劃分；2、建立部門；3、決定管理跨度；4、確定職權(quán)關(guān)系；5、通過組織運(yùn)行修改完善組織結(jié)構(gòu)57.3 組織結(jié)構(gòu)的類型1、 直線職能結(jié)構(gòu)2、 事業(yè)部結(jié)構(gòu)3、 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)4、 矩陣結(jié)構(gòu)5、

3、 委員會組織61. 直線職能式結(jié)構(gòu)廠長設(shè)計財務(wù)生產(chǎn)銷售質(zhì)檢技術(shù)車間人事計劃工藝車間車間生產(chǎn)工藝生產(chǎn)工藝生產(chǎn)班組班組班組班組班組班組班組班組班組7 直線職能式特點集權(quán)組織 優(yōu)點 既能統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮職能部門的作用 分工明確，集權(quán)指揮，效率較高 組織穩(wěn)定性高 缺點 分工即分家，部門之間的溝通與協(xié)調(diào)困難 系統(tǒng)剛性大，只能作加法，不能作減法 下級權(quán)力小,組織對環(huán)境的靈活反應(yīng)能力差8 2. 事業(yè)部式組織總經(jīng)理研發(fā)計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部收音機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間9 事業(yè)部式組織特點典型的分權(quán)組織 優(yōu)點 分權(quán)徹底，二級分權(quán)組織的積極性高 利于最高層擺脫日常經(jīng)營管理事務(wù)

4、，集中發(fā) 展戰(zhàn)略性問題和貫徹例外原則 提高了組織對環(huán)境的靈活反應(yīng)能力 利于培養(yǎng)全面管理人才10缺點 容易產(chǎn)生本位主義，控制難度大 兩級管理機(jī)構(gòu)，管理成本較大 對總部和事業(yè)部兩級主要管理者的素質(zhì)要求高11 3. 模擬分權(quán)式組織總經(jīng)理研發(fā)計劃人事財務(wù)第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段職能部門職能部門車間車間車間124. 矩陣式組織電視制作中心主任劇組A劇組B劇組C劇組制片部導(dǎo)演部攝像部服裝部13矩陣式組織的分析優(yōu)點：1、適合團(tuán)隊式運(yùn)作，克服直線職能部門分割的缺點，提高人員利用效率2、項目組一致性好，效率和效益提高3、組織彈性大、靈活性高缺點：1、雙重指揮2、組織穩(wěn)定性差145、委員會組織（一）優(yōu)

5、點： 集思廣益；集體決策； 便于協(xié)調(diào)；鼓勵參與。（二）缺點： 委曲求全，折中調(diào)和； 責(zé)任不清，缺乏個人行動； 157.4 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則一、層級原則組織中的每一個人都必須明確：（1） 自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限。（2） 自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)。（3） 自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需的合作。 16二、 管理跨度原則管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。管理跨度原則要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有一個適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?。管理跨度與管理層次成反比關(guān)系。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。管理跨度大，管理層次就少；反之，管理

6、跨度小，管理層次就大（參看圖7-7）。 在確定管理跨度時，應(yīng)具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好，還是小好。管理跨度的大小是有條件的，條件不同，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍瓤赡芟嗤部赡懿煌?，粗略地講，上層管理跨度48人為宜，下層管理跨度815人為宜。17三、統(tǒng)一指揮原則該原則最早是由法約爾提出來的。他認(rèn)為無論什么工作，一個下級只能接受一個上級的指揮。如果兩個或兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時對一個下級或一件工作行使權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂的局面。在法約爾之后，人們又把該原則發(fā)展為一個人只能接受同一的命令。如果需要兩個或兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時指揮的話，那么必須在下達(dá)命令前，領(lǐng)導(dǎo)人互相溝通，達(dá)成一致意見后再行下達(dá)。 18四

7、、責(zé)權(quán)一致原則在委以責(zé)任的同時，必須委以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。權(quán)力是完成任務(wù)的必要工具。有權(quán)無權(quán)是不一樣的。權(quán)力不可太大也不可太小，必須與職責(zé)相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)不僅束縛管理人員的積極性和主動性，而且使責(zé)任制度形同虛設(shè)，最后無法完成任務(wù)；有權(quán)無責(zé)必然助長瞎指揮、濫用權(quán)力和官僚主義。19五、 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則組織日益龐大，業(yè)務(wù)活動日益復(fù)雜和專業(yè)化后，往往使原來的組織分工職責(zé)權(quán)力不能適應(yīng)需要。必須實行授權(quán)，授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)將部分事情的決定權(quán)由高階層移至低階層。授權(quán)可將某些職能轉(zhuǎn)交給下級，也可以針對某事把某項特殊任務(wù)的處理權(quán)交給下級，完成后權(quán)力收回。領(lǐng)導(dǎo)者可以把職權(quán)授予下級，但責(zé)任不可下授，工作可以讓下級干

8、，但出了問題領(lǐng)導(dǎo)者還要對自己的上級負(fù)責(zé)。當(dāng)然，得到權(quán)力的下級要對授予自己權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。20六、 分工與協(xié)作原則有6種常見的分工方法：（1） 操作專業(yè)化按操作技術(shù)進(jìn)行分工。如：鉗工班、車工班等。（2） 職能專業(yè)化按管理職能進(jìn)行分工。如：銷售處、生產(chǎn)處等。（3） 過程專業(yè)化按生產(chǎn)過程進(jìn)行分工。如：鑄造車間、鍛壓車 間、機(jī)加工車間、裝配車間、調(diào)試車間等。（4） 產(chǎn)品專業(yè)化按不同的產(chǎn)品進(jìn)行分工。如：球面軸承分廠、精密軸承分廠、特大型軸承分廠、軍用軸承分廠等。（5） 地區(qū)專業(yè)化按不同地區(qū)進(jìn)行分工。如：北京分公司、東北分公司、西南分公司。 （6） 顧客專業(yè)化按不同的顧客群進(jìn)行分工：如：婦女商店、兒童用

9、品商店、華僑商店、機(jī)關(guān)服務(wù)部、中老年服裝商店等。21七、 執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設(shè)計時，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者組織上一體化。否則，由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，而使監(jiān)督職能名存實亡。 八、 精簡與效率原則精簡、統(tǒng)一、效率是組織設(shè)計的最重要原則。西方發(fā)達(dá)國家流行一種“百人律”即指任何一個組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人。227.5 組織設(shè)計的動態(tài)原則當(dāng)今技術(shù)發(fā)展迅速，市場變化莫測，企業(yè)競爭劇烈，傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則已不能完全適應(yīng)組織發(fā)展的需要了。一、 職權(quán)和知識相結(jié)合的原則職權(quán)和知識相結(jié)合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮

10、作用，為組織服務(wù)。擴(kuò)大的方法有3種：1強(qiáng)制性磋商2贊同性職權(quán)3功能性的職權(quán)23二、 集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。 影響集權(quán)或分權(quán)的因素有8點：1工作的重要性2方針的統(tǒng)一性3經(jīng)營規(guī)模4組織的工作性質(zhì)5組織歷史6管理者的數(shù)量和質(zhì)量7被管理者的素質(zhì)和能力8企業(yè)外部的環(huán)境24三、 彈性結(jié)構(gòu)原則傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)明確、穩(wěn)定和角色的可替換性。而近代的組織理論則強(qiáng)調(diào)為了適應(yīng)環(huán)境的變化，提高競爭能力和提高效率，一個組織應(yīng)具有彈性。 1使部門結(jié)構(gòu)具有彈性定期審查組織內(nèi)任何一個部門存在的必要性 ；成立若干工作小組，也是增加組織結(jié)構(gòu)彈性的良好方法。252使職位具有彈性第一，按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位，不按人設(shè)崗。 第二，干部的定期更換。 第三，實施職工一專多能、一人多崗，使崗位人員有彈性。 第四，實行多種用工制度，使組織內(nèi)人員富有彈性。 26