XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案

1、27 九月 2022XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案26 九月 2022XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案目 錄第一部分 : 公司簡介第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介第三部分 : 項目簡介第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分 : 項目總結(jié)XXX (Shanghai) Company, Ltd.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案2目 錄第一部分 : 公司簡介第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介XXX (Shanghai) Company, Ltd.第一部分 : 公司簡介1.1 公司歷史和發(fā)展 (略) 工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備

2、（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。我們還加工制造用來保護散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案3XXX (Shanghai) Company, Ltd.第一第一部分 : 公司簡介1.1 公司歷史和發(fā)展公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案4第一部分 : 公司簡介1.1 公司歷史和發(fā)展公司在美國、德

3、國第一部分 : 公司簡介1.1 公司歷史和發(fā)展XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案5第一部分 : 公司簡介1.1 公司歷史和發(fā)展XXX (Sha第一部分 : 公司簡介1.2 公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購部倉 庫XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案6第一部分 : 公司簡介1.2 公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部物控部第一部分 : 公司簡介1.3 公司產(chǎn)品圖片展示XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案7第一部分 : 公司簡介1.3

4、 公司產(chǎn)品圖片展示XXX (Sh第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介2.1 行業(yè)總體情況概述 通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動機散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。在南方，有4家較有實力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國內(nèi)都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。 該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實

5、力。但市場在逐漸萎縮。 產(chǎn)品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案8第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介2.1 行業(yè)總體情況概述 第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介2.1 行業(yè)總體情況概述 和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標(biāo)是XX的機車散熱設(shè)備，但其在中國暫時沒有大的生產(chǎn)工廠。 對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。 和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX (Shanghai) Company, Lt

6、d.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案9第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介2.1 行業(yè)總體情況概述 第三部分 : 項目簡介3.1 項目背景概述XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案10第三部分 : 項目簡介3.1 項目背景概述XXX (Shan第三部分 : 項目簡介3.1 項目背景概述 面對日趨激烈的市場競爭，以前那種以單個企業(yè)資源利用為中心，結(jié)構(gòu)大而全的“縱向一體化”企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)響應(yīng)快速、服務(wù)客戶化、產(chǎn)品多樣化、成本最小化的市場要求，由于“縱向一體化”企業(yè)管理模式的種種弊端，企業(yè)管理逐漸向能有效利用外部資源快速響應(yīng)市場需求、有利于提高企業(yè)核心競爭力的“橫向一

7、體化”模式轉(zhuǎn)化，并在此過程中逐漸形成一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)關(guān)系，將其連接起來就形成了供應(yīng)鏈，再向復(fù)雜方向發(fā)展就形成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。以最好的方式協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的各個節(jié)點企業(yè)并使之受益是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)管理的最重要任務(wù)之一，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?、資金流、信息流三流的統(tǒng)一，由于物流運轉(zhuǎn)不暢而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈高成本運作則是影響價值鏈增值的主要原因，因此要保證企業(yè)物流管理能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境并高效運轉(zhuǎn)，物流體系就顯的格外重要，據(jù)統(tǒng)計76%以上成功的企業(yè)供應(yīng)鏈管理案例在很大程度上得益于其優(yōu)秀的物流體系。XXX(中國)有限公司在剛進(jìn)入中國市場時不可避免的帶上

8、了濃厚的中國典型中小企業(yè)的特征，但是其后，在ERP系統(tǒng)的輔助下，XXX(中國)有限公司開始認(rèn)識到需要認(rèn)真規(guī)劃其供應(yīng)鏈管理.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案11第三部分 : 項目簡介3.1 項目背景概述 面對日趨激第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析4.1.2 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心)4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案12第四部分 : 基于企

9、業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析生產(chǎn)能力差距分析產(chǎn)品質(zhì)量差距分析生產(chǎn)成本差距分析生產(chǎn)周期差距分析服務(wù)水平差距分析XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案13第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析生產(chǎn)能力問題設(shè)備利用率低人工利用率低設(shè)備閑置建設(shè)初期對需求估計過于樂觀經(jīng)驗不足技術(shù)工藝要求高物料問題計劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及時資金流

10、不能及時跟進(jìn)計劃和預(yù)測不足物料交貨期長供應(yīng)件質(zhì)量不高缺乏和供應(yīng)商的溝通供應(yīng)商重視不足沒有有效的供應(yīng)商評價方法前工段操作量過大自制件多XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案14第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析產(chǎn)品質(zhì)量問題部分產(chǎn)品不成熟產(chǎn)品設(shè)計不足供應(yīng)件質(zhì)量不高供應(yīng)商重視不足沒能和供應(yīng)商進(jìn)行有效的技術(shù)溝通人工利用率低經(jīng)驗不足技術(shù)工藝要求高前工段操作量過大自制件多XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)

11、鏈規(guī)劃方案15第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析生產(chǎn)成本問題管理成本過高手工操作過多供應(yīng)件質(zhì)量不高缺乏有效的物流預(yù)測計劃不周管理流程存在問題缺乏有效的管理信息系統(tǒng)缺乏技術(shù)手段市場不確定因素多缺乏技術(shù)手段認(rèn)識不足非消耗品增長管理不嚴(yán)XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案16第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差

12、距分析生產(chǎn)周期問題生產(chǎn)計劃粗產(chǎn)品工藝問題處理緩慢生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃粗物料供應(yīng)周期長經(jīng)驗不足技術(shù)工藝要求高物料問題計劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及時資金流不能及時跟進(jìn)計劃和預(yù)測不足物料交貨期長供應(yīng)件質(zhì)量不高缺乏和供應(yīng)商的溝通供應(yīng)商重視不足沒有有效的供應(yīng)商評價方法XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案17第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析服務(wù)水平問題服務(wù)水平定義不清楚缺乏和用戶的溝通缺乏相關(guān)意識和知識缺少相關(guān)的信息系統(tǒng)支持準(zhǔn)時交貨率低生產(chǎn)周期過長

13、部分產(chǎn)品需求不確定供應(yīng)鏈追蹤反饋機制不完善XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案18第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.2 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心) 公司原企業(yè)物流管理的核心職能由物控部負(fù)責(zé)（庫存、倉儲和采購），所以物流管理以物控部為主，而市場部（包括合并過的客服部門）、財務(wù)部、工程部也都涉及物流管理的其它職能，如計劃、預(yù)測、盤點等工作由工程、財務(wù)、市場和物控部共同完成。運輸、采購、倉管基本由物控部管理，同時物控部接受總經(jīng)理的

14、直接領(lǐng)導(dǎo)，許多單據(jù)和申請需要財務(wù)總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和批示。原物控部門的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理物控部采購部倉 庫XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案19第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.2 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心) 原物流管理模式下的XX庫和XX庫都儲存有物料和產(chǎn)品，XX庫不僅擔(dān)負(fù)向俄羅斯、韓國、日本、美國的出口任務(wù)，還負(fù)責(zé)向國內(nèi)的襄樊、長沙、廣州等地的產(chǎn)品運輸，以及提供運往XX庫產(chǎn)品的貨物暫存，運輸方式以公路運輸為主。

15、而XX庫則儲存有少量物料和部分銷往上海、新德里（印度）、廣州的產(chǎn)品，當(dāng)XX庫庫存不能滿足訂單時，會由XX庫負(fù)責(zé)補充余額。由于產(chǎn)品采用了大量通用件設(shè)計，僅在散熱量和部分零件規(guī)格上有差異，所以當(dāng)發(fā)生不能滿足某個訂單的情況下，可以在短時間內(nèi)對其同系列產(chǎn)品進(jìn)行零件更換，并同同一訂單的貨物一起運輸。物料采購和運輸都外包給第三方物流完成，但第三方物流并不承擔(dān)相關(guān)訂單單據(jù)的填寫和轉(zhuǎn)移工作，需要由公司的代理商或辦事處自行完成。 雖然公司的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是其原有物流管理模式存在有許多問題，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運營，甚至阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步成長，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品贏利能力下降，市場動搖。 XXX (Shan

16、ghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案20第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻產(chǎn)品編號排序季度庫存量（個/季）各季度庫存利用率平均季度庫存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.64012629150439501800128455190

17、0.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的計算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月季度庫存利用率中，0表示本季度沒有出庫量，1表示曾經(jīng)發(fā)生缺貨（因為即使該產(chǎn)品所有庫存都被利用也未能完全滿足訂單）季度庫存

18、利用率=本季銷售出庫量/本季庫存量 XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案21第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻產(chǎn)品編號排序季度銷售出庫量（個/季）各季度庫存周轉(zhuǎn)率平均季度庫存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.

19、2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的計算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月季度庫存周轉(zhuǎn)率=本季銷售出庫量/平均季庫存量 XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司

20、供應(yīng)鏈規(guī)劃方案22第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案23第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻XXX (Shanghai) Company, Ltd.

21、XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案24第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻 公司的產(chǎn)品庫存自2000年起就持續(xù)偏高，占用了大量的流動資金，但是其產(chǎn)品庫存在某些時段上又表現(xiàn)出不均勻狀態(tài)，即在某些時段偏高而某些時段上則缺貨，制造成本持續(xù)上升。 可以明顯看出即使是編號為2002和1502的兩種主打產(chǎn)品的平均庫存利用率也未能達(dá)到95%，而余下的六種市場導(dǎo)入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)

22、品而言是非常危險的，A類產(chǎn)品存貨可得率只有0.75（該公司將存貨可得率定為客戶服務(wù)水平），B類為0.63，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)品的客戶服務(wù)水平只有0.44（0.44=0.750.630.93），遠(yuǎn)低于0.95的自定標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計樣本的庫存利用率普遍偏低，XX庫的庫存負(fù)荷增大，加上企業(yè)多層負(fù)債關(guān)系，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈內(nèi)的資金流動緩慢，變現(xiàn)率極低。 通過研究發(fā)現(xiàn)造成上述問題的主要原因是由于沒有很好的對需求穩(wěn)定型（成熟型）產(chǎn)品和市場導(dǎo)入型產(chǎn)品在庫存計劃上進(jìn)行區(qū)別對待，兩個倉庫之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)和互補，缺少有效的計劃和預(yù)測手段，信息相對閉塞等原因引起的。 XXX (Shanghai) Com

23、pany, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案25第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)2. 物料供應(yīng)不及時，供應(yīng)件質(zhì)量不高 物料跟進(jìn)不及時、供應(yīng)件質(zhì)量沒保證、信息反饋遲鈍等問題極大的影響著企業(yè)的正常運作。由于供應(yīng)件質(zhì)量問題導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的西格瑪評價很低，同時，ABC三類物料的可得率分別為0.41、0.63和0.98，關(guān)鍵的A類物料的可得率非常低，而且一旦物料檢驗不合格就需要重新下訂單并退貨，這些原因都導(dǎo)致物料的供應(yīng)不及時并影響到周生產(chǎn)計劃的完成。據(jù)統(tǒng)計，周生產(chǎn)計

24、劃的平均完成率只有88%，遠(yuǎn)低于98%的集團標(biāo)準(zhǔn)。 導(dǎo)致上述問題的主要原因是和供應(yīng)商缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致相互不了解庫存情況，進(jìn)而無法及時制訂生產(chǎn)和配送計劃，同時，和供應(yīng)商缺乏溝通也導(dǎo)致在供應(yīng)件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧，影響了供應(yīng)件質(zhì)量。而由于物料和相關(guān)單據(jù)并非同時到達(dá)，所以采購員需要在物料和單椐同時到達(dá)后才能從車站或碼頭領(lǐng)回物料。因為第三方物流服務(wù)商并不將物料直接送到倉庫，所以還需要采購人員在相關(guān)地點辦理交接手續(xù)后再領(lǐng)回倉庫，程序繁瑣，流程流轉(zhuǎn)時間長。此外，由于在確定采購時機時過于主觀，沒有和供應(yīng)商生產(chǎn)和配送活動保持一致也是引起物料供應(yīng)不及時的一大原因。XXX (Shanghai) Compan

25、y, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案26第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)3. 物流活動成本過高，流程流轉(zhuǎn)時間長 企業(yè)整體物流活動成本過高，相關(guān)補貼抵減了很多利潤，而且流程流轉(zhuǎn)時間過長，導(dǎo)致工作積壓和訂單配送時間過長。引起上述問題的主要原因是物流職能部門沒有有效的進(jìn)行統(tǒng)一管理，物流活動涉及部門過多，間接增加了物流活動成本。而且運輸路線重復(fù)，跨多省運輸仍然采用公路運輸方式，高運輸成本也直接增加了物流活動成本。而由于流程復(fù)雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)

26、的幫助，導(dǎo)致縱橫兩向都無法實現(xiàn)信息的有效流動，主管掌握著大量信息，而下級人員由于信息缺乏而無法做出決策，致使主管不得不承擔(dān)大量工作，流程活動過多，效率很低。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案27第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)于存在的問題4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心)4. 市場價格混亂，供應(yīng)鏈“長鞭”效應(yīng)明顯 由于產(chǎn)品銷路很好并有高利潤回報，所以眾多代理公司紛紛經(jīng)營其產(chǎn)品代理權(quán)，導(dǎo)致多級代理現(xiàn)象的發(fā)生，甚至在某一市場出現(xiàn)公司辦事處、代理商還有總公司

27、銷售人員相互競爭的場面，以至于到達(dá)一級客戶手中的產(chǎn)品價格參差不齊，作為全美著名的跨國公司，卻表現(xiàn)出了典型中國民營中小企業(yè)的缺點。而且其所在供應(yīng)鏈內(nèi)的“長鞭”效應(yīng)明顯，導(dǎo)致企業(yè)物流預(yù)測平均高于實際市場需求18個百分點，供應(yīng)鏈內(nèi)的物流、資金流和信息流不能協(xié)同運作，物流和資金流運作脫節(jié)問題嚴(yán)重，導(dǎo)致公司在財務(wù)信用的評估中處于不利地位，直接影響到銀行貸款的發(fā)放。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太復(fù)雜，嚴(yán)重制約了物流活動，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混亂，產(chǎn)品代理過多，市場運作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時網(wǎng)絡(luò)層次的復(fù)雜也導(dǎo)致需求被歪曲放大，導(dǎo)致明顯的“長鞭”效應(yīng)。XXX (Shanghai)

28、 Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案28第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.1 關(guān)第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66

29、100計劃送貨日期0019.1540.4340.42100計劃送貨時間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客戶評價（%） XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案29第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.2 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析 由于企業(yè)物流管理是供應(yīng)鏈管

30、理的核心,而原有物流管理模式下并沒有產(chǎn)生一個完整和科學(xué)的物流體系，所以需要根據(jù)供應(yīng)鏈管理思想的要求和實際情況再造一套新的企業(yè)物流體系，其再造的企業(yè)物流體系將需要實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步效應(yīng)，讓其同上下游企業(yè)共同受益。 結(jié)合客戶評價，發(fā)現(xiàn)客戶對庫存最小化能力、產(chǎn)品缺貨通知和24小時產(chǎn)品可得率的評價最低，尤其是庫存最小化能力，而針對前文所述的原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)的問題來看，客戶評價是符合企業(yè)原有物流管理模式狀況的。因此，將所有問題綜合考慮，為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)共同受益，新的企業(yè)物流體系應(yīng)該把重點放在庫存的降低和物料供應(yīng)上，并以供應(yīng)鏈同步為實現(xiàn)前提。而實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步就需要對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行清理，在相關(guān)流

31、程上進(jìn)行整合和提升，對相關(guān)機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和崗位設(shè)置，實現(xiàn)信息共享。企業(yè)物流體系的關(guān)鍵是物流流程，因為供應(yīng)鏈管理要求流程創(chuàng)造價值，流程的設(shè)置也會影響崗位和機構(gòu)的設(shè)置，而流程同步又是實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步的關(guān)鍵，所以企業(yè)物流體系再造的重點將放在流程優(yōu)化方面。流程優(yōu)化需要將預(yù)測、計劃和采購流程更緊密的聯(lián)系在一起，將倉儲和配送聯(lián)系在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進(jìn)行控制，實現(xiàn)流程一體化效果。同時，也需要在流程的指導(dǎo)下對物流管理的職能機構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃，并和流程相輔相成。將物流管理設(shè)計成不同小組分配不同職能，建設(shè)一體化機構(gòu)，并在相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃下對物流活動進(jìn)行管理。XXX (Shanghai)

32、Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案30第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.2 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析 根據(jù)目前情況判斷,企業(yè)的供應(yīng)鏈管理首要進(jìn)行的工作是對企業(yè)物流體系進(jìn)行再造,提升企業(yè)物流管理水平.因此，新物流體系建設(shè)的基本思路中將以流程為根本、庫存為核心、基礎(chǔ)架構(gòu)為支撐的基本方針為指導(dǎo)進(jìn)行工作。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案31第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述4.2 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.1 總體解決方案 XXX公司有

33、必要對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處位置進(jìn)行分析.類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整,并且對市場需求做出判斷. 按照XXX公司已有戰(zhàn)略,即轉(zhuǎn)向和跨國公司巨頭合作,并通過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對產(chǎn)品更新的要求.將產(chǎn)品線劃分為機車類、工程類、代理類三大塊。 在機車類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要還是和XXXX系統(tǒng)合作，并提供部分產(chǎn)品給XX。 在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和XX、XXX、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。 在代理類這塊，主要是代理德國分公司產(chǎn)品（主要是些換熱元件而非整體散熱設(shè)備），并主動融入集團全球分銷網(wǎng)絡(luò)中。5.1.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX (Shanghai) Company

34、, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案32第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.1 總體解決方案 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.1 總體解決方案 在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和xx、xxx、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。最終客戶xx卡車制造xxxxxxxxxxxXX車橋公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他代理商其他其他.5.1.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案33第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.1 總體解決方案 協(xié) 調(diào)第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.1 總體解決方案企業(yè)物流管理體系基礎(chǔ)架

35、構(gòu)流 程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)物流中心虛擬職能部門物流預(yù)測/計劃/采購倉儲/物流配送反饋/逆向物流其他相關(guān)流程控制回路5.1.2 企業(yè)物流管理體系設(shè)計支 撐XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案34協(xié) 調(diào)第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.1 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化是基礎(chǔ)架構(gòu)部分的重點。根據(jù)減少供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)層次、減少分銷端代理、重新篩選供應(yīng)商等要求，需要對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造，改造的主要目的是保證其和整個企業(yè)體系的適應(yīng)性，保證市場穩(wěn)定，并減少網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫存和“長鞭”效應(yīng)的影響。 （1

36、） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案35第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5采購/運輸生產(chǎn)/加工分銷/運輸xxxxxxx地區(qū)倉庫(1)分公司(3)地區(qū)代理商(3)一級客戶(6)一級供應(yīng)商(10)二級供應(yīng)商二級供應(yīng)商一級客戶(X)最終客戶一級客戶(X)最終客戶物流資金流信息流XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案36采購/運輸生產(chǎn)/加工分銷/運輸xxxxxxx地區(qū)倉庫地區(qū)代理第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 由于庫存

37、控制和運輸控制在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的重要地位，根據(jù)供應(yīng)鏈整體控制與協(xié)作的要求，在優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時需要對倉庫級別和容量，以及運輸路線和方式進(jìn)行重新規(guī)劃：首先，考慮到南方市場占有國內(nèi)市場70%的份額，因此需要將倉庫級別有所調(diào)整，將xx生產(chǎn)基地倉庫設(shè)計成為物料存放和市場導(dǎo)入型產(chǎn)品倉庫，以及對沈陽、基輔（俄羅斯）、福岡（日本）、哈爾濱、釜山（韓國）的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫和給xx庫補貨的需求穩(wěn)定型產(chǎn)品暫存庫。同時，將xx庫改為專為襄樊、長沙、廣州、新德里（印度）、上?？蛻籼峁┴浳锏漠a(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫，這樣有利于將物料放在xx庫統(tǒng)一管理和國內(nèi)訂單的庫存調(diào)配。然后，考慮到配合庫存調(diào)整和降低運費的要求，取消了從xx到襄樊、長沙、

38、廣州的運輸路線，改為由xx庫先通過鐵路運輸向xx庫補貨（跨省運輸中，鐵路運輸比公路運輸更經(jīng)濟,即使其運輸時間波動很大,仍然是一種很好的選擇），然后再由xx庫通過公路向南方客戶運輸，而且由于企業(yè)產(chǎn)品零件通用性極強，可以迅速更換產(chǎn)品部件，而且臨時調(diào)整庫存并不會影響客戶訂單配送。再次，取消了從xx向xxxx（美國）的海運路線，改向日本增加供貨物的批量（為xx公司生產(chǎn)），然后由日本分公司進(jìn)行進(jìn)一步加工，并和日本分公司的產(chǎn)品一起通過海運到美國市場。（1） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案37第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方

39、案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 重新設(shè)計后的效果非常明顯，以在途庫存的時間變化統(tǒng)計為例，如果按照新確定的模式,產(chǎn)品在途庫存總時間將從重新設(shè)計前的554755天/年減少到目前設(shè)計完成后的340610天/年(保守估計)，在途庫存時間上的縮短不僅提高了服務(wù)質(zhì)量、降低了運費，也方便了庫存控制，是新物流體系績效表現(xiàn)的重要方面。而后面將提到的相關(guān)流程優(yōu)化也配合了運輸模式、頻率、批量的變化。 根據(jù)后來統(tǒng)計的資料,xxx的確采納了規(guī)劃中關(guān)于分銷網(wǎng)絡(luò)的清理建議,并付之實施.由于網(wǎng)絡(luò)層次的減少,尤其是分銷網(wǎng)絡(luò)的清理,使得企業(yè)對某系列四種主導(dǎo)產(chǎn)品的組

40、合季度預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)差由220降低到33，效果非常明顯，在渠道庫存的降低上也同樣取得了出色的成績。而且壓縮供應(yīng)鏈也有利于供應(yīng)鏈同步，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫存的減少最為突出）。（1） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案38第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 建設(shè)物流中心的主要思路是根據(jù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的要求，按照一體化物流組織模式要求通過統(tǒng)一管理物流活動，克服過去各地倉庫和辦事處分散物流管理力量的現(xiàn)象。物流中心的設(shè)置數(shù)量為

41、一個，定期派出代表對各地客戶、供應(yīng)商和分公司進(jìn)行走訪，保持和各地倉庫以及分公司的充分溝通。物流中心的主要工作是進(jìn)行供應(yīng)鏈內(nèi)的物流活動管理，物流中心的管理受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，其組織級別和財務(wù)部平齊，中心經(jīng)理是中國區(qū)副總經(jīng)理級別，這樣才能保證授權(quán)的充分和溝通的及時性，但物流中心還是以公司的一個下屬部門存在的。其職能被分為核心職能和邊緣職能，劃分標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個以上部門協(xié)作，如不是則為核心職能，否則為邊緣職能。但職能劃分并不絕對，只是項目設(shè)計時的參考。核心職能舉例：運輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預(yù)測、制訂物料需求計劃、采購定價等。（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃XX

42、X (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案39第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案總經(jīng)理物流中心采購管理小組倉儲與庫存管理小組訂單配送管理小組控制與協(xié)調(diào)小組決策小組（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案40第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 物流中心的組織結(jié)構(gòu)和流程相對應(yīng)，

43、由不同小組負(fù)責(zé)不同職能，結(jié)構(gòu)緊湊便于控制。同時，在建設(shè)物流中心時還對其人力資源、業(yè)務(wù)外包、管理模式都進(jìn)行了詳細(xì)的設(shè)計和規(guī)劃，保證了在對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性。其中，采購管理小組需要管理全公司上下的國內(nèi)采購任務(wù)，配合全球采購組進(jìn)行海外采購，并根據(jù)整個供應(yīng)鏈內(nèi)庫存和生產(chǎn)需要等信息安排采購工作。倉儲與庫存管理小組需要對整個公司各地和生產(chǎn)基地的收發(fā)貨、盤點、安排、計劃等做出統(tǒng)一決策。訂單配送管理小組主要對各種訂單完成結(jié)果進(jìn)行配送和運輸安排等，同時要對物流在整個供應(yīng)鏈渠道中的情況進(jìn)行監(jiān)控，包括采購訂單在供應(yīng)商處的履行情況，并且要和第三方物流服務(wù)商進(jìn)行聯(lián)系和溝通。而控制協(xié)調(diào)小組則需要對各個小組之間、物流中心和其

44、它部門協(xié)作的情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。決策小組則是由部分高層組成，主要負(fù)責(zé)整個企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析，對供應(yīng)商關(guān)系和協(xié)作工作進(jìn)行管理，并為總經(jīng)理提供決策服務(wù)。（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案41第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 對于崗位設(shè)置，采購管理小組由采購經(jīng)理、采購計劃員、采購員和采購技術(shù)專員組成。采購經(jīng)理的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)審核采購申請、領(lǐng)導(dǎo)采購管理小組、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采購業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的協(xié)作等，采購計劃員的職責(zé)是需要根

45、據(jù)各種信息安排采購計劃并及時通知各個部門，采購員的職責(zé)是負(fù)責(zé)采購材料、負(fù)責(zé)和供應(yīng)商的溝通、搜集市場信息、為上游供應(yīng)商提供咨詢等，采購技術(shù)專員是從研發(fā)人員中調(diào)用的，其主要職責(zé)是與供應(yīng)商就技術(shù)問題進(jìn)行溝通，并合力開發(fā)新標(biāo)準(zhǔn)，共同提出新規(guī)格。倉儲與庫存管理小組由倉管員、庫存計劃員組成，倉管員的職責(zé)是進(jìn)行庫存物資清理、盤點、入庫、出庫、報表等職責(zé)，而庫存計劃員要對ABC三類的產(chǎn)品和物料庫存量進(jìn)行安排，并協(xié)調(diào)大連庫和蘇州庫的庫存。訂單配送管理小組由協(xié)作員組成，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送工作和與第三方物流服務(wù)商的溝通?？刂婆c協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品在途庫存的監(jiān)視情況、負(fù)責(zé)各個業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)。 （2） 物流中心

46、建設(shè)規(guī)劃XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案42第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 (略)（1）流程存在的問題舉例簡析（采購流程為例）XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案43第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 (略)（1）流程存在的問題舉例簡析（收貨與出入庫流程為例）XXX (Shangha

47、i) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案44第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案a. 配合ERP項目進(jìn)行BPI,而非BPR.充分利用管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢構(gòu)建流程企業(yè).充分共享信息資源,實現(xiàn)決策權(quán)利位于決策點,實現(xiàn)分散決策,并保持集中效應(yīng).b. 以流程定崗位,而非以崗位定流程.c. 設(shè)立特別流程,處理特別訂單、采購或退貨.d. 流程單點接觸顧客和供應(yīng)商,指明崗位責(zé)任.e. 提高流程利用效率,盡可能一次性獲取相關(guān)信息.在處理過程中處理信息.f. 聯(lián)系流程產(chǎn)出,而非任務(wù).依照扁平化

48、組織模式構(gòu)建.g. 讓需要得到流程產(chǎn)出的人執(zhí)行流程.（2）本項目流程管理的幾個原則XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案45第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案a. 采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃流程.b. 對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.c. 對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計BOM.e. 進(jìn)行培訓(xùn),明確流程同步的概念和重要性.f. 發(fā)放調(diào)查問卷.d. 做好基礎(chǔ)資料的保存工作,并養(yǎng)成良好的分析習(xí)慣.（3）基礎(chǔ)工作部分XXX (Sha

49、nghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案46第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案a.采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)工作部分XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案47第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5綜合生產(chǎn)計劃MPSMRPCRP實施能力計劃完成物料計劃可行否?YN不滿足能力計劃未完成計劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生產(chǎn)計劃調(diào)整

50、主生產(chǎn)計劃XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案48綜合生產(chǎn)計劃MPSMRPCRP實施能力計劃完成物料計劃可行否Season（1）t（2）Dt（3）Dtt（4）tt（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.88197

51、69169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計：91104305723421819預(yù)測：14/7764.51.199240趨勢模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢線為下降態(tài)勢指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和趨勢)加權(quán)平均法無論使用何種方法,都需要參考ABC分類,并且結(jié)合主觀判斷和信息進(jìn)行確認(rèn).建議,幾種方法聯(lián)合使用,并加權(quán)平均.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)

52、鏈規(guī)劃方案49Season（1）t（2）Dt（3）Dtt（4）tt（5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 將每年35月定為第1季度，68月為第2季度，911月為第3季度，122月為第4季度，因為第4季度基本是海內(nèi)外市場的淡季（因為各國節(jié)日），所以并非按自然季節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)指數(shù)是通過對2000年、2001年、2002年三年同時期季節(jié)指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均以后得到的（2000年到2002年的權(quán)重為分別1/6、2/6、3/6，加權(quán)平均為：1.151/6+1.182/6+1.23/6=1.185，而各年同時期季節(jié)指數(shù)均值為1.18，所以

53、2003年第2季度人為取值為1.19，這樣做的目的主要是在未知季節(jié)指數(shù)的情況下以最合適的季度數(shù)據(jù)為參考）。通過對趨勢值的把握，得出趨勢模型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下降趨勢，這和目前國內(nèi)外市場的實際狀況比較吻合（今年第1、2季度銷量都不如去年）。通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)30系列的三個產(chǎn)品在第2季度的銷售預(yù)測值是9240件，而實際觀測值為9267件，相差27件，此模型比較可靠，但絕對不能直接作為計劃量，需要結(jié)合市場情況再定。還可以使用的模型有考慮趨勢和季節(jié)因素的平滑指數(shù)模型，但經(jīng)典時間序列分解模型更適合樣本空間偏小的情況。（3）基礎(chǔ)工作部分a.采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃流程.(舉例)XXX (

54、Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案50第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 在獲得的可靠預(yù)測數(shù)據(jù)后,XXX公司可以在其供應(yīng)鏈管理中對產(chǎn)品同時應(yīng)用兩種不同的庫存控制辦法:拉動式和推動式.這是在先前的管理模式下沒有的. 對于可以獲得可靠預(yù)測數(shù)據(jù),且產(chǎn)品需求穩(wěn)定的產(chǎn)品,可以采用推動的辦法,合理安排生產(chǎn)計劃,并逐一分配產(chǎn)品庫存到XX和XX倉庫.此方法被證明比較可靠,可以積極采納.但要注意矯正誤差. 對于需求不穩(wěn)定的產(chǎn)品,預(yù)測比較困難,就需要生產(chǎn)上能夠更好的配合

55、能力計劃和物料需求計劃.能夠更柔性的進(jìn)行生產(chǎn).需要和供應(yīng)商更加密切協(xié)同,盡可能地壓縮供應(yīng)鏈時間.在此方面的工作會更困難.因此協(xié)同就變的非常重要.（3）基礎(chǔ)工作部分a.采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃流程.(舉例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案51第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案再訂購點(數(shù)量)=安全庫存量+采購提前期*日均消耗量一般是不隨意改變,因此是決定庫存量和再訂購點數(shù)量的關(guān)鍵（3）基礎(chǔ)工作部分a.采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃

56、流程.(舉例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案52第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案再訂購點(數(shù)量)=安全庫存量+采購提前期*日均消耗量（3）基礎(chǔ)工作部分a.采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃流程.(舉例)XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案53第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案（3）基礎(chǔ)

57、工作部分a.采用合適的計算方法配合預(yù)測和計劃流程.(關(guān)于計劃的方式) 在獲得的可靠預(yù)測數(shù)據(jù)后,可以做周滾動計劃.比如每次做8周的計劃,首先要對這8周中前4周做細(xì)化到產(chǎn)品型號的計劃.后4周則可以做的粗一些,以備調(diào)整.而后4周中的前2周可以做的較后2周更細(xì)。 比如在第5周末通知供應(yīng)商備貨800套,分別在后面4周到達(dá),并且按照到達(dá)批量付款.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案54第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 對產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類的好處是可以更

58、好的從戰(zhàn)略規(guī)劃高度進(jìn)行分類管理,而且也有利于從財務(wù)上更精確的計算.從操作層面上看,進(jìn)行ABC分類也方便了計算工作,明確了不同產(chǎn)品和物料的管理應(yīng)用方法. 就目前來看,很多企業(yè)對ABC分類認(rèn)識不足,雖然ERP系統(tǒng)能夠提供比較科學(xué)的ABC分類模式,但是仍舊需要企業(yè)管理者自己根據(jù)實際情況進(jìn)行多樣類別的ABC分類.（3）基礎(chǔ)工作部分b.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)鏈規(guī)劃方案55第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 對產(chǎn)

59、品進(jìn)行ABC分類,可以從很多角度考慮,從供應(yīng)鏈管理的角度考慮,最關(guān)注的就是庫存管理. 為了方便庫存管理,大類建議XXX公司分推動和拉動式.但要從估計平均庫存投資的角度,就需要通過對數(shù)據(jù)的分析進(jìn)行分類.基于80-20原則的ABC分類可以作為很好的選擇.通過累計銷售比例和累計產(chǎn)品比例,以及得出的待定系數(shù),就可以比較準(zhǔn)確對對平均庫存投資額進(jìn)行估算了. 而且根據(jù)產(chǎn)品的特性也可以劃分成為工程散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備、軍用裝備散熱設(shè)備和其他類別,并配合確定的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)群進(jìn)行工作.（3）基礎(chǔ)工作部分b.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.XXX (Shanghai) Company, Ltd.XX公司供應(yīng)

60、鏈規(guī)劃方案56第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案5.2 詳細(xì)解決方案5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案 對物料進(jìn)行ABC分類,最主要的就是方便制定MRP并配合能力需求計劃,制定外協(xié)方案. 對物料進(jìn)行ABC分類,對于XXX公司而言,其產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)簡單,主要的可以從緊缺、一般、暫緩等需求急迫感考慮.從技術(shù)上可以考慮成為輔料、消耗件、包裝類.同時,也可以對物料按照BOM擴展后的工藝段劃分,如前工段、后工段等工藝裝配順序劃分. 值得注意的是,在該項目中,采購件、自制件和委外件的劃分不納入ABC分類,主要是考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已有相關(guān)設(shè)置.（3）