克萊斯勒公司

1、3/3克萊斯勒公司 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。 克萊斯勒公司以經(jīng)營汽車業(yè)務(wù)為主，也涉足產(chǎn)游艇、鋼鐵、艇外推動器等業(yè)務(wù)以及軍用物資生產(chǎn)，以及出口、運輸、金融、信貸、租賃和保險領(lǐng)域。公司在國內(nèi)擁有36家汽車制造廠和汽車零部件廠22家零部件倉庫以及10家國防及宇航業(yè)工廠。公司產(chǎn)品分兩大類：一是汽車產(chǎn)品。包括成品汽車及其零部件，公司也從其他 汽車公司進口并為其銷售小汽車，生產(chǎn)所需的工程技術(shù)、設(shè)計制造設(shè)備由克萊斯勒技術(shù)中心供應(yīng)。二是克萊斯勒金融業(yè)務(wù)?？巳R斯勒金融機構(gòu)及其附屬機構(gòu)為克萊斯勒的客戶供應(yīng)各式金融服務(wù)。也供應(yīng)批發(fā)和

2、零售金融服務(wù)、租賃服務(wù)、庫存金融服務(wù)和消費信貸。此外還有其他的，主要指五星運輸公司及其附屬機構(gòu)從80年月末開頭供應(yīng)的汽車租賃服務(wù)。 克萊斯勒公司在二戰(zhàn)以前曾有過輝煌的歷史,創(chuàng)業(yè)短短的十年間快速上升為美國第二大汽車公司。然而，由于40年月公司為降低成本始終不愿改進原有車型，墨守成規(guī)，未進行重大技術(shù)創(chuàng)新而使公司在汽車市場快速擴張的時期丟失大好機會，丟掉了很大部分市場分額。此后，公司以購買克萊斯勒澳大利亞公司的大部分股權(quán)為開端開頭了在北美以外擴張的歷史。然而在公司努力擴充業(yè)務(wù)的同時，內(nèi)部卻不斷發(fā)生人事摩擦，致使公司一度陷入面臨破產(chǎn)的窘境。盡管如此，這一時期公司還是進行了一系列較大規(guī)模的擴張活動，擴張

3、同時還開展了規(guī)模不大的多樣化經(jīng)營活動，此外公司還兼并了很多汽車零部件制造商，以提高公司自身的產(chǎn)品種類。在七十年月的石油危機中，為應(yīng)付原油價格上漲、國際競爭激烈、不斷上升的投資成本，公司被迫將大部分重要 的國外資產(chǎn)處理掉或進行改組。這時公司并沒有吸取以往的教訓(xùn)當時石油價格飛漲，消費者不得不選用省油、質(zhì)高、價低的小型車，對此公司則缺乏正確的推斷力和對形勢的客觀估量，在這重要的轉(zhuǎn)型時期并沒有快速調(diào)整生產(chǎn)方向，而是連續(xù)保持大型車的生產(chǎn)，公司市場占有率再度快速下降，幾乎破產(chǎn)。1978年李。艾科卡擔當總裁后，才針對公司內(nèi)部人浮于事、部門重疊、任人唯親、秩序混亂、缺乏溝通、效率低下的種種弊端，對公司進行改革

4、，兩年內(nèi)，亞克卡關(guān)閉二十家工廠，裁員半數(shù)以上，解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10%，將留用職工薪金削減12億美元。同時引進財務(wù)人才，建立公司內(nèi)部溝通制度，聘用一流的廣告公司。其次是緊緊團結(jié)經(jīng)銷商。多年來，克萊斯勒與經(jīng)銷商的關(guān)系不好，由于，全部經(jīng)銷商幾乎都習慣于收到克萊斯勒的新車后再重裝一次。艾科卡到任后，很快組織與經(jīng)銷商們見面，與他們溝通意見，告知他們公司預(yù)備在各領(lǐng)域樹立紀律觀念，并一再許諾，保證產(chǎn)品質(zhì)量，之后又多次經(jīng)銷商講習會，為他們供應(yīng)商品信息，介紹汽車技術(shù)學(xué)問等。修復(fù)好關(guān)系后，利用經(jīng)銷商們社會影響與驚人的活動力量，克萊斯勒得到了新的貸款，獵取了新的戰(zhàn)斗機會。艾科卡漸漸使人生疏到：我們

5、從闊舅舅那里借到一筆錢，現(xiàn)在得證明，咱們不會欠債不還。首先，艾科卡把自己的薪水減到每年一塊錢。并把當前狀況照實向工會說出來，闡明：假如不幫忙，那么明天公司假如破產(chǎn)，大家全部都會失業(yè)。總裁帶頭，經(jīng)理主管人員相當服帖，工人們也作了相當大的讓步?？巳R斯勒團結(jié)工人的方法：一是，讓工人擁有公司股票，讓工人共享利潤，把員工的個人利益與企業(yè)緊緊結(jié)合起來。二是與工會一起對少數(shù)曠不好好干活的人嚴峻懲罰，并訂出了懲罰規(guī)章。三是關(guān)閉一些廠子，裁員。為此艾科卡走遍公司每個生產(chǎn)車間，與工人挺直對話，在一系列職工大會上，他感謝工人在艱苦日子里與公司合作。并承諾，待狀況好轉(zhuǎn)，確定使工人們重獲與福特和通用汽車公司工人相同的待

6、遇。艾科卡很擅長應(yīng)專心理學(xué)的理論調(diào)動員工的主動性。他的基本做法是： （1）與員工溝通。他認為好的經(jīng)理人員不僅應(yīng)具有向董事會或委員會說明自己腦子里的想法的本事，而且花在聽上的時間至少要跟講的時間一樣多，真正的溝通須得有來有往。經(jīng)理人員要擅長聽取意見才能調(diào)動員工主動性。作為經(jīng)理人員，艾科卡最得意的事情莫過于看到被稱為中等或才能平凡的人受到賞識，使他們感到自己的意見被接受，并發(fā)揮了作用。 （2）讓員工了解經(jīng)理人員的行動。艾科卡說，他發(fā)覺動員員工的最佳方法是讓他們了解整個細心策劃的行動，使他們各個成為其中的一部分。 （3）要把握好獎賞的時機。艾科卡認為提升某人的時候就是提高其責任的時候。下屬假如心情好，經(jīng)理人員要確定他們的成果，同時又要鼓舞他百尺竿頭，更進一步。當下屬快樂時，就讓他多做點事；假如下屬因自己的失敗悶悶不樂，經(jīng)理人員假如再在此時落井下石就有損害他、打消其上進心的危急；當下屬心灰意懶的時候則不要讓他太尷尬。艾科卡認為一個經(jīng)理人假如能調(diào)動另一個人的主動性，他的成果就很大。要使一個部門能夠正常順當運轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動主動性，經(jīng)理人員可以做兩人的工作，但經(jīng)理人員不能是兩個人，經(jīng)理人員應(yīng)激勵其副手，副手在激勵其部下，層層激勵就能煥發(fā)極大的工作熱忱。