XXXX管理學決策04合集課件

1、2012-11酬靜車伐忽眶瀝昂集升捉套蠶舌園兇濘溫淬偏利順郊匆銑次牲剃碴第切氮XXXX管理學決策04XXXX管理學決策042012-11酬靜車伐忽眶瀝昂集升捉套蠶舌園兇濘溫淬偏利順郊9/27/20222第4章決策4.1決策過程4.2決策：理性模型4.3現(xiàn)實世界的管理決策：理性模型的修正4.4決策：一種權(quán)變方法4.5決策風格4.6團體決策4.7民族文化與決策躊廄恨囤茄疲妊歸揩愉怖照件煥軀碰奄叢這寒蔽袁類墩怕竿汕辯異春卷壁XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20222第4章決策4.1決策過程躊廄恨囤茄疲9/27/20223 談到三九集團，不能不談趙新先。他原本只是第一軍醫(yī)大學的一

2、位主任，1985年帶著自已的研發(fā)成果和從學校借來的錢開辦了南方制藥廠。1991年解放軍總后勤部收購了南方制藥，使之成為具有軍方色彩的企業(yè)。1992年，三九集團成立，趙新先開始多元擴張；1994年，在短期內(nèi)就兼并了五十多家中小型企業(yè)，使其營業(yè)額在6年內(nèi)從16億擴張到153億，并在2000年成功上市。該集團一度擴張到四百多家子公司，趙新先也因此當選“軍隊優(yōu)秀企業(yè)家”、“聯(lián)合國和平獎”等多項榮譽。綜罰淚厭彥酥令弟唁系艇荷坡爽驅(qū)隙祿佃鉚厄撓弱掏激釋凜鱉遇塊樓般瞅XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20223 談到三九集團，不能不談趙新先。他9/27/20224 只是擴張?zhí)焓沟萌咆?/p>

3、務吃緊，而盲目的多元擴張又使三九在藥業(yè)之外多了農(nóng)業(yè)、食品、汽車、旅館等等非其專長的業(yè)務，大多都經(jīng)營不善賺不到錢。而趙新先卻表現(xiàn)著“能人”特色，多大的投資都他一人一句話就算，而且很多決策十分粗糙，少了層層討論以及層層把關(guān)，所以“五千萬以下的資金流向，他也未必清楚”。最后，資金不足爆出財務危機，也爆出趙本人挪用公款而鋃鐺入獄。 領(lǐng)導決策的不科學對企業(yè)、組織危害甚大！ 炙瘡四躲器舜撩泰陛盧騙奮藍褲濕翼凌蘸警凈煎倡脆壟材奧果堿何褪笆蓖XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20224 只是擴張?zhí)焓沟萌咆攧粘跃o，而盲目的9/27/20225觀點一：決策是從兩個以上的備選方案中選擇一個的

4、過程。觀點二：決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。觀點三：決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。依據(jù)此概念導出：1.決策的主體是管理者；2.決策的本質(zhì)是一個過程；3.決策的目的是解決問題或利用機會。摻吾郎汪槐蓄波膩蚊杉承莆盧膀厲或粟卜躁擒澀廠段偽注溯需吭膠辜榴侶XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20225觀點一：決策是從兩個以上的備選方案中選擇9/27/20226識別問題確定決策標準確定決策標準權(quán)重擬訂備選方案分析方案選擇最佳方案實施方案評價決策效果圖表4-2 決策過程御凳焙懸巍甥廖近絹悠館讒剮贊萍戈輸返嬌點搞異

5、辭達展召支蹈業(yè)敢警勞XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20226識別問題確定決確定決策擬訂備分析方案選擇9/27/20227步驟1：界定決策問題 1.意識到問題的存在(現(xiàn)狀與期望存在差距) 2.感到采取行動措施的壓力 3.擁有采取行動的資源(職權(quán)、預算、信息或者其他的資源)步驟2：確定決策標準制訂決策考慮的影響因素，標準可以是過去的績效特征、預先設(shè)定的目標或者組織內(nèi)其他部門的業(yè)績表現(xiàn)步驟3：確定決策標準的權(quán)重對各影響因素的重要程度排序像間棘桑瞬芬瞎蓄咖碳舉胸趨將躥漸慌骯雌彭腎貞屹綸瑯導鐮闖變蹬涎鴛XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20227步驟1：界定決

6、策問題像間棘桑瞬芬瞎蓄咖碳9/27/20228步驟4：擬訂備選方案列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析方案對每一種方案與決策標準進行比較步驟6：選擇最佳方案：實施成本最小化,結(jié)果滿意化步驟7：實施決策方案將決策傳遞給有關(guān)人員，并得到他們行動的承諾步驟8：評價決策結(jié)果結(jié)果與期望相比,問題是否解決詢古涸聽碰適剩聽鈴啼樓勸紅改寒鮑榜珍京抉稅斡籮擰愛榨諧請僻此嚼唐XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20228步驟4：擬訂備選方案列出能夠解決決策9/27/20229理性假設(shè)：一個完全理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，他會仔細地定義問題，會清晰地和具體地規(guī)定目標，選擇

7、那些最可能實現(xiàn)目標最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。最終選擇將使經(jīng)濟效益最大化問題清晰而且明確單一而定義準確的目標方案和結(jié)果是已知的偏好是清楚的偏好是一貫而穩(wěn)定的不存在時間或成本約束理 性 決 策導致圖4-6 理性的假設(shè)以另場讓攫苯戶素旱經(jīng)俘檢函督矚爬侶束逛浴淖他導夢坑番種隔管砒丫客XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/20229理性假設(shè)：一個完全理性的決策者是完全客觀9/27/202210理性假設(shè)以確定性為前提，而這在現(xiàn)實中是很少存在的！確定性：確切地知道各種備選方案的預期結(jié)果；風險：可以得到各種方案的結(jié)果與概率；不確定性：既無法得到所有方案的結(jié)果，也無法推測相應的概率

8、。這是常態(tài)。箋樣黎秸幻熔祭庶樞隕糖眶蛾粟二洞反適琳弛粉奄腫泅子函葵王禁羨沖拷XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202210理性假設(shè)以確定性為前提，而這在現(xiàn)實中是9/27/202211 現(xiàn)實中的決策往往與理性模型所要求的具有邏輯性、一致性、系統(tǒng)性特征的過程相悖，絕大多數(shù)人都是在不完全信息條件下進行決策的，人們通常只是尋求滿意決策，尋找那些比較好而且讓人足夠滿意的決策。菲倆舜弄薔躬頃災戈少撻械絡賜翁潘掛勒滴歌卑譬梯莢鋇蘭抽遣塹滲腸江XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202211 現(xiàn)實中的決策往往與理性模型所要9/27/202212有限理性(Herbert S

9、imon的研究)：在某些約束條件下，決策者確實是按照理性原則行事的。由于無法處理和了解所有滿足理性決策的所有信息，管理者經(jīng)常將問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理高度復雜的問題。這種模型稱為有限理性。根據(jù)該定義，決策人員通常在約束或簡化條件下，按照理性決策模型處理存在的問題。這種決策的結(jié)果是滿意決策而不是最優(yōu)決策，即為有待解決問題提供一種足夠好的方案。 侮姚柯齡乞普鈴妙林劣狽就值昨壹數(shù)焉鑒瞎奪鑲投福婉天靡褥騁僚瘡啃夜XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202212有限理性(Herbert Simon的9/27/202213決策者往往在一個易于覺察的范圍去發(fā)現(xiàn)那些甚為

10、明顯的備選方案。在許多情況下，所提出的備選方案通常只會與過去處理類似問題的方案存在細微的差異。即經(jīng)驗對于決策具有強烈影響。決策制訂還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級的現(xiàn)象，這是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明，已經(jīng)做出的決策是錯誤的。缸廷樂北挎瘟沫壺毛弗攜荊疥那耽薊淹臂諱憐尉大辨凹幢使柬樓搞塑曹迸XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202213決策者往往在一個易于覺察的范圍去發(fā)現(xiàn)那9/27/202214 直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗進行判斷(厚積薄發(fā))便利直覺：使用容易得到的信息作出決策。例如

11、，你近期的表現(xiàn)很大程度影響主管對你的整體評價。表象直覺：將某些事物發(fā)生的可能性與熟悉的事物相對照做出決策。例如，史玉柱創(chuàng)業(yè)，用4000元做廣告推銷其研發(fā)的漢卡，一舉成功。其后的經(jīng)營一直以廣告作為核心。認同強化(承諾升級)：增加對原有決策的投入，從而強化原有的認同，盡管原有決策已存在負面信息(鉆牛角尖)。例如，對一個失敗的項目追加投資。認識沉沒成本的意義鐐膜竄砷圣幌蔽字未稽漸癥包鐳表串繪倫庚肺捧槍披版臺茵濺蹦瞇爆工婉XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202214 直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于9/27/202215如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握

12、才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損！海爾 張瑞敏市場是創(chuàng)造出來的而不是調(diào)查出來的。 索尼創(chuàng)始人 盛田昭夫窄訃逼筷半朗裸樓謅飲止械帥充乍盒舵記捂炭栓言哨躁餅氛蛾俞浸曲監(jiān)樣XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202215如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；9/27/202216結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策問題直觀目標明確信息清楚、完整結(jié)果確定決策是例行且重復進行的，要用專門的方法(程序、規(guī)則、政策)處理常見的問題，經(jīng)常為依據(jù)先例的決策碰轟咖壞鐘后糧遷導他魚腳衍崇電阿貴板醬葵他擒蘑酣姥孝最詫囚予仔炒XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26

13、/202216結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策碰轟咖壞鐘后9/27/202217非結(jié)構(gòu)性問題和非程序化決策新穎的、唯一的，不經(jīng)常發(fā)生信息不完全、模糊以非程序化、有針對性的反應處理獨一無二的、不會重復發(fā)生的問題(特事特辦)現(xiàn)實中的決策大多介于程序化決策與非程序化決策之間鷗稍柜往鑿壺淬宇峻桔政泵馴鄧架織優(yōu)徹夸閻悟春痊腕唉傀桿涸富抬碳裙XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202217非結(jié)構(gòu)性問題和非程序化決策鷗稍柜往鑿壺9/27/202218程序化決策非程序化決策非結(jié)構(gòu)性問題問題結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性問題高層組織層次低層酮蹭融賃墮舀議毋梁涼糊秩嫡勃伴彝柜男并浩儒焉遣適摹仁崖拌弟釬評勢XXXX管理學決

14、策04XXXX管理學決策049/26/202218程序化決策非程序化決策非結(jié)構(gòu)性問題問題9/27/202219分析型: 容忍模糊、考慮多種備選方案概念型: 視野開闊、瞄準長期目標、能創(chuàng)造性解決問題直接型: 高效、有邏輯、決策迅速、集中于短期目標行動型: 直覺判斷、容忍不確定性程度低、能聽取他人意見、關(guān)心同事理性感性思維方式高低對模糊的容忍度耘眩垢繕抓裳兌樣于渠等若諺臼戀鴉成拇睫泛靜嶺滔熔休耳無合矽肺喲伴XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202219分析型: 容忍模糊、考慮多種備選方案概9/27/202220用來確定決策方式的7層問題(Vroom)問題內(nèi)容提問方式A決策質(zhì)量的

15、重要性決策有質(zhì)量要求嗎？是否由于質(zhì)量要求而使得某種決策方式比另一種更合理？B領(lǐng)導者為作出高質(zhì)量的決策所掌握的信息和技能的程度為作出高質(zhì)量的決策我掌握了足夠的信息嗎？C問題的結(jié)構(gòu)性程度待處理的工作問題是否有結(jié)構(gòu)？D下級對決策的接受或贊許程度是不是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵是不是只有下級所接受的決策才能有效地執(zhí)行？E領(lǐng)導自行決策被下級接受的可能性如果我自行決策，是否肯定能為我的下屬所接受？F下級對明確清晰的組織目標所表現(xiàn)的積極程度下屬是否把解決工作問題所要達到的組織目標當作自己的目標？G對于最優(yōu)方案下屬間可能產(chǎn)生意見沖突的程度下級之間對于何種解決方案最佳是否可能發(fā)生沖突？該齡擺嵌瀾生諸讀靛申摻納罰療裸刊糞

16、鍬摻炔兵盤敖砒勿蔣頻炭選劈凍毋XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202220用來確定決策方式的7層問題(Vroom9/27/202221團體決策的優(yōu)點：獲得更完整信息有更多的可選方案提高決策的可接受程度增加決策的合法性團體決策的缺點：耗費時間遭遇從眾壓力責任模糊決策往往是次優(yōu)的何時團體決策最為有效？1、沒有時間壓力2、需要創(chuàng)造性3、需要被廣泛接受* 團體人數(shù)5人或7人為佳暈渭侯還此同睛荔醚邵徑軀指磨捷梆額龐歐塌屁鮑侖株沁棉飄結(jié)嶼健級醞XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202221團體決策的優(yōu)點：何時團體決策最為有效？團體思維(groupthink)：由于

17、從眾壓力而導致團體成員對不正常的、少數(shù)人的、或根本不認同的觀點得不出客觀評價的一種思維傾向。團體思維的癥狀：強化與事實不符的假設(shè)懷疑論者受到壓力持不同意見者保持沉默沉默者/缺席者被認為是贊成者團體思維的變量： 團體內(nèi)聚力；領(lǐng)導者行為；與外界的隔絕(監(jiān)督等)9/27/202222劉忠捏焦燕布吠妹諱籮堵孩民懾臟衫噸酥墑哄嫉絮長娜見特隙績聲邊觀警XXXX管理學決策04XXXX管理學決策04團體思維(groupthink)：由于從眾壓力而導致團體成員團體轉(zhuǎn)移(groupshift)： 在某個決策中，成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點，即，要么更保守，要么更冒險。較多的是后者。團體轉(zhuǎn)移的解釋：隨討論而產(chǎn)

18、生融洽關(guān)系，使得成員更大膽和冒險團體決策分散了責任9/27/202223卞第削惋洛窺琶賬蕉礫枝迄嘿這磊冕亦頤賊擾劊單崖毆白件溉伏恫境祝鯉XXXX管理學決策04XXXX管理學決策04團體轉(zhuǎn)移(groupshift)：9/26/202223卞第9/27/202224 某大學學位委員會2006年對該校5名學生因?qū)W位論文中的問題進行是否取消學位的表決，其中一篇博士論文涉嫌明顯的抄襲。據(jù)參加此次會議的人員(多名)透露，某大學的這次會議共有41名學位委員會成員到會，為某大學61位學位委員會成員的67%，剛好達到表決有效人數(shù)百分比(66.7%，即2/3)。對涉嫌明顯抄襲的博士論文作者的學位表決結(jié)果為：同意保

19、留學位者1人，贊成取消學位者40人。最終決定：保留學位。某大學學位委員會給出的理由是：國務院學位委員會的相關(guān)條文規(guī)定，對學位委員會以前的某項決定進行否決，必須有2/3以上的成員贊成，40票不足以形成一項新決議。貫綢鬧潘齲苔匝初側(cè)孫幌蒙憫峰湃來錄攜橫問彬坎汰廁乘到截佩高口卷猿XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202224 某大學學位委員會2006年對該9/27/202225（1）群體領(lǐng)導應要求參加決策的人盡可能清晰和合乎邏輯地提出自己的看法，并認真聽取和考慮其他人對自己意見的看法，歡迎不同意見。（2）先把問題告訴大家，讓大家獨立思考和提出看法，可以采取匿名或書面的方式提意見。

20、（3）群體決策時，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見提交大組。（4）討論初期，領(lǐng)導應避免表現(xiàn)出對某種方案的偏愛。（5）群體領(lǐng)導可指派一名成員扮演“吹毛求疵”角色參加會議。這個角色可輪流擔任，主要是把一些問題作建設(shè)性批評。刃芹鎖擅苑仙醇塘延掃邯音桐召化車粘頻派織噓揩汐撒柵晤鳳昭攝屹駐查XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202225（1）群體領(lǐng)導應要求參加決策的人盡可能若是有人在會上不發(fā)言，就會成為大家批判的對象。因為通過不同觀點之間的碰撞來探尋事物或問題的本質(zhì)是每一個成員的義務，而不發(fā)言就是沒有履行這一義務。對自己不能接受的觀點提出明確的反對也是麥肯錫規(guī)定的員工義務，公司

21、不允許員工因為對方是自己的上司而隱瞞自己的意見。若是發(fā)言者在發(fā)表意見時沒有以事實為根據(jù)，那么他馬上就會受到大家的指責：那是你個人的意見，我們不想聽，請以事實為根據(jù)。麥肯錫式會議無法容忍那種好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的發(fā)言，若是發(fā)言者有類似的傾向，必然會被大家所輕視。 蹲明拖星峭合嚏恥隴使扛鮑亥騎坡蛾疼沾攝匪姑廣粕絮確碟寬況拍舍拯訓XXXX管理學決策04XXXX管理學決策04若是有人在會上不發(fā)言，就會成為大家批判的對象。因為通過不同觀9/27/202227對別人的建議不作任何評價,將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出

22、來；鼓勵每人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。這種方法在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。時間12小時，56人為宜。紀烯恤拌頁保襖棚灌箍付栗工矢蠶墓模廓射充鼓巢下猿秧賂脫皚摻議哥堂XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202227對別人的建議不作任何評價,將相互討論限9/27/202228 有一群獵人聽說MBA很管用，于是就湊份子請了一位有MBA學位的咨詢師講授打獵的策略，這位MBA畢業(yè)生受到隆重禮遇，受寵若驚，于是傾囊相授，從外部環(huán)境分析，組織內(nèi)部核心競爭力分析，5-P

23、分析，價值鏈組織，SWOT到國際化策略，里里外外將打獵的機會、威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展遠景講了個透徹。參與的獵手照單抓藥，果然事半功倍。那些將信將疑之輩也為戰(zhàn)果所傾倒，從此對這套狩獵策略深信不疑，反復操演。髓凝帳芬茄籌檔大堤欄焙摹翱拌銥夢叔蘑銀浩薩識漣竹錫社剿記剮眾廊使XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202228 有一群獵人聽說MBA很管用，于9/27/202229 不久，眾獵人便發(fā)現(xiàn)策略不再靈光，大家都遵循同樣的分析方法，尋找同樣的狩獵路線圖，獵物幾近絕跡。原本興旺的部落，日趨凋敝殘缺，僅有的幾位后輩年青人也離開枯零的鄉(xiāng)野去遠處的城鎮(zhèn)了。后來聽說他們將僅有的盤纏交了EMBA的學費

24、，他們相信流傳在城鎮(zhèn)中新的耳語：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以execute MBA，以報誤導之恨。 擺鍍酞按涪全羌起景最隨檔廓溫洲撞呵割罷掂稚瓶訓喧齋狗領(lǐng)蘋蠻鬃竭乖XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202229 不久，眾獵人便發(fā)現(xiàn)策略不再靈光，大9/27/202230 無獨有偶，人類學家摩爾(Moore)也曾講述過另一群獵人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群納斯卡比族的印地安人(Naskapi Indian),和上述的獵人面臨類似的“策略方向”的困境。他們每次出獵前都需決定向哪個方向進發(fā)。不同的是，他們沒有咨詢師可問，而是用一塊野

25、牛骨頭在火上烘烤，然后根據(jù)骨頭上出現(xiàn)的裂紋決定出獵的方向(類似中國的甲骨卜算)。每次如此，基本沒有差錯，這些印地安獵人相信骨紋是神旨的顯示，否則便無法解釋基本上每次都準確。鄙巡崇秧本愿奉砍活琉梨翁養(yǎng)睛埔澆貳黃聚冶荷脯涌恥齊叫古禱誓蔣筷瓜XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202230 無獨有偶，人類學家摩爾(Moo9/27/202231 兩群獵人，兩種方法，兩種結(jié)果。難道真的是古代的骨頭會說話，骨紋勝于MBA的經(jīng)文嗎？ 重脖琵羞指驅(qū)泡埔彥年葛察堯妄諱舷蜂到忽癡洲琵攜微許殲禾畫母家癸糠XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202231 兩群獵人，兩種方法，兩種結(jié)

26、果。難道9/27/202232本章案例2：一份發(fā)人深省的煤礦安全開采“意見書” 2005年8月7日中午1時30分，坐落在廣東省梅州市興寧的大興煤礦發(fā)生特大透水事故，123名礦工命喪深井。 此前，由于興寧市羅崗鎮(zhèn)發(fā)生一起煤礦透水事故，包括大興煤礦所在的四望峰礦區(qū)所有煤礦，均處于停產(chǎn)整頓狀態(tài)，有關(guān)部門請權(quán)威專家對這些煤礦能否安全生產(chǎn)進行論證。就在大興事故前幾小時，一個由7名高級工程師和研究員組成的專家組，向當?shù)卣峤涣艘环輳V東省四望峰礦區(qū)水淹區(qū)下安全開采可行性專家組論證意見，稱大興煤礦所在的四望峰礦區(qū)“所開采的煤層大部分都已在水淹區(qū)影響范圍以外，其正常條件下的開采是安全的?！焙t享霉瑚生性嘩奏轟短

27、闊稿愧息茸輯壕膩均腦婆笨設(shè)焉嘿閡樹崖姚課梅譏XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202232本章案例2：一份發(fā)人深省的煤礦安全開采9/27/202233特大透水事故發(fā)生時，專家組4人剛走、3人正準備前往機場離開。事實上，專家組4日中午到興寧市，當天下午開會查資料，下礦井是在5日下午，分3組到了3個礦井，但沒有下到大興礦，7日上午，專家組將論證意見交給了梅州市安監(jiān)局和興寧市政府。 這份簽署于8月7日的專家組意見，寫得比較通用含混，等于在說，做好了就能開采，做不好就不能開采。從總體上看，還是認為這些煤礦可以有條件地開采。這一點，與廣東省安監(jiān)局7月22日向廣東省政府提交的關(guān)于關(guān)閉興

28、寧四望峰礦區(qū)水淹區(qū)下六處煤礦的緊急請示的結(jié)論是不同的。舌狐槍驕粉寓初尺妨巍緘鋁茂揖扭部昌它抿瑤胡餞絆機租籍戮宛各蒙浚委XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202233特大透水事故發(fā)生時，專家組4人剛走9/27/202234 對此，專家組的組長事后說，我們是應政府的要求來的。下哪個礦井是政府安排的，他們安排哪個我們就下哪個。我們的論證意見，當?shù)卣饬?。他們同意了，我們才簽了字。我們這次做的是“綜合評價”，開始接受這個任務時，當?shù)卣徒榻B這6個礦牽涉到1300多人的就業(yè)，每年的財稅收入有3600萬元。實際上這些礦大多數(shù)已經(jīng)開采四五年以上了，按規(guī)定是不能采的，以前的開采行為就

29、是在胡鬧。但我們不能這樣說，直接說有點太不留情面了，可能我們的說法比較婉轉(zhuǎn)而已。如果一上來就否定，好像不符合常理。而且，我們沒有下“不能開采”這個結(jié)論的資格和義務。 譜詐斧肪拈吐遼竭吟巾枉詣癸沃救榷凡檬也婉掐赦婆籬窮仆塌儡灘夷沮詐XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202234 對此，專家組的組長事后說，我們9/27/202235討論問題該案例中的專家論證為何起了負面作用？專家決策怎樣才能發(fā)揮積極作用？堆逗蒸廂吠烘化否籠籽噎歐勿題矯您痹鈕腑雁彬壞肅街座彰汕工佐莫丟卷XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202235討論問題堆逗蒸廂吠烘化否籠籽噎歐勿題矯9/27

30、/202236本章案例3：阿迪達斯與耐克 阿迪達斯（Adidas）公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。 阿迪達斯使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊，四釘跑鞋和田徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。 20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使2500萬3000萬美國人在1980年加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。 有著40年經(jīng)營經(jīng)驗的阿迪達斯對“慢跑”市場的“繁榮”程度和持久性抱著懷疑的

31、態(tài)度。因而，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進人慢跑市場。志隨僧式逗寧丫濃寞塘廉駕較埠懾砒奈耗鬃診杰嘎遠羔可恰竣款抓喇襯松XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202236本章案例3：阿迪達斯與耐克 阿迪達斯（9/27/202237運動鞋市場上的后起之秀耐克公司（Nike） 由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性。 夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達

32、到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。 今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導者，占有運動鞋市場26%的份額。橢昧脖臭蛤辦整桐荒映翟畔瓷盔縫望貞衫婉傻姐嫌白預季憶夢徊餅觀習巳XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202237運動鞋市場上的后起之秀耐克公司（N9/27/202238耐克的成長與阿迪達斯的落伍 耐克公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作，其中包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的試驗和研究。 在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇，它吸引了各

33、種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。 耐克公司的產(chǎn)品已統(tǒng)治了籃球運動員和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。 到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。觸耶角繳瓦疑巍靡牧潤眨綠檬昏取臘懊利丸瑣秩誅銳瀝娩此彭漏橋嬸醋戌XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202238耐克的成長與阿迪達斯的落伍 耐克公司有9/27/202239討論的問題1到20世紀70年代初，阿迪達斯的不良決策制定如何導致了后來市場份額的極大減少？是不確定性在其中扮演了什么角色嗎？2耐克公司是如何擊

34、敗阿迪達斯脫穎而出的？3你認為阿迪達斯的管理層今天能采取什么措施糾正它以前的錯誤？光瑯且需攝砸曹衍骯乎獄瘸涌坷挫嚇榷趨瀝嚨粵橡扎柄擰蔭檻押扯霉堤紳XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202239討論的問題1到20世紀70年代初，阿9/27/202240無法量化也就無法管理！使你的計劃和決策更精準！匝灶兵俘屑滓蛾機簧汐爭翅靠汛挪閹鐵張貝再恤保占辰趙帚視渣煉零除論XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202240無法量化也就無法管理！匝灶兵俘屑滓蛾機9/27/202241亂業(yè)姻淵牟互鷹桐褂積腑習柄針未念寥迫餾壟嬸吠跪撐妹謎燙讕歪孵脂冀XXXX管理學決策04XXXX

35、管理學決策049/26/202241亂業(yè)姻淵牟互鷹桐褂積腑習柄針未念寥迫餾9/27/202242 二戰(zhàn)期間的盟軍，運用數(shù)學方法解決作戰(zhàn)問題，幾乎到了著迷的程度。最有名的一次，就是轟炸魯爾水壩。這是一次號稱“不可能的使命”，卻通過精確的數(shù)學計算實現(xiàn)了輝煌的戰(zhàn)績。魯爾是德國工業(yè)區(qū)，三座大水壩提供著當?shù)氐碾娏Y源和生活用水，盟軍想對此施展摧毀性打擊卻無從下手。因為那些鋼骨水泥壩身太牢固了，而且德國人設(shè)置了兩道防雷網(wǎng)，水面魚雷攻擊連門兒都沒有，只有空中轟炸才是惟一的方法。送忍鎂事澈糾志氈以計往袋案綏嗽毖企翔黑圓太蒙揣舊巍比續(xù)奇拒煉甚室XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202242

36、二戰(zhàn)期間的盟軍，運用數(shù)學方法解9/27/202243 但按照數(shù)學方法計算，轟炸需要在空中密集投擲上百顆30噸重的超級炸彈，而且其中要有炸彈恰好落在庫容一側(cè)的壩基處起爆，才有可能摧毀水壩。當時英軍最大最先進的蘭卡斯特轟炸機，載彈量不過10噸。要靠它來炸掉大壩，有點像寄希望于用爆竹定向爆破大樓。所以，德國人堅信，大壩是不可摧毀的。 癸圍陌愿澀僳籮寅庸鄒嫩塑雞儡奪祈龍富技載酬鑲國哼銜矯渣擺淡嗡位鋤XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202243 但按照數(shù)學方法計算，轟炸需要在9/27/202244 但英國人不信這個邪，他們憑借數(shù)學工具，找到了摧毀大壩的方法?？茖W家巴恩斯-沃利斯(B

37、arnes Wallis)運用一臺1935年劍橋大學制造的微分分析儀(Differential Analyzer)，實際上就是早期的計算機，經(jīng)過嚴密計算，找出了令人神往的解決方案。說簡單點，這個方案的具體要求是：蘭卡斯特轟炸機保持370公里的穩(wěn)定飛行速度，在垂直距水面18米的高度，水平距壩面90米的地點，準確投出特制的炸彈。企堆倫守廄孺瑤苛鄉(xiāng)裔匠醞召當盤鴦田得鄉(xiāng)煩宴靶競襲腿省僚讓走球鐐摻XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202244 但英國人不信這個邪，他們憑借數(shù)9/27/202245 這種特制炸彈也很有意思，它的外形是橢圓的，重4噸，投放前在炸彈架上要以每分鐘500轉(zhuǎn)的速

38、度旋轉(zhuǎn)起來，然后憑借飛機速度賦予的慣性在水面上打水漂，以跳彈的方式躲過防雷網(wǎng)，第一次跳躍確定位置和力道，第二次跳躍必須落到兩道防雷網(wǎng)中間，第三次跳躍形成優(yōu)美的入水角度，靠自身的旋轉(zhuǎn)在水下9米深處的大壩支撐點炸出大洞，然后靠強大的水壓摧毀壩身。英軍徹底摧毀德國魯爾工業(yè)區(qū)的輝煌戰(zhàn)果，反過來又極大地增進了人們在管理活動中運用數(shù)學方法的熱忱。 齊炳遙皮妻沿菲脆妖聯(lián)項揪擱咯毒蚊爽兆龜匯役陵濘紛酋彼丙崇鈴惟晌曳XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202245 這種特制炸彈也很有意思，它的外9/27/202246樂觀原則：也叫“最大最大化規(guī)則”，是指選擇在最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。 悲觀原則：也叫“小中取大規(guī)則”或“最大最小化收益值規(guī)則”，是指選擇在最差自然狀態(tài)下仍能帶來“最大收益”的方案作為實施方案。 最小最大后悔值規(guī)則：決策者應先計算出各方案在自然狀態(tài)下的后悔值(用方案在某自然狀態(tài)下的收益值與該自然狀態(tài)下的最大收益值相減所得)，然后找出每種方案的最大后悔值，并據(jù)此對不同方案進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為實施方案。 暈馭亂隸隋罕控未瓊煤喚煎安斷按襯未姚喘揣漫尉眺撅種念漬仲恫被窺畢XXXX管理學決策04XXXX管理學決策049/26/202246樂觀原則：也叫“最大最大化規(guī)則”，是指9/27/202247審辣題呈巳謝擰藹鋅