加入WTO對我國零售業(yè)所面臨的問題與對策

1、介紹 . 1佳美樂連鎖超市現狀分析 1（一）佳美樂連鎖超市發(fā)展現狀 1（2）新經濟形勢下佳美樂面臨的挑戰(zhàn)與機遇22 、連鎖超市的核心競爭力 3（一）核心競爭力的概念和連鎖超市的核心競爭力3（二）外資零售企業(yè)贏得競爭的法寶核心競爭力. 3（三）構建連鎖超市核心競爭力的作用和意義4（四）佳美樂缺乏核心競爭力的現狀及存在問題5三、嘉美樂連鎖超市核心競爭力建設6（一）嘉美樂連鎖超市核心競爭力構建框架6（二）嘉美樂連鎖超市核心競爭力建設應注意的幾個問題8四、提高我省零售企業(yè)核心競爭力的對策 9結束語 9參考文獻. 10入世后中國零售業(yè)面臨的問題及對策論嘉美樂連鎖超市核心競爭力的構建【內容摘要】加入世貿組

2、織后，中國政府將逐步取消對外資零售企業(yè)進入中國市場的一切限制，標志著全面對外開放的新格局即將形成。針對我省嘉美樂連鎖超市的現狀，特別是加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)和機遇，本文提出嘉美樂連鎖超市必須加強核心競爭力建設，才能在競爭中取勝。戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結構、核心競爭力要素的發(fā)展、整合和更新，提出了核心競爭力的構建框架。 關鍵詞嘉美樂連鎖超市核心競爭力構建框架介紹由傳統(tǒng)百貨為主的經營模式向以連鎖超市為主的多元化經營模式轉變，規(guī)模也有較大提升。表明中國零售業(yè)進入了一個新的發(fā)展階段，正在形成自己的“航母”，可以應對中國加入WTO后外資企業(yè)涌入帶來的沖擊； 2010年經歷了從萌芽到成熟的過程，逐漸成為中國零售業(yè)

3、的主流業(yè)態(tài)。但是，除了對中國連鎖超市的快速發(fā)展感到興奮之外，我們也應該清醒地看到，要想與外資超市競爭，規(guī)模是不夠的，必須努力打造并不斷完善自己的核心。競賽。力量。當然，核心競爭力不是自發(fā)產生的，企業(yè)需要通過規(guī)劃和管理的方式主動發(fā)展。在這個過程中，還需要結合零售業(yè)的特點，相互重視，發(fā)揮基礎管理、企業(yè)文化、信息化的作用。一、嘉美樂連鎖超市現狀分析（一）嘉美樂連鎖超市發(fā)展佳美樂連鎖超市創(chuàng)立于1998年，經過幾年的發(fā)展，現已成為以大賣場、便利店、主食廚房等為主的零售業(yè)態(tài)，同時經營醫(yī)藥、餐飲、廣告咨詢等多種業(yè)態(tài)、影視娛樂等大型民營企業(yè)集團。公司目前擁有固定資產4億元，員工10000余人，現擁有門店21家

4、，年銷售額近18億元。多年來，集團一直秉承“善待客戶、善待廠商、善待員工”和“精益求精”的經營理念，運用現代流通技術、先進的管理理論和經營模式解決問題、“快樂購物者美樂家、禮貌、俏皮、大氣”、“互動”、“節(jié)約”等個性。這些個性成就了佳美樂的核心競爭力，使佳美樂在激烈的市場競爭中取得了輝煌的勝利，創(chuàng)造了城市零售業(yè)的奇跡嘉美樂連續(xù)數年被市人民政府評為“優(yōu)秀企業(yè)”和“納稅大戶”，并被建立為下崗職工“再就業(yè)基地”。經過8年的本土化經營，佳美樂即將踏上擴張之路，2006年初，集團提出新的五年計劃：2006年至2010年，開40家門店，年銷售額80億元，未來10到15年，銷售額將達到300億元。把嘉美樂建

5、設成為全國最受尊敬和喜愛的企業(yè)之一，確立這一目標是企業(yè)競爭、發(fā)展的需要，也是員工的心愿。而2006年將是嘉美樂的“擴張元年”，一舉收購全球10家門店，為嘉美樂戰(zhàn)略進軍華北邁出了重要一步。美樂的擴張也是反復思考，最終決定從2007年開始，從、呼和浩特等7個城市開始。對于超市來說，物流配送是基本要素，距離7個城市都在200到300公里。嘉美樂的主導方式基本上是依靠價格優(yōu)勢和多元化經營：一方面，嘉美樂強調高效物流，高度統(tǒng)一采購，將采購分為兩部分，一是生鮮采購中心，二是百貨采購中心，實現就地采購，分離供應商，降低成本。另一方面，通過投資引餐、娛樂、招商等多元化策略，品牌增值擴大知名度，增加利潤點，彌補

6、低價損失；依托超市低價集聚人氣，擴大多元化經營收入，充分體現區(qū)域品牌。靈活多樣的優(yōu)勢。（二）新經濟形勢下佳美樂面臨的挑戰(zhàn)與機遇新經濟形勢下佳美樂面臨的挑戰(zhàn)（一）外地零售集團大舉進入濟南，擠壓我省市場份額。進入我省的大型零售企業(yè)采取低價策略搶占市場，以倉儲式、會員制等形式為消費者提供購物優(yōu)惠，從而降低商品價格，不僅吸引了大批的消費者，也成了一些中小賣場。渠道實現了批發(fā)零售一體化。這些零售企業(yè)通過價格優(yōu)惠，擁有龐大而穩(wěn)定的客源，樹立貼近大眾的形象，開拓當地市場，具備強大的市場拓展能力。 （2）外地零售集團大舉進入晉津，加劇了我省零售業(yè)的市場競爭。進入我省的零售企業(yè)憑借資金和管理優(yōu)勢，依靠低價等營銷

7、策略搶占市場，不斷擴大市場份額。（3）嘉美樂對先進經營理念、營銷技術和信息技術的挑戰(zhàn)。經營理念是企業(yè)競爭的靈魂。進駐我省的零售企業(yè)之所以能夠馳騁國外零售市場，根本原因在于他們有自己獨特的經營理念，廣泛運用信息技術，在全國乃至全球建立了廣泛的市場。因此，商品、信息和人才的流通和運營可以在更大的區(qū)域內自由進行?，F代高科技科學技術已廣泛應用于零售業(yè)，如：信息技術、EDI技術、電子數據交換、網絡技術、條碼技術、電子商務、科學 HYPERLINK :/ 調查和統(tǒng)計分析方法等。零售業(yè)的核心競爭力起著關鍵作用。未來幾年，零售業(yè)將廣泛推廣品類管理、電子標牌和防損防盜等現代管理技術。在現代科技的基礎上，客戶管理

8、、供應鏈管理等將成為佳美樂的一大挑戰(zhàn)。新經濟形勢下佳美樂面臨的機遇（一）外商帶來了國外先進的營銷方式和管理經驗。這種進步不僅體現在商場設施、購物環(huán)境等“硬件”上，還體現在營銷理念、管理模式、服務文化等“軟件”上。先進的營銷方式和科學的管理方式已帶入我省，并留在我省。 （2）國外商品的競爭促使廠家提高產品質量，嘉美樂提高服務。同時，競爭也使得商品價格相對穩(wěn)定。（三）企業(yè)聯(lián)合并購重組步伐加快。2000年以來，中國零售業(yè)發(fā)生了多次并購，刺激了零售企業(yè)的大調整。未來幾年，零售企業(yè)規(guī)模將擴大，跨區(qū)域發(fā)展步伐將進一步加快。新經濟形勢下，嘉美樂機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)。佳美樂應該通過打造自身的核心競爭力

9、來加強競爭。二、連鎖超市的核心競爭力（一）連鎖超市的含義所謂連鎖超市，就是當一家超市達到一定規(guī)模，需要占領更廣闊的市場時，超市會在不同的地區(qū)和城市建立自己的分店，從而擴大規(guī)模，占領更多的市場。這種營銷模式稱為連鎖。超級市場。（二）核心競爭力外資連鎖超市制勝法寶1、普拉哈拉德和哈梅爾認為，企業(yè)的核心競爭力是一種能夠使企業(yè)為客戶帶來特殊利益的獨特技能和技術，即企業(yè)競爭所采用的技能、方法和手段。核心競爭力是指各種技能、互補資產和經營機制的有機結合，能夠為企業(yè)在特定經營中的競爭力和競爭優(yōu)勢提供基礎，是不同技術體系、管理體系和技能的組合。核心競爭力是企業(yè)開發(fā)獨特產品、開發(fā)獨特技術、創(chuàng)造獨特營銷方式、建立

10、獨特企業(yè)文化以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的綜合能力。是企業(yè)各種技能與企業(yè)運行機制的有機結合，如：營銷能力、 HYPERLINK :/ 管理能力、創(chuàng)新能力、技術應用、應變能力、人才戰(zhàn)略、服務質量等。 立足于企業(yè)的核心競爭力資源是企業(yè)保持競爭力的決定性源泉。如何協(xié)調組合自身資源、知識和潛在能力等重要因素，是形成核心競爭力的關鍵。 2、在國外零售市場，處于銷售前列的大型企業(yè)往往在零售行業(yè)擁有自己獨特的核心競爭力。本文以沃爾瑪和華聯(lián)的成功為例。 1、沃爾瑪的“天天低價”。 (1)沃爾瑪的成本管理突破極限。 “我們每浪費一美元，我們就讓客戶多付一美元，每為客戶節(jié)省一美元，我們就在競爭中向前邁進了一步，”山姆沃爾頓

11、談到沃爾瑪最具影響力和最有影響力的 138 萬員工時說。廣為流傳的報價。正是通過嚴格的成本控制，沃爾瑪對客戶的商品折扣和利潤成為可能，真正做到“天天平價”。 (2) 快速擴張技術先行。早在1997年，沃爾瑪就推出了計算機網絡管理系統(tǒng)。 1983年，在商業(yè)領域建成第一個交互式交互式衛(wèi)星通信系統(tǒng)。這些設施對加強沃爾瑪的信息化管理起到了決定性的作用，也為物流管理提供了強有力的軟件支持和保障。通過這套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時內盤點全球4000多家門店，實現實時管控。 （3）盈利模式更高更強。沃爾瑪一直堅持盈利模式的創(chuàng)新。從最初的美國折扣店，到后來發(fā)展起來的會員倉店，再到后來的購物廣場、街市等，沃爾瑪不

12、斷探索新的零售模式，以適應不同國家、不同層次、不同文化的需求?？蛻舻男枨?。 2、華聯(lián)的低價策略。 （一）搶占市場，準確選址。華聯(lián)的策略是盡快開設自己的分支機構，建立強大的品牌知名度，鎖定當地目標消費群體，防止其他競爭對手進入。華聯(lián)在選址上注重黃金地段。通過廣泛的巡查，需要對當地零售市場環(huán)境和競爭情況進行深入調查。 (2) 大而異，滿足個性。華聯(lián)認為，規(guī)?；N售可以讓商家在規(guī)模化采購中享受到優(yōu)惠的價格折扣，從而降低采購成本。雖然它的面積很大，部門設置也不是樣板，但充分考慮了當地的消費習慣，各有特色。 （三）注重商品流通。華聯(lián)堅持從當地機構采購當地人熟悉的產品，同時也特別注重所選商品的流動性，使華

13、聯(lián)的商品結構充分面向客戶需求，全面優(yōu)化。 （三）連鎖超市核心競爭力的概念和特點一、連鎖超市核心競爭力的概念連鎖超市的核心競爭力是指企業(yè)的一組業(yè)務技能和服務技術的和諧組合。它是為顧客創(chuàng)造價值的源泉，是準確形成連鎖超市業(yè)務定位的關鍵因素?；A知識。因此，連鎖超市的核心競爭力體現在以下幾個方面：(1) 管理生鮮食品的能力。連鎖超市的核心競爭力首先體現在其主營商品的經營能力上，而在連鎖超市經營的商品中，最重要的品種之一就是生鮮食品。生鮮的經營明顯區(qū)分了超市等零售業(yè)態(tài)的特點，真正支撐了中國超市的未來發(fā)展，將為連鎖超市贏得堅實的市場基礎和廣闊的發(fā)展空間。(2) 開發(fā)暢銷產品的能力。任何商場的經營面積都是有

14、限的。面對市場上數以億計的商品，不可能也沒有必要全部操作。一寸土地，一寸錢，決定了零售企業(yè)只能選擇盈利能力高、周轉快的暢銷產品。商業(yè)商品。因此，開發(fā)暢銷產品是每個零售企業(yè)都必須面對的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷產品的能力意味著他們可以在有限的資金和門店面積下實現更多的銷售和利潤。(3) 整體營銷能力。連鎖超市的核心競爭力還體現在其強大的商品配送能力上，這不僅僅是“圈地能力”不斷開新店，拓展新市場；還要看每家店的營銷能力，也就是每家店增加自己商圈的市場份額。由于大多數顧客在超市一時沖動購買，明顯受到超市促銷的影響，因此連鎖超市必須具備強大的營銷能力，包括熟練運用價格促銷、欄目促銷、廣告促銷、服務促銷等營

15、銷手段的能力。(4)成本控制能力。連鎖超市經營的商品主要是食品和日用品。這些是消費者每天都需要的商品。它們使用量大，購買頻繁，對商品價格也非常敏感。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價”的經營方針。因此，在經營產品差異較小的情況下，成本控制成為連鎖超市吸引消費者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。成本控制是指連鎖超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制、銷售過程的成本控制。二、連鎖超市核心競爭力的基本特征（一）成熟度。連鎖超市的核心競爭力非常豐富。它是企業(yè)在長期的經營管理活動中逐漸培育和成熟的。形成后，可為企業(yè)帶來可持續(xù)的市場競爭力。 (2) 唯一性。連鎖超

16、市的核心競爭力是結合企業(yè)實際情況形成的，其特點是其他企業(yè)難以模仿和替代的，體現了企業(yè)參與市場競爭的獨特能力。 (3) 可擴展性。連鎖超市的核心競爭力是能夠有力支撐企業(yè)向更具潛力的新市場領域延伸的基礎能力和堅實的平臺，從而保證企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。(4) 動態(tài)的。連鎖超市的核心競爭力是在長期的經營實踐中逐漸形成的。作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主要動力，穩(wěn)定性強，生命周期遠超一般產品。超市的核心競爭力總是與一定時期內的行業(yè)動態(tài)、經營模式、企業(yè)資源等變量高度相關。（四）構建連鎖超市核心競爭力的作用和意義 基于核心競爭力的戰(zhàn)略觀認為，企業(yè)現有的資源和能力是戰(zhàn)略的基礎，所選擇的戰(zhàn)略應有利于充分開發(fā)利用與外

17、部環(huán)境機遇相關的核心競爭力?，F代連鎖超市的競爭基本上可以分為三個層次：核心競爭力、核心流程和最終市場。這三個層次由深到淺，三個層次的功能依次遞減，獲得競爭優(yōu)勢的時間依次縮短，對連鎖超市長期盈利和生存的影響依次遞減。在這三個層次中，核心競爭力層次的競爭是其他層次競爭的基礎，是連鎖超市競爭優(yōu)勢的源泉。 （1）核心競爭力是連鎖超市最寶貴的資產。這主要體現在核心競爭力可以提升的運營效率上，幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面做得比競爭對手更好。（2）核心競爭力是連鎖超市開展差異化經營的基礎。差異化管理必須基于獨特的能力。因為核心競爭力不是單一的技術或技能，而是一組技術或技能的有機組合，不同要素的組合決定了

18、不同的核心競爭力必然是異質的。它所顯示的主導優(yōu)勢也存在差異。(3)核心競爭力可以使連鎖超市形成持久的競爭優(yōu)勢。核心競爭力既包括公開的知識和技術，也包括非公開的和秘密的知識和技術，其中一些可能為競爭對手所掌握，但應將這些知識和技術有機地結合起來，再生產企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但通過不容易。（4）核心競爭力是連鎖超市進入其他業(yè)務領域的支撐。核心競爭力具有“支持多種終端產品或服務的潛力”，可以使企業(yè)順利進入其他市場，為其經營的各項業(yè)務提供清晰的線索。三、嘉美樂超市缺乏核心競爭力的現狀、存在問題及重構（一）嘉美樂超市缺乏核心競爭力的現狀及存在問題1、管理制度不健全，無法進行制度創(chuàng)新。組織部門職責分工不細，員工

19、往往不了解自己的職責和權益，管理思維落后，市場開發(fā)無法創(chuàng)新，管理模式無法適應復雜多變的市場，員工的管理方式都是簡單粗放，缺乏知識型，以企業(yè)文化內涵為導向。2、連鎖經營缺乏知識化的管理、調查和高素質的勞動力。（一）連鎖經營管理知識匱乏，經營不規(guī)范。新經濟需要標準化、高水平的管理模式，而嘉美樂目前的管理體系缺乏一套完整的管理和操作手冊，導致總公司對每家連鎖店的監(jiān)管效率低下。（2）連鎖店成立時，未做詳細調查，造成店面選址不合理。造成這種局面的根本原因是嘉美樂缺乏對當地經濟、地理等方面的科學分析，缺乏對基本情況的了解，缺乏以知識為基礎的調查分析，導致了這種不利但不可避免的結果。 （3）管理者和員工素質

20、不高，缺乏“知識型”人才。從佳美樂的發(fā)展現狀來看，不合格的管理者和員工已成為制約其發(fā)展的瓶頸，這與新經濟條件下的知識發(fā)展背道而馳。企業(yè)未設立專門的人才培訓機構，也未聘請專職人員從事培訓業(yè)務。歸根結底，他們沒有意識到新經濟下的市場競爭是人才素質的競爭，導致企業(yè)整體管理水平低下，效率低下。3、連鎖經營信息化程度低。受傳統(tǒng)營銷理念和區(qū)域基礎信息化設施和技術水平的影響和限制，嘉美樂連鎖經營的信息化程度較低。從企業(yè)部門和外部情況綜合分析，主要體現在三個方面：（一）信息管理系統(tǒng)發(fā)展滯后。新經濟條件下連鎖經營的發(fā)展離不開快速的管理信息系統(tǒng)。先進的電腦管理系統(tǒng)可隨時記錄分析各連鎖店的日常營銷情況，為經營發(fā)展決

21、策提供各種分析數據。目前，嘉美樂的電腦使用尚未普及，電子化程度低，使得連鎖店的電視監(jiān)控系統(tǒng)、門店防盜系統(tǒng)、電子收銀機、AV視聽系統(tǒng)、其他設備還不夠完善。此外，佳美樂的通訊設施還不夠發(fā)達，分支機構無法及時將市場信息傳遞給總部，總部也無法為分支機構提供便捷的業(yè)務指導和銷售管理，難以及時維護總部、分支機構和配送中心之間的通信。信息反饋和商品運輸調整；并且由于條碼沒有廣泛應用，商品的質量和標準化難以保證，不利于佳美樂的現代化經營。(2)配送中心管理水平落后，信息化程度低。配送中心是連鎖企業(yè)的核心，其作用關系到整個企業(yè)的運營效率和效益的提高，因此提高配送中心的信息化程度具有重要意義。在國內，很多配送中心

22、、配送中心的數據采集以及電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS）、電子數據交換（EDI）等外部接口系統(tǒng)還沒有完全建立起來。僅限于配送中心業(yè)務，交易管理、路線規(guī)劃、最優(yōu)庫存控制、物流成本控制等決策系統(tǒng)并不完善，與現代配送中心相差甚遠。（三）企業(yè)外部宏觀信息化基礎設施落后，信息技術不發(fā)達。成為連鎖企業(yè)必須實現從勞動密集型向技術密集型的轉變。目前，條碼管理系統(tǒng)、計算機管理系統(tǒng)（MIS）、POS銷售系統(tǒng)、EOS點餐系統(tǒng)、通訊網絡技術等硬件設施落后于同類企業(yè)，嘉美樂業(yè)務系統(tǒng)的信息化裝備水平為低的。缺乏專業(yè)技術人員。 4、企業(yè)過度多元化。為實現資產規(guī)模的擴大，佳美樂在行業(yè)內進行了大規(guī)模并購，并將投資拓展至非主營業(yè)務以外

23、的其他領域。這種不聚焦主業(yè)、培育核心產品功能、過度多元化，必將對主業(yè)核心競爭力的建設產生不利影響。（二）嘉美樂連鎖超市核心競爭力建設核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭以獲得競爭優(yōu)勢最有力、最有效的“武器”，是“企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉”；要把培育、維護和運用核心競爭力作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略任務，努力做好企業(yè)核心競爭力的開發(fā)和管理工作，使核心競爭力公司的事業(yè)蒸蒸日上，為公司的“繁榮”奠定了堅實而持久的基礎。然而，核心競爭力的發(fā)展并不是一個自然而然的過程。它不能由業(yè)務過程中的自發(fā)行為自然形成。相反，應該通過規(guī)劃和管理來積極實施發(fā)展戰(zhàn)略，并通過學習工具進一步推動。1.確定戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略溝通。(1) 戰(zhàn)略意圖的確

24、定。所謂戰(zhàn)略意圖，是指企業(yè)根據制度條件和外部環(huán)境，根據自身的長期發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，制定自己的核心競爭力發(fā)展目標，即確定什么發(fā)展核心競爭力，發(fā)展什么核心競爭力。實力的意義以及如何將核心競爭力轉化為核心產品等。 佳美樂需要審視自己所經營的業(yè)務、擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演進的發(fā)展趨勢，利用公司的創(chuàng)新能力精神和創(chuàng)新能力唯一確定了公司發(fā)展的核心競爭力。方向，明確構成佳美樂核心競爭力的技術。因此，核心競爭力的發(fā)展必須從對外部環(huán)境的分析入手。就外部環(huán)境分析而言，由于零售業(yè)態(tài)、消費者偏好、競爭規(guī)則等可能隨著時間的推移而快速變化，嘉美樂不僅需要分析當前的產業(yè)結構、目標客戶和主要競爭對手，而且還有考

25、慮更廣闊的競爭空間。比如未來可能出現的業(yè)態(tài)和之前未滿足的消費者需求，以便盡可能準確地了解零售行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。就分析而言，主要是考察嘉美樂現有的資源和能力，明確哪些資源是自己的優(yōu)勢，哪些資源是嘉美樂獲得競爭優(yōu)勢的關鍵，但目前嘉美樂樂沒有。在分析外部環(huán)境的基礎上，進一步確定自身的戰(zhàn)略意圖，即：嘉美樂未來的發(fā)展方向是什么？嘉美樂在這個方向上打算實現什么樣的目標？這種核心競爭力的核心競爭力是什么？核心競爭力將如何體現在最終零售市場？(2)戰(zhàn)略溝通。嘉美樂核心競爭力的戰(zhàn)略意圖也必須在企業(yè)外部（部門員工、外部客戶和投資者）進行廣泛、深入、有效的溝通，以確保嘉美樂的核心競爭力戰(zhàn)略能夠被清晰地理解、認可和

26、接受。并轉化為企業(yè)員工的自覺行動。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略，我們可以在企業(yè)部就以下三個基本問題展開廣泛深入的討論，達成共識：一是如果我們不控制這個特殊的核心競爭力，我們現有的競爭優(yōu)勢能維持多久？其次，這種核心競爭力對客戶感知價值的重要性如何？第三，如果我們沒有這種特殊的核心競爭力，未來我們會失去哪些可能的機會？ 2. 建立戰(zhàn)略結構。戰(zhàn)略結構是戰(zhàn)略意圖的具體化和明確化。這是確定要構建哪些核心競爭力及其技術的未來路線圖。不僅可以為嘉美樂的發(fā)展工作提供明確的重點和明確的路徑，也可以為嘉美樂向戰(zhàn)略聯(lián)盟學習提供正確的方向和有效的激勵；它還可以為中低層管理者的資源分配決策提供模板和指南，以正確理

27、解資源分配優(yōu)先級的邏輯，從而與高層管理者維護資源分配的原則保持一致。如果說明確的戰(zhàn)略意圖為連鎖超市核心競爭力的建立和提升指明了目標和方向，那么戰(zhàn)略架構的建立就是為連鎖超市“鋪路”和“橋梁”。連鎖超市順利達到既定目標。因此，佳美樂的高層應該花費大量的時間和精力，精心構建企業(yè)級戰(zhàn)略架構。 3、核心競爭力部件的部開發(fā)和外部收購。核心競爭力不是指某一特定要素，而是由一系列基本要素構成。佳美樂獲取這些元素通常有兩種方式：(1) 發(fā)展部。對于嘉美樂連鎖超市來說，這是一個主要的收購方式。因為構成核心競爭力的要素通常是具有“方法論”特征的知識，具有不公開、含糊不清、無法傳授、使用中不易察覺、復雜而自成一體的特

28、點，例如連鎖超市特有的文化。 . 、員工的技術訣竅、具體的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲得，只能在企業(yè)部門進行開發(fā)。作為典范，它需要嘉美樂：一是加強自身成本控制能力、營銷技術和信息技術實力，積極培養(yǎng)和引進各級各類科研人才。二是完善企業(yè)創(chuàng)新體系。第三，由于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，需要優(yōu)先為項目配置資源（人力、財力、物力）。這里應該強調優(yōu)先配置人力資源作為企業(yè)核心競爭力的載體（這一點往往會被一些企業(yè)忽略）。這必然要求Homemelo的資源可以自由流動和共享，否則很難保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。 (2)外部收購。部門開發(fā)雖然有諸多優(yōu)點，但也表現出周期長、成本高等缺點。幾乎沒有

29、一家公司通過部門發(fā)展獲得構成其核心競爭力的全部要素。尤其是在當今社會，隨著市場經濟的發(fā)展，特別是在信息時代和知識時代的商業(yè)背景下，單個企業(yè)獨立發(fā)展的難度越來越大，這使得連鎖超市必須依靠外部因素來發(fā)展。獲得。從佳美樂外部獲取核心競爭力構成要素的方式也有兩種：一種是通過并購，直接將具有某家企業(yè)所需專業(yè)知識的企業(yè)供我使用。與部分開發(fā)相比，這種方法需要的時間最短，而且更實用。二是與優(yōu)勢互補的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種以知識學習為中心目標的戰(zhàn)略模式，可以克服部委發(fā)展資源和能力不足的矛盾。上述兩項核心競爭力要素應結合佳美樂的特點，結合公司對部門情況和外部環(huán)境的系統(tǒng)分析，根據自身的長期發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略。 s

30、選擇。4.核心競爭力要素的整合。核心競爭力來自要素的有效整合。有效整合一方面需要加強對員工的激勵和培訓，因為核心競爭力高度依賴人力資源，而嘉美樂的員工對核心競爭力載體的功能負有部分責任。尤其是在連鎖超市，競爭不僅僅是商品的價格，還與企業(yè)的服務水平息息相關。我們都知道，對于連鎖超市來說，與顧客接觸最多的現場員工的素質直接影響著企業(yè)的形象。這部分員工的素質與管理層相比有一定的差距，這就要求企業(yè)通過各種培訓提高自身素質，通過各種激勵提高工作積極性，從而提高服務水平，增強企業(yè)競爭力。另一方面，核心競爭力不存在于任何一個個體身上，而是植根于企業(yè)的組織環(huán)境中。因此，嘉美樂必須努力營造一個有利于學習和創(chuàng)新的

31、開放的組織機制和環(huán)境。健康）狀況?？赏ㄟ^制定與佳美樂發(fā)展戰(zhàn)略相適應的員工培訓計劃，加大教育培訓投入，通過多元化的培訓體系，定期向員工特別是管理人員傳授新知識、新技術和WTO知識，從而提高生活質量。他們的管理水平、業(yè)務能力和勞動技能。此外，嘉美樂連鎖超市的核心競爭力應該是在最終零售市場為客戶帶來獨特的價值，因此，整個整合過程必須體現“以客戶為中心”的基本原則。5、核心競爭力的維護、提升和更新。核心競爭力是通過長期發(fā)展壯大建立起來的，核心能力的喪失會給企業(yè)帶來不可估量的損失。在當前的超強競爭環(huán)境下，核心競爭力的培養(yǎng)不是一勞永逸的，也不是一成不變的，而是要隨著環(huán)境的動態(tài)變化而不斷地保持、提升和更新。

32、因為任何能力的價值都可能隨著時間的推移而衰減，并隨著環(huán)境的變化而變化，特別是在核心能力建設的過程中，需要大量的專項資產投資。當外部環(huán)境發(fā)生變化時，這種核心競爭力極有可能演變?yōu)楹诵膭傂?。雖然維持、提升和更新核心能力可能會降低短期和中期的組織效率，但它可以讓組織減少對組織的依賴，增強長期的組織競爭力。因此，佳美樂連鎖超市應該做好以下工作：（一）實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。嘉美樂通過對行業(yè)的專注和持續(xù)投入，精心培育核心競爭力，并將其作為企業(yè)保持長期充足的根本戰(zhàn)略任務。從時間上看，培育核心競爭力不是一日之功，必須不斷提煉升華。來形成。（二）加強組織管理體系建設?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演變?yōu)橥?/p>

33、用能力。這就需要佳美樂安排專職管理團隊，全面負責，加強各部門之間的溝通。組織各種分散的人力和技術資源協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會議，保持企業(yè)核心競爭力的平衡。 (3)信息系統(tǒng)的培育。在整個生產經營過程中，企業(yè)不斷接收來自企業(yè)外部的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，開發(fā)利用已成為企業(yè)競爭力的關鍵標志。嘉美樂更多、更早地獲取信息，并在組織部門準確、快速地傳遞和處理，是鞏固公司核心競爭力的基本條件。 （4）知識和技能的學習和積累。為了永不削弱佳美樂的核心競爭力，企業(yè)員工的個人知識技能、綜合素質和知識技能結構尤為重要。通過多種渠道培養(yǎng)員工技能，積累企業(yè)技術和管理經驗，是嘉美樂在

34、市場競爭中可以依靠的優(yōu)勢之一。（五）尋找培育核心競爭力的新增長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的增長點，將增長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術、營銷人員、市場細分，找出企業(yè)領先的競爭優(yōu)勢，分解總結構成上述優(yōu)勢的技術和技能。經過定義測試，確定為核心競爭力的增長點。借用科研機構和大專院校的科技優(yōu)勢，建立研發(fā)聯(lián)盟，引進相關技術人才，將此增長點培育成企業(yè)的核心競爭力。 （六）塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工的責任感和創(chuàng)造力，是提高企業(yè)集體效率的一項基礎管理工作。企業(yè)軟件就是要培育和強化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，重要的是不斷鞏固和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力、員工的價值

35、觀、企業(yè)的經營理念。上述核心競爭力的構建過程只是一個籠統(tǒng)的描述，具體的運作過程還要考慮到嘉美樂連鎖超市自身的特點。特別要注意以下幾個方面。 1、連鎖超市的核心競爭力有其不同于制造企業(yè)的獨特特點。由于零售業(yè)一般不生產有形產品，其主要功能是進行商品流通，通過服務為顧客創(chuàng)造價值。其價值鏈構成在業(yè)務流程和組織管理方法上都有自己的特點，這決定了它的核心。競爭力也有其鮮明的特點。（1）連鎖超市的核心競爭力更多體現在服務而非產品上，為顧客構建的價值也更多體現在交貨時間、便利性和價格上。（2）組織管理能力在連鎖超市的核心競爭力中發(fā)揮著更加重要的作用。與技術能力相比，隱性知識在組織管理能力中所占的比例更大，對組

36、織學習的要求也更高。孵育時間也趨于更長。（三）零售業(yè)業(yè)態(tài)多樣，連鎖超市滿足目標消費者低價購買食品和日用品的需求。這對連鎖超市提出了挑戰(zhàn)，即誰能以更低的價格提供質量更好、品種更全的食品和日用品，誰能獲得超越其他零售業(yè)態(tài)和其他企業(yè)并穩(wěn)步發(fā)展的核心競爭力。2、核心競爭力的培育要從抓基礎管理做起。連鎖超市的管理還夾雜著很多人的因素和情感因素。管理組織化程度低，不利于有效規(guī)章制度和約束監(jiān)督機制的落實。再加上機構臃腫、人滿為患等，整體管理效率還比較低，這無疑增加了核心競爭力的培養(yǎng)難度。因此，為了培育更高層次的核心競爭力，嘉美樂必須從基礎管理工作入手，加強管理的組織化和制度化，切實落實各項規(guī)章制度，為核心競

37、爭力的培育打下堅實的基礎。良好的基礎。 3、信息技術在核心競爭力的開發(fā)利用中發(fā)揮著非常重要的作用。隨著科技的不斷進步，企業(yè)信息化變得越來越重要。許多成功的連鎖超市都有自己完整的信息系統(tǒng)。利用信息技術，企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力的同時，可以快速交流和交流知識、技術和技能，利用先進的信息技術提供更快、更準確、更實用的信息，企業(yè)可以進行訂貨、采購、配送和銷售，使核心競爭力可以得到最大化和利用。因此，采用和改進信息技術已成為打造具有核心競爭力的連鎖超市競爭力的前提。四、提高我省零售企業(yè)核心競爭力的策略（一）技術創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。技術進步使零售商和供應商能夠更順暢地與零售商和客戶溝通、促進交易、

38、實現更高效的運營、更快和更有洞察力的決策、更好的庫存管理以及更高的員工生產力。目前，國內零售商正不斷嘗試將新技術引入到公司的運營管理和決策中，比如使用POS系統(tǒng)讓客戶更快地結算交易；視頻會議將零售店員工與公司總部聯(lián)系起來，可以更好地用于培訓員工、傳播信息、激發(fā)員工士氣；電子商務的興起和不斷普及，為零售商發(fā)揮更大作用提供了更廣闊的空間。在與外資零售企業(yè)競爭的歲月中，零售商越來越深刻地意識到，只有根據消費者的需求進行持續(xù)的技術創(chuàng)新，企業(yè)才能擁有長期的核心競爭優(yōu)勢。( 2)實施差異化戰(zhàn)略，形成自己的服務特色。根據波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略的指導下，零售商應在客戶廣泛看重的方面力求在行業(yè)中獨樹一

39、幟，并選擇一個獨特的定位來滿足客戶的需求，這將基于其獨特的位置并獲得溢價。零售業(yè)是以消費者為中心的服務業(yè)。在同類產品質量幾乎相同的今天，在消費者需求更加個性化、多元化的時代，零售領域的差異化戰(zhàn)略更多體現在服務的差異化上。但是，由于消費者的需求不同，滿足消費者的服務也不同。企業(yè)可以選擇自己的服務項目，建立服務優(yōu)勢。例如，選擇全方位的服務優(yōu)勢，最大程度地滿足各級消費者的需求；選擇快捷服務、便捷服務、貼身服務等特色服務；選擇比競爭對手更高的承諾服務。 （三）加強資本運作，追求適度規(guī)模。面對跨國連鎖企業(yè)的強大規(guī)模，我省零售企業(yè)無法孤軍奮戰(zhàn)。他們必須勇敢地拿起資產重組和資本運作的寶劍。多種方式強化實力，擴大規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模擴張，必須建立在企業(yè)擁有自主知識產權和核心競爭力、成熟的商業(yè)模式、完善的企業(yè)文化、優(yōu)秀的