績(jī)效考評(píng)的7大風(fēng)險(xiǎn)

1、績(jī)效考評(píng)在許多組織中流行起來(lái)。然而，在實(shí)際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評(píng)時(shí)，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨?？?jī)效考評(píng)成了“雞肋”，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)的重大作用和必要性在理論和實(shí)踐中已有公認(rèn)，所以許多組織不斷地在頑強(qiáng)的重復(fù)進(jìn)行著。但是同時(shí)也在不斷地提問(wèn)：“績(jī)效考評(píng)是不是有效 ?怎樣有效 ?”績(jī)效考評(píng)讓組織花費(fèi)昂貴的成本， 讓管理者和員工花費(fèi)無(wú)數(shù)的精力， 從這些方面講，績(jī)效考評(píng)本質(zhì)上是組織的投資活動(dòng)和行為。 因此， “績(jī)效考評(píng)是不是有效 ?怎樣有效 ?”這兩個(gè)問(wèn)題才僅僅是淺顯的和表象的問(wèn)題， 而在績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐中，更深入的問(wèn)題是“績(jī)效考評(píng)有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn) ?有哪些風(fēng)險(xiǎn) ?”如果不能回避和盡可能降低

2、風(fēng)險(xiǎn)，績(jī)效考評(píng)可能是“有害的”。一個(gè)績(jī)效考評(píng)工作體系是非常復(fù)雜的，它由許多內(nèi)在的要素組成， 如考評(píng)的目的、考評(píng)的工具、考評(píng)的程序、考評(píng)信息的來(lái)源、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評(píng)的主體、 對(duì)象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與過(guò)程緊密聯(lián)系在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負(fù)作用，負(fù)作用就帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。分析研究組織在績(jī)效考評(píng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的七個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)， 探討風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，并提出一些相應(yīng)的對(duì)策。風(fēng)險(xiǎn)壹：戰(zhàn)略調(diào)整積重難返在組織中，績(jī)效考評(píng)一般是從三個(gè)方面展開(kāi)的：用目標(biāo)管理的方法考評(píng)“人們把事情做得如何”，用考評(píng)量表評(píng)分法考評(píng)“人們?cè)鯓幼鍪虑??

3、”，用測(cè)評(píng)法考評(píng)“人們能不能做事情”。 即所謂的結(jié)果、行為和能力。正確地建立考評(píng)體系，首先是在組織已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上， 然后將考評(píng)體系有效地與戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。由此組織開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略， 并在一定的周期進(jìn)行考評(píng)。 人們認(rèn)為這個(gè)過(guò)程是正確的。但是，迄今為止有大量的資料表明在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中， 戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會(huì)導(dǎo)致“結(jié)果、 行為和能力”的根本改變。 例如：一家證券公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶的滿意度， 增加了客戶咨詢的免費(fèi)電話。 結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降。甚至使一系列指標(biāo)產(chǎn)生變化。由于各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不同， 考評(píng)陷入困境。 如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)理考慮當(dāng)

4、年的考評(píng)問(wèn)題，根本不增加免費(fèi)咨詢電話， 而不增加電話又有可能失去客戶市場(chǎng)， 導(dǎo)致中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的失敗。為什么會(huì)出現(xiàn)上述的情況 ?因?yàn)閼?zhàn)術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復(fù)雜的且相互關(guān)聯(lián)度很高的指標(biāo)體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評(píng)技術(shù)也做不到。績(jī)效考評(píng)給戰(zhàn)略實(shí)施帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。 然而在戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候， 績(jī)效考評(píng)會(huì)帶來(lái)更長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。有一些企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)的投資階段， 以開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為主導(dǎo)戰(zhàn)略，一定程度上采用訂單最大化的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)績(jī)效。隨著企業(yè)的發(fā)展，必須調(diào)整戰(zhàn)略，以銷售利潤(rùn)率為主要考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)， 但實(shí)施下來(lái)， 不僅銷售利潤(rùn)率沒(méi)有提高， 反而訂單也極具萎縮。調(diào)查結(jié)果，原來(lái)業(yè)績(jī)很好的營(yíng)銷人員根本無(wú)法完成

5、新的戰(zhàn)略目標(biāo)。而考評(píng)體系的修改也符合戰(zhàn)略調(diào)整的要求。可是為什么結(jié)果不好呢?經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上到下的經(jīng)營(yíng)行為由于考評(píng)的內(nèi)在機(jī)制和長(zhǎng)期的強(qiáng)化功能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)行為習(xí)慣難以改變，營(yíng)銷人員習(xí)慣抓訂單， 而不習(xí)慣抓利潤(rùn)。 所以為實(shí)施早期戰(zhàn)略而有效的考評(píng)，這時(shí)給戰(zhàn)略調(diào)整留下了風(fēng)險(xiǎn)。考評(píng)的內(nèi)在機(jī)制和重要目的是建立在兩項(xiàng)心理學(xué)原理之上的， 即強(qiáng)化原理和歸化原理。強(qiáng)化原理是指： 對(duì)正在進(jìn)行的滿意行為的肯定與促進(jìn)。 任何考評(píng)所采取的政策和措施都是針對(duì)當(dāng)時(shí)滿意行為的激勵(lì)，對(duì)不滿意行為進(jìn)行懲罰和糾正。歸化原理是指： 組織和個(gè)體在持續(xù)不斷的強(qiáng)化下， 其行為會(huì)成為自我控制的走向規(guī)定的方向，并逐步養(yǎng)成習(xí)慣。行為一旦歸化

6、，要想改變則需要更有力的強(qiáng)化。從這兩個(gè)原理上看，持續(xù)的考評(píng)使個(gè)人和組織的行為被強(qiáng)化和歸化，形成習(xí)慣，在戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)， 要改變習(xí)慣，不僅需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間， 而且有時(shí)無(wú)法改變。 因此，這就要求在考評(píng)體系建立時(shí)，許多的要素都必須根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移進(jìn)行取舍，而不能僅僅根據(jù)當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的需要。風(fēng)險(xiǎn)貳：優(yōu)秀人才流失如果用一個(gè)夸張的表述： 現(xiàn)在絕大多數(shù)的組織利用現(xiàn)有的考評(píng)體系都不可能留住愛(ài)因斯坦。為什么 ?人們已經(jīng)不否定，一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的 20，這是被麥肯錫管理咨詢公司總結(jié)的“二、 八法則”所證明的。 優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀念比常人超前、 他的技能比別人多或強(qiáng)、 他的效率比大多數(shù)人高、他

7、的目標(biāo)甚至比組織要遠(yuǎn)大、 他的欲望在多數(shù)團(tuán)隊(duì)里無(wú)法滿足。 這時(shí)所謂公正的考評(píng)有可能適合多數(shù)人， 但是對(duì)他則是一種傷害。 因?yàn)樗锌荚u(píng)的評(píng)價(jià)方式不外乎三種： 獨(dú)裁式某個(gè)上級(jí)全權(quán)決定； 指標(biāo)式 ( 也稱科學(xué)計(jì)算式 ) 一系列多數(shù)人能達(dá)到的指標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，給出總分；投票式同事、客戶、專家、公眾等進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分。而這三種方式常常都不能正確評(píng)價(jià)優(yōu)秀的人才。所以由于考評(píng)而容易使優(yōu)秀人才離開(kāi)組織。舉例說(shuō)明：一家公司準(zhǔn)備公開(kāi)發(fā)行股票并上市。 從證券公司引進(jìn)一位投資銀行專家，同時(shí)從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部， 由他負(fù)責(zé)。 公司制定的目標(biāo)是兩年發(fā)行上市， 結(jié)果是沒(méi)有完成發(fā)行上市的任務(wù)， 這位專家還辭職離開(kāi)了公

8、司。 后來(lái)公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)了一位外行來(lái)主管這件事， 結(jié)果不僅沒(méi)有發(fā)行上市， 還被別人騙了 1000萬(wàn)元人民幣。事后大家分析這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候， 一致認(rèn)為整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施把那位專家逼走了。首先，這位資深專業(yè)人士的知識(shí)在整個(gè)董事會(huì)找不到共同語(yǔ)言， 其他的同事又不能理解他的觀念， 更沒(méi)有人具有他所要求的技能。 一些發(fā)行上市的內(nèi)部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對(duì)不對(duì)，綜合評(píng)分時(shí)隨個(gè)人好惡亂打分。其次，公司其他部門(mén)在考評(píng)中對(duì)上市項(xiàng)目沒(méi)有要求， 許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部門(mén)沒(méi)有考評(píng)中的聯(lián)系， 因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門(mén)不可能給予協(xié)調(diào)和幫助。再次，他認(rèn)為他的做法沒(méi)有錯(cuò)，也認(rèn)為自己日夜操勞，竭盡

9、了全力，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己期望，還受到考評(píng)的處罰，憤憤不平。風(fēng)儉叁：引發(fā)內(nèi)部沖突無(wú)論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是不相容。績(jī)效考評(píng)的每個(gè)要素都可能帶來(lái)和加劇以上四種沖突?？?jī)效考評(píng)要設(shè)置許多目標(biāo)，在個(gè)體內(nèi)部、個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體之間目標(biāo)不相容的情況是經(jīng)常發(fā)生的，既有相互矛盾的目標(biāo)， 也有相同的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力不一致。 個(gè)體內(nèi)部的沖突會(huì)給人挫折感，例如一個(gè)銷售員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)至少是三個(gè)：銷售增長(zhǎng)率、資金回籠率、銷售利潤(rùn)率。在價(jià)格持續(xù)下降的市場(chǎng)情況下， 銷售越是增長(zhǎng)， 利潤(rùn)率就越是下降， 這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難， 陷入困境。 其他層面的沖突由于目標(biāo)的設(shè)立、考評(píng)信息的來(lái)源

10、、考評(píng)人員不同的打分等等因素的影響，往往造成各種目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。認(rèn)知沖突是在個(gè)體與個(gè)體之間由于觀念和思想不一致發(fā)生的。 舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一家公司在確定下一個(gè)年度的銷售量時(shí)， 對(duì)于市場(chǎng)的預(yù)測(cè)， 不同的個(gè)體有不同的認(rèn)識(shí)，在提出銷售目標(biāo)時(shí)，常常發(fā)生沖突，影響工作的積極性。情感沖突是發(fā)生在個(gè)體之間感情不一致時(shí)。 由于個(gè)體之間的性格、 愛(ài)好、情緒等差異，同樣的考評(píng)都可能引起情感沖突。 可以想象一個(gè)極愛(ài)面子的人， 在面談考評(píng)時(shí)被同事當(dāng)眾指出其缺點(diǎn)， 有可能記仇一生。 調(diào)查顯示績(jī)效考評(píng)最容易引起的沖突就是情感沖突。 甚至只要考評(píng)就不可能避免， 只能在重視的同時(shí)降低其風(fēng)險(xiǎn)。程序沖突是指?jìng)€(gè)體、 團(tuán)體之間對(duì)解決問(wèn)

11、題的過(guò)程看法不一致。 績(jī)效考評(píng)是一個(gè)有著嚴(yán)格程序的項(xiàng)目。 大多數(shù)組織對(duì)考評(píng)的時(shí)限、 完成任務(wù)的截止日， 何時(shí)與被考評(píng)者見(jiàn)面、何時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)、員工的晉升程序等方面，一直爭(zhēng)論不休，難以定論，帶來(lái)很多沖突。風(fēng)險(xiǎn)肆：分工，合作混亂績(jī)效考評(píng)體系內(nèi)最讓管理者兩難的業(yè)務(wù)是職能、 責(zé)任的劃分和相互關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)的確定。 現(xiàn)代化大生產(chǎn)的基礎(chǔ)是分工合作。 在統(tǒng)一的考評(píng)體系中， 崗位說(shuō)明書(shū)要求嚴(yán)格的分工界限， 避免職能和責(zé)任的混淆。 而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在團(tuán)隊(duì)中又必須相容。例如在一家報(bào)社， 廣告部和編輯部之間由于這個(gè)原因， 就常常導(dǎo)致分工和合作混亂的風(fēng)險(xiǎn)。 廣告部全面負(fù)責(zé)廣告的收入， 編輯部全面負(fù)責(zé)版面。 但是廣告是登在報(bào)紙

12、上的， 廣告部提供客戶的樣本必須符合報(bào)紙版面的要求； 編輯部組稿時(shí)，在自認(rèn)為符合版面要求的情況下， 又必須滿足廣告部的需要。 在設(shè)置考評(píng)指標(biāo)過(guò)程中，開(kāi)始兩個(gè)部門(mén)分別設(shè)置廣告收入和版面讀者滿意度指標(biāo)時(shí)， 兩個(gè)部門(mén)爭(zhēng)版面、相互不顧對(duì)方的需要，廣告收入是廣告部的職責(zé)，編輯部不管，經(jīng)常拆掉廣告，造成廣告業(yè)主的不滿。 后來(lái)為了協(xié)調(diào)工作， 這兩個(gè)指標(biāo)雙方都有一定的分值，讓這兩個(gè)指標(biāo)與兩個(gè)部門(mén)相關(guān)聯(lián)， 這時(shí)又出現(xiàn)了編輯部也和廣告客戶聯(lián)系起來(lái)，使報(bào)社出現(xiàn)多窗口對(duì)外。由此造成職能、責(zé)任的混亂。由于績(jī)效考評(píng)導(dǎo)致的這種混亂是經(jīng)常發(fā)生的， 因此組織在實(shí)施考評(píng)的每個(gè)要素時(shí)，都必須考慮這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)伍：效率下降任何一套績(jī)

13、效考評(píng)體系都不可能對(duì)員工的所有能力、 所有行為、所有的成果都納入進(jìn)去。 因此組織對(duì)考評(píng)的范圍、 考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、 考評(píng)的信息來(lái)源都有一個(gè)取舍過(guò)程。有一些組織設(shè)置幾百項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng) 2-3 分，常常從年度考評(píng)到春節(jié)都出不了結(jié)果，使得發(fā)放工資延遲， 新一年的工作計(jì)劃推后。 還有一些企業(yè)在經(jīng)常的工作過(guò)程中，需要員工做非常復(fù)雜的記錄和填寫(xiě)大量的表格， 以作為考評(píng)的依據(jù)，免得過(guò)了較長(zhǎng)的時(shí)間， 失去績(jī)效證據(jù)。 實(shí)踐中常常出現(xiàn)重考評(píng)、 輕業(yè)務(wù)改進(jìn)的現(xiàn)象。結(jié)果由于考評(píng)不僅沒(méi)有提高效率，反而降低了效率。大多數(shù)績(jī)效考評(píng)在組織出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)， 不僅不能產(chǎn)生有效的應(yīng)急能力， 而且會(huì)阻礙應(yīng)急措施的實(shí)施。 因?yàn)榭荚u(píng)指標(biāo)往往是一

14、年一度設(shè)置的， 設(shè)置的指標(biāo)不能適應(yīng)市場(chǎng)和組織的快速變化， 指標(biāo)是凝固的， 并且會(huì)迅速老化。 組織的效率常常是由靈活性的管理產(chǎn)生的， 績(jī)效考評(píng)在給組織帶來(lái)秩序的同時(shí)， 往往讓組織喪失靈活性，導(dǎo)致效率下降。風(fēng)險(xiǎn)陸：組織文化沖突許多研究表明，員工和管理者的才干和能力并不完全決定組織的有效性和成功，組織的文化為組織成員共享的代表組織復(fù)雜的信仰、期望、主意、價(jià)值觀、態(tài)度和行為模式比任何人和任何正式的指令更強(qiáng)大。 任何生存和發(fā)展中的組織都存在自己特有的文化。 在組織實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略的時(shí)候， 有意識(shí)和無(wú)意識(shí)地都存在著兩種選擇， 要么是保持原有的組織文化， 要么是變革自己的文化。 人們認(rèn)同的一個(gè)基礎(chǔ)假設(shè)是： 組

15、織文化與組織的績(jī)效直接相關(guān)； 與績(jī)效考評(píng)直接參與相關(guān)。績(jī)效考評(píng)既受組織文化的影響， 也影響著組織文化的保持和變革。 大量的企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)時(shí)， 一方面不能識(shí)別組織的文化系統(tǒng)， 另一方面則根本不考慮組織文化的因素。 可以設(shè)想一下， 在一個(gè)充滿個(gè)人英雄主義的組織， 對(duì)營(yíng)銷人員考評(píng)其協(xié)助其他成員完成任務(wù)的分值，會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果 ?對(duì)一個(gè)每天工作到凌晨 2 3點(diǎn)的程序員考評(píng)其上午 8：00準(zhǔn)時(shí)上班的出勤率，對(duì)個(gè)人和組織都可能是個(gè)災(zāi)難。因此，在組織實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略需要保持其原有文化， 由于考評(píng)可能適得其反產(chǎn)生文化改變的風(fēng)險(xiǎn)；而在組織需要變革其原有文化時(shí)， 考評(píng)可能阻止文化的變革。風(fēng)險(xiǎn)柒：與法律、道德相沖

16、突在中國(guó)的一些企業(yè)由于考評(píng)產(chǎn)生的法律風(fēng)險(xiǎn)， 最常見(jiàn)的是組織“勞動(dòng)合同”的違約。有的勞動(dòng)合同期限是 35年甚至更長(zhǎng)， 而考評(píng)是一年修改一次， 有的考評(píng)方式和結(jié)構(gòu)化的考評(píng)工具直接與勞動(dòng)合同發(fā)生沖突， 如“末位淘汰制”常常不符合勞動(dòng)合同的條款。 考評(píng)中打分的“積極性、 主動(dòng)性等”軟性指標(biāo)在勞動(dòng)合同中無(wú)法作為辭退職工的法律依據(jù)。 還有的情況是裝備的差異和個(gè)人能力的差異難以辨析的時(shí)候，對(duì)個(gè)人績(jī)效的考評(píng)所帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)。考評(píng)的道德風(fēng)險(xiǎn)在組織中更加常見(jiàn)。較大的風(fēng)險(xiǎn)見(jiàn)諸于如下幾個(gè)方面：一是直接上司考評(píng)有埋沒(méi)人才的風(fēng)險(xiǎn)， 幾乎沒(méi)有頂頭上司愿意提拔直接部下超過(guò)自己的。正如軍隊(duì)的慣例，連長(zhǎng)不會(huì)提拔排長(zhǎng)，營(yíng)長(zhǎng)不會(huì)提拔

17、連長(zhǎng)一樣。二是個(gè)人的恩怨、偏見(jiàn)、價(jià)值觀都會(huì)使考評(píng)扭曲。三是在指標(biāo)完成不了，堤內(nèi)損失堤外，利用手中的資源做其他的業(yè)務(wù)。 四是考評(píng)的一些獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)內(nèi)部不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，協(xié)調(diào)陷入困境，相互拆臺(tái)。五是大量的考評(píng)只注重結(jié)果而忽視過(guò)程，這就帶來(lái)了“不擇手段”的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法消除但是可以降低績(jī)效考評(píng)有許多風(fēng)險(xiǎn)，和投資一樣，這些風(fēng)險(xiǎn)是隨著績(jī)效考評(píng)的收益而產(chǎn)生，由績(jī)效考評(píng)的本質(zhì)特征所決定。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與個(gè)人利益高度相關(guān)， 在個(gè)人利益得失的問(wèn)題上溝通是非常艱難的，有時(shí)根本無(wú)法協(xié)調(diào)。 考評(píng)體系建立之初， 簽訂考評(píng)協(xié)議是個(gè)較好的解決辦法。績(jī)效考評(píng)的大量要素是主觀的，如軟性指標(biāo)的打分，確定優(yōu)、良、中、下等級(jí)。這個(gè)方面幾乎

18、是不可避免地產(chǎn)生矛盾。 減少主觀因素， 對(duì)主觀因素僅用于工作的改進(jìn)，而不用于與利益掛鉤，是值得一試的對(duì)策。績(jī)效考評(píng)的大量目標(biāo)是短期的，有時(shí)會(huì)對(duì)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏離的力量。一種每個(gè)季度的戰(zhàn)略評(píng)審方法， 可以降低短期行為的風(fēng)險(xiǎn)。 所謂考評(píng)的戰(zhàn)略評(píng)審，就是將每個(gè)月和每個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果不僅用在對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)罰， 而且要回饋到整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中， 進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正， 使其考評(píng)能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。績(jī)效考評(píng)的大量指標(biāo)是預(yù)測(cè)的， 很難適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化。 在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)， 許多指標(biāo)在評(píng)價(jià)時(shí)已沒(méi)有意義。 較好的對(duì)策是增加指標(biāo)的概率計(jì)算，設(shè)置指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)置約束條件。績(jī)效考評(píng)的信息是不全面的， 甚至有些信息的來(lái)源不清。 解決辦法是多渠道的收集信息和反復(fù)驗(yàn)證信息的準(zhǔn)