管理財務與物資資源

1、安達信全球最佳實踐財務分冊安達信全球最佳實踐財務分冊安達信（上海）企業(yè)咨詢有限公司企業(yè)咨詢部財務與運營解決方案小組第一版（譯文）二零零二年四月 100.0 管理財務務與物資資源源最佳實踐10.1 管理理財務資源10.1.1 制定預算 1110.1.2 提供內(nèi)部財財務信息 2510.1.3 設計資本結(jié)結(jié)構(gòu) 5110.1.4 管理現(xiàn)金流流 99110.1.5 財務風險管管理 1118 100.1.1 制定預算算最佳實踐執(zhí)行概要A. 將預算制制定與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系。B. 為戰(zhàn)略性性的資源分配配制定流程。C. 將激勵手手段與預算達達標相聯(lián)系之之外，還要將將其與績效考考核相聯(lián)系。D. 將成本管管理與預算

2、相相聯(lián)系。E. 降低預算算復雜度，縮縮短預算周期期。F. 制定預算算需考慮變化化因素。執(zhí)行概要概論預算是系統(tǒng)分配配財務、實物物和人力資源源以達到戰(zhàn)略略目標的一種種方法。企業(yè)業(yè)建立預算系系統(tǒng)是為了監(jiān)監(jiān)控流程以達達到他們的目目標、幫助控控制費用以及及預測現(xiàn)金流流和利潤。預算制定者面臨臨的主要問題題是預測未來來，因為有些些事不可能非非常精確。高高速發(fā)展的科科技和日益激激烈的全球化化競爭使有效效預算的建立立越來越困難難，也越來越越重要。最佳實踐注：安達信一直直在研究建立立起有效預算算系統(tǒng)的領(lǐng)先先公司。其中中也包含了專專家，顧問和和行業(yè)領(lǐng)先者者的知識。安安達信從這些些研究中獲得得的結(jié)論是該該執(zhí)行概要的的

3、重點。改善預算流程的的主要好處在在于整個公司司能夠更好地地理解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，這這些目標也可可以獲得更協(xié)協(xié)調(diào)的支持，同同時也提高了了快速回應競競爭者的能力力。以下對領(lǐng)領(lǐng)先公司所采采用的建立預預算系統(tǒng)的最最佳實踐進行行了討論。將預算制定與企企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系。因為預算解釋了了資源將如何何分配，流程程將以何種指指標進行評價價，所以將預預算與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系時時，預算的編編制將更加有有效。將兩者者結(jié)合使經(jīng)理理和員工更了了解公司目標標。這種了解解反過來又支支持了公司目目標，協(xié)調(diào)了了經(jīng)營策略，最最終提高公司司的績效。但是，如何將兩兩者相聯(lián)系？最佳實踐公公司發(fā)現(xiàn)溝通通在其中扮演演了一個重要要的角色。最最高管

4、理層必必須帶頭設定定并溝通公司司目標。但是是為了設定這這些目標，最最高管理層需需要客戶信息息、競爭者信信息、經(jīng)濟和和科技發(fā)展情情況，而這些些信息來自于于面向客戶和和支持性的業(yè)業(yè)務單元。能能夠建立有效效溝通渠道的的公司認為設設定具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性同時又具具有可達成性性的目標并不不難。在制定預算之前前設定目標會會讓各層面預預算制定者的的工作變得更更簡單。當一一切就緒，預預算制訂者一一開始就能制制定出支持戰(zhàn)戰(zhàn)略的預算，并并且?guī)缀醪挥糜眯薷?。由此此，預算的制制定不僅更加加快速，花費費更少，而且且成功的機會會更高。為戰(zhàn)略性的資源源分配制定流流程。在任何企業(yè)中，資資源競爭都是是不可避免的的。每個功能能部門和業(yè)務

5、務單元都需要要資金來支付付資本和運營營費用一般般都會超出實實際可用的資資源。設計相相應流程就變變得非常重要要，這樣，資資源就可以分分配用于支持持關(guān)鍵戰(zhàn)略。最佳實踐公司認認為資源分配配這個活動一一半是科學，一一半是藝術(shù)。幸幸運的是，以以下幾家最佳佳實踐公司得得到了良好的的結(jié)果。其中中一個最佳實實踐是協(xié)調(diào)對對運營和資本本預算的審查查。這讓管理理者觀察到一一方預算的變變動對另一方方的影響。另另外一個最佳佳實踐是制定定成熟的考核核指標用于評評價預算。所所采用的指標標隨行業(yè)不同同而變化，但但大多數(shù)指標標會考慮到公公司的加權(quán)平平均資本成本本。也有許多多指標評價實實施競爭計劃劃過程中的風風險程度、推推遲行動

6、的成成本或有利點點和其他各種種因素如預計計利率的上升升。通過使用用這些指標，以以及采用跨部部門團隊審查查行動計劃，公公司可以更好好地選擇能夠夠生成預期結(jié)結(jié)果的計劃。最最后，通過監(jiān)監(jiān)控分配結(jié)果果，公司可以以精煉和改善善它們的流程程。將激勵手段與預預算達標相聯(lián)聯(lián)系之外，還還要將其與績績效考核相聯(lián)聯(lián)系。許多公司仍然通通過考核是否否達成預算目目標來評價管管理者。這看看上去是合理理的，但事實實上這種一維維的評價引誘誘管理者與預預算目標“玩游戲”來獲得成功功。這種游戲戲一般都不符符合公司的最最佳利益。對于最佳實踐公公司而言，達達到預算目標標被放在了績績效考核的第第二位。這些些公司使用一一套平衡的績績效考核

7、指標標來編制達成成戰(zhàn)略目標的的流程，并在在它們的激勵勵流程中采用用相同的指標標。這種做法法強調(diào)了關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略的重要要性，也說明明了怎樣的結(jié)結(jié)果會得到獎獎勵。在許多企業(yè)中，業(yè)業(yè)務單元經(jīng)理理參與確定與與其運作相關(guān)關(guān)的指標。一一般，一些指指標是財務性性的，另一些些指標則在其其他方面進行行評價。例如如，對于一個個業(yè)務單元，一一個適當?shù)姆欠秦攧罩笜耸鞘谴纹仿?，另另外一個是新新產(chǎn)品市場推推廣速度。一一旦確定了指指標，最高管管理層也就宣宣布了希望每每個管理者達達到的目標。管管理者和員工工要接受關(guān)于于公司激勵程程序的培訓，因因此他們了解解如何才能獲獲得獎勵。將成本管理與預預算相聯(lián)系。通過結(jié)合成本管管理來制定預預

8、算，公司能能夠改善信息息質(zhì)量，管理理者需要這些些信息制定預預算。精確的的成本信息是是制定預算的的基礎。如果果公司能夠采采用精確成本本管理技術(shù)，并并且為預算制制定者提供簡簡便獲得成本本信息的方法法，那么它們們可以改善預預算制定流程程的精確性，并并提高速度。將公司范圍內(nèi)的的成本管理系系統(tǒng)標準化是是改善成本管管理和預算間間聯(lián)系的重要要步驟。許多多公司也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)作業(yè)成本法法在確定生產(chǎn)產(chǎn)、銷售和提提供產(chǎn)品和服服務的實際成成本時很有幫幫助。甚至是是中小型企業(yè)業(yè)都在探索作作業(yè)成本法的的潛力，象軟軟件包的使用用越來越廣泛泛，同時它也也降低了分析析成本。另外一個聯(lián)系成成本管理和預預算的最佳實實踐是戰(zhàn)略性性地使用差

9、異異分析。差異異分析用于研研究預算和實實際成本之間間的不同，或或者研究公司司成本與行業(yè)業(yè)平均水平的的比較。管理理者通過使用用差異分析確確定弱點，就就能夠確定他他們的組織需需要在哪里提提高業(yè)績。但但是管理者必必須將注意力力集中在有重重大影響的問問題上。否則則，決策和制制定預算會陷陷入瑣碎的細細節(jié)中。降低預算復雜度度，縮短預算算周期。最佳實踐公司努努力降低預算算制定的復雜雜程度，簡化化預算編制流流程。這種簡簡化使管理層層收集預算信信息、進行分分配決策、溝溝通最終目標標比以往花費費更少的時間間，更少的成成本，并且更更少地阻礙公公司的核心活活動?？刂祁A算數(shù)量，統(tǒng)統(tǒng)一預算編制制的方法，這這是公司簡化化預

10、算制定的的重要步驟。另另外一個關(guān)鍵鍵步驟是減少少制定預算所所需要的報告告中細節(jié)的數(shù)數(shù)量。同樣，領(lǐng)領(lǐng)先公司采用用信息科技使使預算編制自自動化，便于于工作的進行行，以此來達達到簡化預算算制定的目的的。預算制定定者必須經(jīng)過過全面的新技技術(shù)培訓。這這種培訓加上上持續(xù)地對公公司信息需求求進行監(jiān)控，可可以使最佳實實踐公司向管管理者提供正正確、及時、且且花費不多的的信息。制定預算需考慮慮變化因素。在制定預算時考考慮變化因素素，可以使公公司更快地對對競爭威脅或或機會作出反反應，并且精精確度更高。他他們能夠抓住住最被看好的的機會，有效效地使用資源源。此外，了了解到預算具具有彈性，這這將預算制定定者從不得不不“虛

11、報”預算中解放放出來，可以以考慮更多可可能的發(fā)展。這這樣就獲得了了更傾向于現(xiàn)現(xiàn)實的預算。一般公司會每季季度一次、每每月一次甚至至每周一次審審查它們的預預算。在審查查中也會報告告商業(yè)環(huán)境的的變化，公司司提醒管理者者，如果他們們還想在該年年度達到目標標的話，那么么他們需要準準備新的戰(zhàn)術(shù)術(shù)了。雖然有有一點很重要要，那就是不不應該修改預預算來“包庇”差的績效或或差的計劃，但但是最佳實踐踐公司仍然選選擇修改預算算，而不是仍仍然拿著不能能反映真實情情況的預算進進行工作。一一些公司應用用“滾動”或持續(xù)的預預測，而不是是傳統(tǒng)的年度度預算。這種種預測與傳統(tǒng)統(tǒng)預算間的主主要差異在于于預測隨該年年公司實際運運營結(jié)果

12、不斷斷更新。接下下去的三個或或更多季度的的數(shù)據(jù)的詳細細程度將逐漸漸降低。公司建立彈性預預算的一個方方法是根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性將將行動計劃分分優(yōu)先級，放放棄一些計劃劃，因為資源源是有限的。這這樣，如果一一旦有額外資資源可利用，他他們就可以迅迅速、果斷地地行動起來。最佳實踐公司在在制定預算時時考慮環(huán)境變變化的另一方方法是要求管管理者在不同同的商業(yè)環(huán)境境假設下建立立情景模型。強強有力的信息息技術(shù)支持了了許多情景模模型的建立。如如果實際情況況與某一情景景模型相似，這這一實踐使公公司能夠更快快、更有效地地作出反應。公公司也可以通通過在業(yè)務單單元設置預留留資金制定彈彈性預算，等等待競爭機會會。一些公司司甚至建

13、立獨獨立子公司來來觀察有前景景的產(chǎn)品或技技術(shù)。A. 將預算制制定與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系。原理為什么運用最佳佳實踐將預算的制定與與企業(yè)戰(zhàn)略相相聯(lián)系在建立立戰(zhàn)略支持中中起到了非常常重要的作用用。預算用詳詳細的條目說說明了資源將將如何配置，業(yè)業(yè)務流程的進進展將如何評評估。通過制制定預算并按按照企業(yè)策略略執(zhí)行預算，各各個層次的經(jīng)經(jīng)理們將會理理解他們每天天的工作對公公司實現(xiàn)未來來目標的貢獻獻有多少。這這種理解將更更好地引導戰(zhàn)戰(zhàn)略的整合，更更多地對阻礙礙和機會進行行反饋，最終終獲得更優(yōu)秀秀的業(yè)績。為為了將預算與與企業(yè)戰(zhàn)略密密切聯(lián)系，最最佳實踐公司司會采取一系系列的步驟。首首先，在預算算制定前清晰晰地定義戰(zhàn)略略

14、目標。其次次，它們會建建立、培養(yǎng)正正式和非正式式的溝通渠道道使得有關(guān)運運營和預算的的信息和看法法可以在業(yè)務務和功能部門門間橫向地流流動，向上可可以送至高層層經(jīng)理，向下下可以從最高高管理層送至至面對客戶的的員工（這種方式有有時被稱為“四向”溝通方式）。再次，它它們會改善業(yè)業(yè)務步驟和信信息系統(tǒng)，使使信息報告一一致并可以被被廣泛地獲取取。最后，最最高管理層對對預算制定者者和其他員工工提供培訓，使使他們意識到到他們的工作作對公司戰(zhàn)略略的影響。公司能得到什么么更清晰地理解業(yè)業(yè)務部門設定定的目標對企企業(yè)戰(zhàn)略做出出的貢獻對戰(zhàn)略目標更大大的支持業(yè)務部門和業(yè)務務單元間更好好的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)總體上更好的績績效表現(xiàn)行動

15、步驟 改進公司司的流程為預算制定計劃劃使它與戰(zhàn)略略目標相一致致。戰(zhàn)略目標是公司司向著長遠目目標前進途中中的里程碑。例例如，如果一一個公司的長長遠目標是在在市場中成為為某種商品占占統(tǒng)治地位的的供應商，則則商品的市場場份額上升成成為了它的一一個戰(zhàn)略目標標。在預算流程開始始前制定戰(zhàn)略略目標有助于于經(jīng)理們在一一開始就將工工作與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系。因因為業(yè)務單元元的經(jīng)理們?nèi)缛绻宄刂滥繕耸鞘彩裁?，他們可可以制定更能能針對目標的的預算，可能能很少需要修修改。需要修修改時，全公公司的高層經(jīng)經(jīng)理們可以讓讓經(jīng)理更加牢牢固地記住戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。這這將使公司分分部、公司部部門、產(chǎn)品線線、總部和行行政部門的預預算制定

16、更為為快速，并且且所有的預算算都支撐著同同一個目標。當由高層管理者者來擔當企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略設定人人的角色時，公公司注重的目目標將符合其其核心競爭力力，符合公司司所擅長的技技能或特有的的資源。例如如，一個公司司可能會發(fā)展展一個與競爭爭對手相比占占優(yōu)勢的分銷銷系統(tǒng)；另一一個可能會在在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實實施成本和質(zhì)質(zhì)量控制以獲獲取優(yōu)勢。在在一段時間后后，公司為了了種種理由要要進入自己不不擅長的領(lǐng)域域。因為這些些帶有風險的的行為用去了了一些有優(yōu)勢勢的資源，所所以最高管理理層對公司核核心競爭力的的持續(xù)關(guān)注和和對戰(zhàn)略設定定所擔負的責責任將變得尤尤為重要。戰(zhàn)略設定需要設設定人對外部部環(huán)境的機遇遇與風險，以以及內(nèi)部環(huán)境境的

17、資源和能能力進行綜合合考慮。當外外部或內(nèi)部環(huán)環(huán)境變化了，一一個公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略必須同時時轉(zhuǎn)變。只要要高層經(jīng)理清清晰地將新的的戰(zhàn)略目標以以預算責任的的形式傳達給給經(jīng)理們，預預算流程將保保持其集中性性和有效性。確定風險并制定定相應對策。商業(yè)風險的明晰晰使風險管理理和預算制定定更有效。商商業(yè)風險是一一種威脅，它它代表了那些些對企業(yè)實施施戰(zhàn)略或達到到自己目標有有反面影響的的因素。商業(yè)業(yè)風險包括了了可能發(fā)生的的大范圍事件件或行為，例例如政府法規(guī)規(guī)的改變、競競爭對手產(chǎn)品品或價格的改改變、利率或或匯率的改變變、生產(chǎn)技術(shù)術(shù)的革新、原原材料供應或或價格的變化化、關(guān)鍵員工工或客戶的損損失等。因為為公司的運作作越來越全

18、球球化，商業(yè)風風險的管理比比以前復雜了了許多。盡管管在所有功能能部門，實施施風險管理的的需要得到了了廣泛認可，但但這種努力依依然十分有限限，即使是在在最佳實踐公公司。然而，它對預算算制定的影響響非常明顯。明明晰風險和進進行風險管理理的策略使經(jīng)經(jīng)理們不必抬抬高預算來預預防可能發(fā)生生的各種無法法預料的事件件。通過將一一部分風險管管理的職責交交至企業(yè)中心心部門，其他他一些交至特特定部門，最最高管理層避避免了重復的的工作和風險險管理上的分分歧，促使經(jīng)經(jīng)理們制定更更為清晰，更更為精簡的預預算。位于倫敦的不列列顛石油勘探探公司是采用用風險管理的的先驅(qū)企業(yè)。這這家不列顛石石油的勘探和和開發(fā)分公司司，現(xiàn)在是B

19、BP Amooco上市公公司的一部分分。它采用了了跨部門的風風險管理方法法，并著手于于打造一個有有創(chuàng)造性的、有有彈性的、以以利潤為目標標的工作團隊隊。公司風險險管理工作引引出了“生存計劃”，這是一個個有彈性的預預算和管理報報告流程。在在依然強調(diào)現(xiàn)現(xiàn)金流和資產(chǎn)產(chǎn)回報率的同同時，預算制制定流程建立立在董事會成成員和運營經(jīng)經(jīng)理之間緊密密、持續(xù)溝通通的基礎上。董董事會成員每每季度有100天左右與地地區(qū)經(jīng)理們討討論具體事項項，每個地區(qū)區(qū)占兩天左右右的時間。討討論主要集中中于外部市場場環(huán)境和每個個地區(qū)的計劃劃與總體業(yè)務務戰(zhàn)略目標和和風險的聯(lián)系系如何，在這這之后才是對對財務狀況的的關(guān)注。用平衡的指標來來評估

20、目標進進程。長期的戰(zhàn)略目標標需要有一套套指標來記錄錄達到目標的的過程，這些些指標在公司司預算中必須須表現(xiàn)成單元元和部門目標標的形式。在在一些情況下下，公司可能能會只重視財財務指標，如如利潤或投資資回報率。但但是最佳公司司懂得長期健健康的發(fā)展還還需要其他的的一些因素。客客戶挽留手段段、產(chǎn)品和服服務質(zhì)量、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)周期期、市場滲透力力、員工流動率率，以上這些些只是影響企企業(yè)長期健康康發(fā)展的一部部分可評估因因素。為了評估一系列列因素的變化化，公司使用用了一套平衡衡的績效評估估指標，有時時稱為平衡計計分卡。一般般，一組平衡衡績效評估指指標可能會參參照投資者、客戶、員工和當?shù)氐厣鐓^(qū)所關(guān)心心的一些事宜宜。

21、通過使用用這種指標，經(jīng)理們們可以明晰現(xiàn)現(xiàn)有績效等級級和期望值之之間的差距，從從而制定策略略應對。如果果差距過大或或者需要與其其他單元或部部門進行協(xié)作作努力，那么么可能就要對對公司戰(zhàn)略進進行調(diào)整了。促進溝通以制定定和鞏固戰(zhàn)略略?！皽贤ā痹谥贫ǘā⒅魏妥钭罱K實施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略中具有有舉足輕重的的位置。經(jīng)理理們和員工們們?nèi)绻脩?zhàn)戰(zhàn)略目標是如如何設定的，戰(zhàn)戰(zhàn)略進程是如如何評估的，而而又能對戰(zhàn)略略的設定發(fā)表表一些自己的的看法，那么么他們將會更更投入的開展展戰(zhàn)略實施。最有效的溝通應應包括從上至至下和從下至至上的雙向溝溝通。當一個個公司設定了了自己的戰(zhàn)略略目標并需要要制定相應的的預算，首先先進行的是直直至業(yè)

22、務單元元級別的向下下溝通。當預預算為尋求批批準而向上遞遞交時，經(jīng)理理們向上溝通通對資源需求求的必要性，向向下溝通所提提交預算發(fā)生生變化的原因因。在預算管管理流程中安安排時間進行行這種溝通的的公司，在完完成戰(zhàn)略目標標時能得到更更有效的支持持。即使預算算請求發(fā)生巨巨大的變化或或者被否定，預預算制訂者也也能清楚地知知道原因。溝通在制定戰(zhàn)略略中也起到了了重要的作用用，為了實現(xiàn)現(xiàn)此目的，不不僅需要縱向向的上下級之之間溝通，還還需要在橫向向的業(yè)務單元元之間進行溝溝通。為了戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定，最最高管理層需需要來自于內(nèi)內(nèi)、外部環(huán)境境的所有最新新信息。從事事銷售、生產(chǎn)產(chǎn)、配送、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、帳帳務功能的業(yè)業(yè)務單元都需

23、需要對客戶趨趨勢、競爭潮潮流、成本、技技術(shù)、績效等等事項發(fā)表自自己的看法。這這些業(yè)務單元元的見解必須須向上傳達，供供部門領(lǐng)導和和最高管理層層制定切實可可行的目標。很多最佳實踐公公司，在對公公司能力進行行評估后，使使用從上至下下的溝通來設設定非常具有有挑戰(zhàn)性的目目標。它們相相信提高目標標的挑戰(zhàn)性可可以促進經(jīng)理理們表現(xiàn)出他他們的合作精精神和豐富才才能，而這些些特質(zhì)則是公公司一直致力力追求的主人人翁企業(yè)模型型的成功所在在，即使是更更大、更好的的企業(yè)也在不不懈地尋求這這種主人翁企企業(yè)的模式。當位于瑞士蘇黎黎世的跨國電電力設備制造造商（ABBB） Aseea Broown Booveri Ltd在198

24、9年從從Westiinghouuse購買了了一個送配電電公司的時候候，從外界觀觀察者的角度度來說，公司司看上去發(fā)展展空間十分有有限。通過鞏鞏固其非常分分散的組織架架構(gòu)并設定具具有挑戰(zhàn)性的的績效和預算算目標，ABBB實現(xiàn)了企企業(yè)業(yè)績目標標，甚至是在在長期工作于于Westiinghouuse的經(jīng)理理和雇員身上上。這是通過過設定挑戰(zhàn)性性的目標和要要求一線經(jīng)理理找到方法完完成它而達到到的。對預算制訂者就就戰(zhàn)略目標設設定進行培訓訓。如果經(jīng)理們學習習過如何根據(jù)據(jù)其戰(zhàn)略影響響來評價項目目和預算，那那么他們能夠夠?qū)?zhàn)略資源源分配計劃的的制定有更好好的理解。項項目主管和首首席財務執(zhí)行行官們因為比比較熟悉財務務分

25、析工具，能能夠在對其他他經(jīng)理的培訓訓中起到引導導作用。然而而，預算制定定的職責不應應該僅限于財財務部門。DELL電腦公公司主席和首首席執(zhí)行官，Michael Dell一年舉行好幾次“市政廳”類型的會議，其中一個目的是為了溝通這個位于Austin, Texas的個人電腦生產(chǎn)巨頭現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標。幾年前，財務團隊花了約15個月來對員工就考核標準進行培訓，如資本投入回報?，F(xiàn)在員工隨時可以在DELL公司內(nèi)部網(wǎng)上學習這些課程。這種培訓的好處處之一：它使使對預算的擁擁有權(quán)超出了了財務部門，擴擴展到了對企企業(yè)戰(zhàn)略支持持非常重要的的業(yè)務單元。B. 為戰(zhàn)略性性的資源分配配制定流程。原理為什么運用最佳佳實踐因為任何

26、公司的的資源都是有有限的，所以以制訂資源（現(xiàn)現(xiàn)金、設施、裝裝備、人員）分分配流程來支支持關(guān)鍵戰(zhàn)略略是非常重要要的。而預算算從財務角度度描述了所有有的資源，資資源的分配也也是從財務角角度來進行描描述的。最佳實踐公司建建立了統(tǒng)一的的資源分配指指導原則，并并建立了解決決資源需求沖沖突的公平解解決方法。因因此，最佳實實踐公司在資資源分配的時時候節(jié)省了大大量的時間。它它們同時對支支持戰(zhàn)略最有有效的項目進進行了投入。其其另一個好處處是，通過制制定有效、公公平的流程，公公司戰(zhàn)略的溝溝通更為清晰晰，整個公司司對戰(zhàn)略義務務的責任感得得到加強。由具有財務分析析背景的財務務經(jīng)理們來領(lǐng)領(lǐng)導資源分配配流程的設計計，通過

27、擔任任這個角色，財財務經(jīng)理能夠夠確保所使用用的考核指標標的全面性和和公司范圍的的一致性。通通過這種方式式，財務與業(yè)業(yè)務部門的伙伙伴關(guān)系得到到加強。公司能得到什么么對需求沖突更快快、更有效的的管理對項目資本的實實際成本分析析更為集中改良的資本利用用率行動步驟改進公司的的流程對運營和資本預預算的審查進進行協(xié)調(diào)。在公司對運營和和資本預算進進行協(xié)調(diào)審查查時，經(jīng)理們們能夠從公司司整體角度觀觀測資本和運運營預算如何何相互影響。例例如，對生產(chǎn)產(chǎn)廠進行現(xiàn)代代化改造的資資本投入會增增加生產(chǎn)量和和生產(chǎn)能力，帶帶來更多的人人員需求和更更高的銷售運運營預算。而而通過減短產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)送周期期來改善客戶戶滿意度，則則必須意識

28、到到這需要購入入新的或不同同的設備來改改造運輸和倉倉儲功能，這這將影響到資資本預算。有大量資本投入入需求的公司司和產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期較長的的公司必須在在資本投資的的五年、十年年、甚至是二二十年前做出出投資計劃。特特別需要注意意的是，這些些公司必須協(xié)協(xié)調(diào)對資本和和運營預算的的審查，因為為變化的影響響效果不會立立竿見影。對項目建議書采采用綜合考慮慮的指標。用于評估戰(zhàn)略目目標進程的績績效考核指標標在評價主要要的項目建議議書時也起到到了一定的作作用。級別較較低的經(jīng)理們們在預算制定定流程中會做做出種類不同同的項目建議議書或者行動動建議計劃，一一些影響到了了公司的運營營預算。例如如，一個項目目建議書可以以增加

29、或減少少一個特定區(qū)區(qū)域的人員數(shù)數(shù)量。其他的的一些項目建建議書可以影影響特定的預預算項目，包包括研發(fā)和資資本預算。通通過平衡評估估標準，而不不是純粹的財財務標準，一一個公司可以以選擇有助于于長期健康發(fā)發(fā)展的項目建建議書，而長長期健康的發(fā)發(fā)展就是公司司戰(zhàn)略的最終終目標。公司用于評估項項目建議書的的一個特定指指標是公司試試圖提供給客客戶的價值種種類。一些公公司承諾以最最低廉的價格格給予客戶可可信的產(chǎn)品和和可靠的服務務。此種公司司在評估項目目建議書時偏偏向于強調(diào)成成本效率和次次品率。其他他的一些公司司強調(diào)創(chuàng)新而而不是價格低低廉。這些公公司傾向于以以項目對新產(chǎn)產(chǎn)品引入的數(shù)數(shù)量、產(chǎn)品開開發(fā)周期、產(chǎn)產(chǎn)品的市

30、場滲滲透率的作用用來對項目建建議書分等級級。另一種公公司力求成為為一體化的提提供者，評估估的主要因素素為客戶保留留能力和客戶戶滿意度。另外，最佳實踐踐公司意識到到在組織內(nèi)部部可能存在著著不同標準的的運作。因此此，它們對不不同的運作采采用不同的指指標。例如，一一個部門正處處于增長潛力力發(fā)展很快的的產(chǎn)品開發(fā)初初期，另一個個部門可能已已經(jīng)有了成熟熟的產(chǎn)品，并并占有了一定定的市場份額額。公司對兩兩個部門在市市場份額和投投資回報率等等標準的收獲獲期望上肯定定會有所不同同?！盎貓蟆闭f明了了收回主要投投資時間的長長短，作為評評價指標，通通常不適于評評估項目建議議書?！盎貓蟆睕]有顯示出出資金的時間間價值。其他

31、他的一些方法法，如凈現(xiàn)值值和內(nèi)部回報報率，都對未未來現(xiàn)金流進進行了在利率率和其他因素素基礎上的折折現(xiàn)。很多最佳實踐公公司使用例如如經(jīng)濟附加值值等指標來評評估一個項目目或一種業(yè)務務對公司整體體績效的影響響。經(jīng)濟附加加值包含總的的資本成本，其其中又包括了了負債和權(quán)益益，然后將其其從稅前收入入中扣除。這這種計算方式式給予了管理理層一種一致致的評估標準準來比較項目目建議書的有有效性，它們們影響的到底底是資本預算算還是運營預預算。然而，即即使是這種方方法也沒有包包含經(jīng)理們每每日必須評估估的績效的所所有方面。最最佳實踐公司司使用的是與與風險管理、公公司總體績效效相掛鉤的折折現(xiàn)現(xiàn)金流方方法和經(jīng)濟附附加值指標

32、。位于紐約的跨國國制藥界的巨巨人Mercck & CCo., IInc.公司司運用其過去去調(diào)研項目所所收集的數(shù)據(jù)據(jù)資源，正在在實施按照期期權(quán)定價理論論為基準的資資源分配方法法。此系統(tǒng)整整合了經(jīng)濟、財財務、統(tǒng)計和和電腦方面的的預測來為MMerck制制定出適用于于高風險、高高投資調(diào)研和和項目發(fā)展的的評價指標。這這種分析對MMerck和和其他此類長長期處于開發(fā)發(fā)領(lǐng)先地位的的公司來說，其其好處在于，它它能夠使分析析者在其結(jié)論論中考慮到項項目建議書延延遲的價值影影響。在一些些情況下，結(jié)結(jié)果會有很大大的不同。對項目建議書的的評估采用一一致的標準。有效的評估程序序可以使公司司的資源分配配更快、更好好。審查過

33、程程中的一致性性非常重要，確確保所有的項項目建議書都都接受了所需需的評估，并并且結(jié)果得到到了監(jiān)督。一些建議書，例例如政府法規(guī)規(guī)所限定的，或或保持現(xiàn)有運運營級別所需需要的，并不不需要太多的的審核，因為為否定它們將將沒有其他的的選擇。在最最佳實踐公司司，更多的時時間和精力被被放置于有支支持戰(zhàn)略潛力力的建議書上上。因為此種種建議書往往往多于現(xiàn)有可可用資源，所所以公司制定定了審查流程程。一些公司要求業(yè)業(yè)務單元互相相競爭，將部部門計劃展現(xiàn)現(xiàn)給最高管理理層，并與其其他部門經(jīng)理理的計劃進行行競爭。另外外的一些公司司，采用協(xié)商商的形式審批批預算。還有有一些公司采采用分層次的的資源分配管管理方法。對對于此種評估

34、估形式，經(jīng)理理們將能夠達達到最高層要要求的回報率率的一些特定定項目分優(yōu)先先級進行列表表。不是對各各個項目進行行評估，而是是按照對其整整體績效的影影響對整個項項目包進行分分析。每種方法都有自自己的優(yōu)勢和和劣勢：例如如，培養(yǎng)競爭爭可能意味著著損失了節(jié)省省研發(fā)成本和和分享其他資資源的機會。沒沒有控制性指指導的協(xié)商可可能導致預算算的制定像政政治活動。而而如果提出的的部門早就用用完了項目指指標份額，分分層次的管理理方式又可能能使一些戰(zhàn)略略上非常有效效的項目得到到否決。最佳佳實踐公司會會選擇最符合合需求、最能能支持決策的的方式。它們們需要快速的的決策運轉(zhuǎn)：五天到一周周為通常的周周期。位于倫敦的RTTZ，現(xiàn)

35、在是是Rio TTinto, plc公公司的一部分分，它正在進進行出產(chǎn)鋁、硼硼砂、銅、金金以及其他礦礦藏的全球性性運作。公司司面臨著高資資本成本和復復雜的風險環(huán)環(huán)境。在對資資本項目建議議書進行評估估的時候，公公司依賴于折折現(xiàn)現(xiàn)金流的的方法。管理理層不是單對對每個建議書書的期待回報報率進行調(diào)整整要求高風險險的項目有高高回報他們也考慮慮建議書中那那些影響到成成本增加和營營業(yè)額下降的的因素，包括括金屬價格風風險、國家風風險和其他一一些因素。經(jīng)經(jīng)理們依據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有信息做出出評估決定。公公司像對待投投資組合一樣樣看待項目建建議書，在長長時期內(nèi)，一一些項目的收收益將會大于于另一些表現(xiàn)現(xiàn)平平的項目目。采用跨部門

36、的團團隊來評估項項目建議書。為了避免夸大項項目建議書的的好處，一些些最佳實踐公公司運用跨部部門的團隊來來評估主要的的項目建議書書。這能幫助助確認建議書書對其他功能能單元或部門門的影響，并并更為精確地地評估其回報報率。位于明尼蘇達的的3M公司為工工業(yè)和商業(yè)需需求生產(chǎn)數(shù)千千種產(chǎn)品，它它將創(chuàng)新放到到了一種戰(zhàn)略略價值的高度度。在3M公司，那那些因新產(chǎn)品品或產(chǎn)品線擴擴張而需要資資本的經(jīng)理需需要將要求發(fā)發(fā)送至討論園園地。該園地地供那些成功功發(fā)展了新產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)品線線的，或能幫幫助對資本需需求進行評估估的總部員工工和部門經(jīng)理理使用。因為為這個過程涉涉及了第一線線和總部的員員工，它使大大家能更好地地理解決定資資

37、本需求時需需要考慮的競競爭環(huán)境和公公司級戰(zhàn)略目目標。按需求監(jiān)控結(jié)果果并修改流程程。通過對結(jié)果的監(jiān)監(jiān)控和對分配配程序的必要要調(diào)整，公司司將實實在在在的經(jīng)驗融入入了工作之中中。項目評估估團可以通過過將項目建議議書與已經(jīng)成成功的案例進進行比較，尋尋求兩者共同同的特性來對對建議書進行行評估。它們們也將其與不不符合要求的的建議書進行行比較，避免免犯與過去同同樣的錯誤。另另外，知道結(jié)結(jié)果受到監(jiān)控控以后，各個個級別的經(jīng)理理對分配流程程都有了更多多的信心。一些公司規(guī)定，制制定建議書的的個人和部門門必須始終跟跟隨其實施直直至結(jié)果的產(chǎn)產(chǎn)生。這是對對有關(guān)建議書書在跨部門影影響方面知識識的一種積累累途徑，而這這種知識

38、對未未來的資源分分配決策非常常有價值。3M公司對新產(chǎn)產(chǎn)品的項目建建議書評估有有著長久的歷歷史，它擁有有豐富的信息息資源，如，作作出何種假設設，考慮何種種風險，期待待何種回報，甚甚至是項目建建議得到通過過時當時經(jīng)濟濟形式如何。隨隨著經(jīng)理們得得到并運用此此種信息于制制定和評估現(xiàn)現(xiàn)有的項目建建議書，它們們成功的可能能性大大增強強，公司的創(chuàng)創(chuàng)新表現(xiàn)也得得到了提高。C. 將激勵手手段與預算達達標相聯(lián)系之之外，還要將將其與績效考考核相聯(lián)系。原理為什么運用最佳佳實踐很多公司，甚至至是那些為了了量化績效對對股東利益產(chǎn)產(chǎn)生的影響而而將激勵計劃劃與經(jīng)濟附加加值（EVAA）等指標相相聯(lián)系的公司司，仍然主要要按照經(jīng)理

39、們們達到預算的的情況來評估估他們的表現(xiàn)現(xiàn)。這是因為為公司仍然希希望能夠預計計如勞動力成成本、現(xiàn)金流流、利潤、稅稅務和每股收收益等指標。通通過達到預算算目標，經(jīng)理理們提供了這這種可預計性性，但是存在在的風險就是是他們可能通通過從事不利利于公司長期期利益的業(yè)務務來達到預算算目標。例如如，經(jīng)理可能能在預算年度度的先期階段段因為怕超出出預算而放棄棄一個重要而而具有競爭優(yōu)優(yōu)勢的項目。而而在年度的末末期，同一個個經(jīng)理可能將將預算花費在在一個相對產(chǎn)產(chǎn)出性較差的的項目上，以以防止預算有有太多的盈余余。通過改變評估過過程，并通過過使員工認識識到考核并且且激勵除預算算目標外其他他指標的重要要性來強化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，公司對

40、對管理績效有有了更為綜合合的評價。在在此類系統(tǒng)下下，達到預算算但未能達到到市場份額、客客戶滿意度或或其他指標的的經(jīng)理將比達達到所有指標標的經(jīng)理獲得得相對少的獎獎勵。此轉(zhuǎn)變變通常促進整整體的績效，也也為預算流程程帶來了更多多的真實性。公司能得到什么么公司業(yè)務單元和和公司整體更更真實的預算算經(jīng)理們更投入的的工作對薪酬體系更加加滿意行動步驟改進公司的的流程為業(yè)務單元和部部門制定具體體的績效考核核指標。將公司級績效考考核指標用于于業(yè)務單元級級別時，通常常會因為過于于寬泛而沒有有使用價值。確確認并溝通業(yè)業(yè)務單元和部部門的相關(guān)考考核指標，使使經(jīng)理們明白白他們要達到到的目標是什什么。然后可可以將這些指指標反

41、映在制制定預算和實實際的績效評評估中。作為第一步，最最佳實踐公司司將業(yè)務單元元融入一系列列相關(guān)績效指指標的制定中中。生產(chǎn)單元元的指標可能能與銷售單元元大有不同，只只要兩個單元元的指標支持持同一個整體體戰(zhàn)略，這種種不同就有著著自己存在的的可行性。業(yè)業(yè)務情況如果果發(fā)生變化，相相關(guān)的績效指指標也可能改改變，所以高高級管理層需需要階段性地地進行業(yè)務單單元的績效指指標審查。明確會影響業(yè)務務單元績效的的不可控因素素。如果業(yè)務單元知知道高級管理理層明白什么么因素是超出出實際控制范范圍的，他們們會給出更真真實的數(shù)據(jù)。通通過確認這些些因素，公司司集中于預算算制定流程，并并將其與風險險管理分離。一些公司明確了了內(nèi)

42、部和外部部的不可控因因素，外部因因素包括：關(guān)關(guān)鍵客戶購買買習慣的改變變、政府安全全管理條例的的改變、競爭爭對手市場營營銷策略的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。內(nèi)部因因素包括：生生產(chǎn)技術(shù)的改改變、組織架架構(gòu)的變化、運運營流程的改改進。盡管在在特定的行業(yè)業(yè)存在一些共共性，這些因因素對每個公公司的影響都都是不同的。對績效的評估應應建立在可控控制因素的基基礎上。那些根據(jù)可控制制因素（如工工作安排、生生產(chǎn)力、產(chǎn)品品質(zhì)量）來評評估經(jīng)理表現(xiàn)現(xiàn)的公司使經(jīng)經(jīng)理們將本單單元的績效視視為己任。經(jīng)經(jīng)理們明白他他們良好的管管理將會顯而而易見，因為為不可控因素素都已被排除除在評估流程程之外了。而而且如果他們們管理得不夠夠好，也將會會是十分明顯顯

43、的。高層經(jīng)經(jīng)理們獲得了了比較經(jīng)理之之間表現(xiàn)的有有力工具。他他們可以比較較不同部門的的經(jīng)理運用同同種資源來達達到預期的和和超出預期的的職責完成情情況。更多地給予經(jīng)理理們達到目標標所需的權(quán)力力。如果一線經(jīng)理們們被要求實施施戰(zhàn)略，制定定策略并自行行修正，那么么他們將要變變得更靈活，更更有權(quán)威，換換而言之，比比在傳統(tǒng)的公公司等級制度度下更有權(quán)力力。最佳實踐踐公司鼓勵經(jīng)經(jīng)理們擁有企企業(yè)主人翁精精神，因為這這些公司明白白當這種精神神被傳送到一一線的廣大職職工中，它能能夠創(chuàng)造一個個更有責任感感，更為成功功的公司。這這些公司鼓勵勵經(jīng)理們探索索替代現(xiàn)有實實踐的其他選選擇，它們允允許，甚至要要求花費一定定的實踐在

44、開開發(fā)新產(chǎn)品和和新市場上。它它們可能會同同意在資本預預算和運營預預算中做出資資金調(diào)整，有有些公司則在在業(yè)務單元級級別將兩者徹徹底合并了?，F(xiàn)在ABB的瑞瑞士蘇黎世有有限公司是由由跨國電力設設備制造商AABB Assea Brrown BBoverii Ltd.公司收購的的Westiinghouuse公司的的電子設備繼繼電器部門，它它保留了原有有的Westtinghoouse公司司那些富有經(jīng)經(jīng)驗的經(jīng)理。通通過提供清晰晰的產(chǎn)品表現(xiàn)現(xiàn)數(shù)據(jù)和設定定較高的績效效指標，ABBB激發(fā)了潛潛在的企業(yè)主主人翁精神。在在短時間內(nèi)，有有限公司的出出口銷售從112上升到到20，并提提高了其支持持傳統(tǒng)產(chǎn)品的的能力。此成成

45、功案例的一一個重要組成成部分就是AABB非常重重視中間層和和高層經(jīng)理們們對一線經(jīng)理理們領(lǐng)導能力力和主人翁精精神的培養(yǎng)。制定支持戰(zhàn)略目目標的激勵計計劃。最佳實踐公司將將獎金、利潤潤分成、股票票分配與績效效考核相聯(lián)系系。很多公司司將激勵手段段與考核指標標相聯(lián)系，如如經(jīng)濟附加值值用來衡量公公司資本去除除資本成本后后的回報。其其他的公司，包包括大型公司司，如加利福福尼亞的惠普普，Chasse Mannhattaan銀行（現(xiàn)在的紐約約J.P. Morgaan Chaase & Co.公司司）和美孚集團團（現(xiàn)在的?？丝松梨诩瘓F團的一部分），都使用平平衡計分卡。一些最佳實踐公公司對不同競競爭環(huán)境的部部門進

46、行激勵勵機制的調(diào)整整。電子設備備制造商Teexas IInstruumentss Inc.意識到它的的軟件、部件件和國防設備備部門面臨不不同等級的競競爭，對每個個部門采用不不同的薪酬計計劃。每個計計劃都致力于于強調(diào)積極的的行動，包括括客戶專注程程度和團隊合合作程度。對員工進行關(guān)于于激勵機制的的培訓。員工們必須明白白公司將對他他們的激勵是是作為戰(zhàn)略的的一部分而運運作的。特別別是當公司在在進行一項重重要的薪酬轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變計劃時，必必須進行全面面的培訓。這這可能需要小小組討論或者者是由人力資資源經(jīng)理和財財務經(jīng)理共同同舉行培訓活活動。運用視視頻、電腦和和因特網(wǎng)技術(shù)術(shù)，這些不斷斷更新的課程程可以加深員員工對收

47、到的的激勵和公司司成功之間關(guān)關(guān)系的理解。不能很好地理解解績效考核將將導致決策上上的失誤。例例如，一家鐵鐵路公司的員員工，在根據(jù)據(jù)規(guī)定盡力提提高一方面績績效指標的同同時，放松并并最終失去了了現(xiàn)有的業(yè)務務。與之相反反，如果一家家公司不斷按按照平衡績效效指標回顧所所取得的進步步，管理層會會與之同時不不斷地加強其其激勵機制的的基礎。D. 將成本管管理與預算相相聯(lián)系。原理為什么運用最佳佳實踐通過將成本管理理的工作與預預算相聯(lián)系，公公司提高了經(jīng)經(jīng)理們制定預預算所用信息息的質(zhì)量。經(jīng)理們在制定預預算時所要回回答的第一個個問題就是公公司在生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、提供服服務和管理營營運時的成本本是多少。通通過使用模型型或是將

48、對未未來情況的假假設應用于現(xiàn)現(xiàn)有的成本信信息，經(jīng)理們們可以規(guī)劃未未來成本并制制定預算計劃劃。因此，精精確的成本管管理是準確預預算的重要基基礎。能夠為為預算制訂者者提供成本信信息有效途徑徑，并使用更更為精確的成成本管理方法法的公司將得得到更為準確確、更為迅捷捷的預算。業(yè)務單元的預算算一旦制定通通過，高層管管理者可以監(jiān)監(jiān)控預算目標標的變化，幫幫助控制成本本并評估業(yè)務務單元的戰(zhàn)略略目標是否可可行。另外，管管理層可以發(fā)發(fā)現(xiàn)針對特定定運作的改進進建議或預算算過程中使用用的模型或假假設所需更正正的地方。公司能得到什么么實際成本和預算算成本更為緊緊密的聯(lián)系更快、更精確地地制定預算行動步驟改進公司的的流程運用

49、更為精確的的成本管理系系統(tǒng)。一個精確度更高高的成本管理理系統(tǒng)可以給給公司帶來收收益，因為對對成本有深刻刻理解的經(jīng)理理將能更有效效地配置資源源。例如，工工作量增加的的工作小組可可以迅速、清清楚地向管理理層表達自己己的需求。這這意味著能對對客戶做出更更好的反應，無無論是內(nèi)部還還是外部客戶戶。為了實現(xiàn)更為精精確的成本管管理，公司采采用的方法有有多種：可變預算 該方方法將固定和和可變成本分分離。運用此此方法的公司司能獲得的好好處之一就是是產(chǎn)品和服務務的收益性通通過邊際貢獻獻率而不是毛毛利率來計算算。邊際貢獻獻率是將銷售售價格減去可可變成本后與與總銷售價格格的比率（可可變成本是那那些隨銷售量量而變化的成

50、成本）。這種種計算被用于于確認產(chǎn)品和和服務的收益益性。收益性性的信息可以以被用于更有有效分配資源源的預算制定定。零基預算 零基基預算是一種種注重業(yè)務活活動和項目的的方法。在使使用零基預算算時，一線經(jīng)經(jīng)理對其區(qū)域域內(nèi)各種業(yè)務務活動的決策策，根據(jù)其影影響程度進行行制定和等級級分類。高級級經(jīng)理們使用用此等級分類類進行資金分分配。實施零零基預算的時時間消耗量非非常大，而且且從零基原理理中發(fā)展出來來的作業(yè)成本本法被證明在在成本管理中中更為有效。零零基預算對預預算制定最主主要的貢獻在在于將項目、程程序和功能系系統(tǒng)地看為一一項活動而不不是一個會計計分類。同時時零基預算需需要經(jīng)理們估估計對項目、程程序或功能投

51、投入資金或予予以放棄對公公司績效的影影響。作業(yè)成本法 該該方法將所有有業(yè)務活動與與其輸出相聯(lián)聯(lián)系，并最終終與銷售和收收入相聯(lián)系。這這要求確認成成本驅(qū)動因素素并通過對其其的使用，將將成本分配至至提供的產(chǎn)品品或服務。作作業(yè)成本法允允許進行多種種成本分析。例例如，一個廠廠不同批次的的成本可以得得到分析，一一個設施的生生產(chǎn)成本可以以同其他的設設施進行比較較。不僅僅是是生產(chǎn)成本，而而且一些其他他的成本，包包括市場營銷銷和管理成本本，都可以得得到分析，并并與內(nèi)外部的的標桿企業(yè)進進行比較。這這些信息在明明晰產(chǎn)品和服服務的收益性性時非常有價價值。知道哪哪些產(chǎn)品和服服務是有利可可圖的可以推推動業(yè)務單元元、產(chǎn)品、

52、產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)線和和送貨渠道的的預算。作業(yè)成本法的部部分實施或試試點運行 作作業(yè)成本法的的全面實施需需要將預算和和管理報表轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成符合成成本作業(yè)規(guī)范范的形式。更更重要的是，實實施作業(yè)成本本法要求人員員對他們的工工作，他們在在公司里的定定位有新的認認識。因為實實施作業(yè)成本本法需要大量量的時間和人人力，一些公公司選擇部分分實施，或者者試點運行。部部分實施工作作可能會選擇擇非直接相關(guān)關(guān)的活動，或或者那些其他他方法對成本本控制極為薄薄弱的活動。試試點運行項目目會制定推廣廣過程，詳細細說明其他單單元如何實施施作業(yè)成本法法。試點運行行也讓管理層層能夠在全公公司推廣之前前對作業(yè)成本本法在分支機機構(gòu)或特定地地點的

53、有效性性進行評估。位于芝加哥的MMarmonn集團，是一一個由1000多個公司組組成的組織，它它在許多成員員公司開展了了作業(yè)成本法法項目。每個個公司都針對對特定的事務務實施了管理理作業(yè)系統(tǒng)。（作作業(yè)成本法注注重“作業(yè)的成本本是什么”，管理作業(yè)業(yè)法注重如何何使用作業(yè)成成本法的信息息“如何優(yōu)化流流程”）。Marmmon公司也也使用了作業(yè)業(yè)成本法來進進行標竿企業(yè)業(yè)比較，制定定戰(zhàn)略。將成本管理系統(tǒng)統(tǒng)標準化。一些公司使用多多種成本管理理系統(tǒng)，導致致比較不同業(yè)業(yè)務單元和功功能部門數(shù)據(jù)據(jù)時的混亂。成本管理中的不不一致有時是是因為公司收收購或兼并了了擁有不同系系統(tǒng)的公司。另另外一個產(chǎn)生生不一致的原原因是一些經(jīng)

54、經(jīng)理并不完全全明白對于成成本有三種理理解角度：財財務、運營和和戰(zhàn)略。每一一種角度都對對信息有不同同的運用途徑徑。例如，反反映生產(chǎn)成本本的精確數(shù)字字可能為了符符合規(guī)章或財財務報表要求求而要進行一一定的改動。強強大而又靈活活的計算機和和軟件系統(tǒng)使使公司能夠更更方便地制定定出符合要求求而又具有傳傳統(tǒng)格式的財財務報表。公公司的成本信信息形式如果果有助于更快快、更集中地地制定戰(zhàn)略和和策略，那么么公司在競爭爭中將處于有有利地位。戰(zhàn)略性地運用差差異分析。差異分析可以是是針對一項業(yè)業(yè)務活動，分分析其預算和和實際成本之之間的差距，也也可以是公司司實際成本與與行業(yè)成本之之間的標桿比比較。在成本本管理中它有有著非常

55、重要要的作用。進進行差異分析析可以指明計計劃或執(zhí)行過過程中的缺陷陷。但是，經(jīng)理們必必須將注意力力集中在對他他們的單元和和部門績效有有顯著影響的的變量上。不不然，決策和和預算的制定定將被繁瑣的的細節(jié)拖累。例例如，經(jīng)理可可能過于注重重存在于小部部分大批量客客戶購買習慣慣中的變量，而而將存在于較較小客戶中的的變量忽視了了?；蛘?，經(jīng)經(jīng)理們可能一一直在關(guān)注此此變量，直到到變量可控為為止。成本管管理系統(tǒng)如成成本作業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)將帶來大量量的數(shù)據(jù)，經(jīng)經(jīng)理們能否重重點考慮對績績效表現(xiàn)有顯顯著影響的變變量變得越來來越重要。在最佳實踐公司司，業(yè)務單元元在確定需分分析的變量時時起到了主要要的作用。對成本管理技術(shù)術(shù)和培訓給

56、予予投資。為了將成本管理理的益處切實實帶到公司的的預算流程中中，公司員工工必須接受相相關(guān)技能和如如何在預算過過程中應用的的培訓。外部部咨詢顧問提提供了專業(yè)化化的技術(shù)，而而在公司內(nèi)部部也必須培養(yǎng)養(yǎng)自己的專業(yè)業(yè)人才。內(nèi)部部專家確保了了信息能夠真真實地反映公公司的運作狀狀況，并且能能對成本管理理系統(tǒng)有持續(xù)續(xù)的監(jiān)控。精確的成本制定定是不能“快速達到”的，但是通通過適當?shù)呐嗯嘤枺究煽梢越o出更為為集中的成本本概況。在追追求此目的的的過程中，公公司可能從一一些早期的軟軟件系統(tǒng)，一一些包含了成成本管理工具具的綜合系統(tǒng)統(tǒng)或客戶化的的系統(tǒng)中得到到幫助。位于紐約的旅游游和財務服務務公司Ameericann Ex

57、prress CCo.，運用用了一個叫做做HyperrABC的項項目來對其在在美國鳳凰城城的財務中心心實施成本作作業(yè)項目。HHyperAABC集合了了財務中心552項活動的的成本并按照照它們各自的的活動量進行行劃分。通過過此項目的采采用，經(jīng)理們們有了先前存存在的活動量量和成本的數(shù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)數(shù)據(jù)可以用于于制定預算和和監(jiān)控績效。項項目時間約為為每個地點每每月10小時，共共有三個地點點。E. 降低預算算復雜度和縮縮短預算周期期原理為什么運用最佳佳實踐優(yōu)化過預算制定定體系的公司司制定預算花花費時間短、成成本低，對核核心、增值業(yè)業(yè)務活動的影影響小，并且且不會降低預預算的質(zhì)量。預算周期由制定定階段和交付

58、付階段組成。在在第一階段，從從業(yè)務單元和和最高管理層層處收集信息息并制定預算算。在第二階階段，預算目目標信息被分分配到業(yè)務單單元和最高管管理層，以配配合業(yè)務的開開展。最佳實實踐公司對制制定和分配兩兩個階段都會會進行流程優(yōu)優(yōu)化。流程的優(yōu)化使縮縮短預算制定定周期成為可可能。較短的的預算周期不不單是在財務務部門，還在在每一個制定定預算的部門門都節(jié)省了成成本。優(yōu)化預預算流程的另另一個好處是是財務部門的的員工不必再再對不一致的的流程和不兼兼容的軟件做做出調(diào)整。這這能夠讓他們們在企業(yè)中從從事更為重要要的角色，包包括了財務分分析、培訓和和為決策提供供支持。最后，如果公司司能夠提供包包含了精確和和及時信息，并

59、并且以預算為為基礎的管理理報告，它將將在管理核心心業(yè)務時更為為有效，更有有優(yōu)勢。公司能得到什么么對公司核心、增增值業(yè)務活動動的影響更小小財務功能與業(yè)務務單元管理層層之間獲得更更多的合作機機會對財務報告的滿滿意度提高行動步驟改進公司的的流程對制定預算的數(shù)數(shù)量進行控制制。優(yōu)化預算機制中中的第一步就就是控制所制制定預算的數(shù)數(shù)量。這需要要管理層估計計所需預算的的數(shù)量和制定定、修改的時時間周期。安達信的財務和和會計工具持持續(xù)調(diào)查了超超過200家涉及及各個行業(yè)的的公司，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在從1到37的跨度中中，每年制定定5項財務預算算是多數(shù)公司司的居中值。此此數(shù)據(jù)包括了了每年對獨立立編制的預算算的重新預測測。在許多公

60、司，每每年制定一個個全公司的運運營預算和一一個獨立的資資本預算已經(jīng)經(jīng)成為慣例。擁擁有分公司或或獨立運營部部門的公司可可能會為這些些分支建立額額外的預算。公公司外部和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境的變變化會導致管管理層要求對對預算進行審審查。雖然承承認公司的預預算需要考慮慮變化的情況況（參見最佳佳實踐F），但是一一些最佳實踐踐公司的管理理層對頻繁的的預算審查的的價值還是提提出了質(zhì)疑。明尼蘇達的Immationn Corpp.是從3M公司中分分離出來的一一家生產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)存儲設備和和影像技術(shù)的的公司。公司司發(fā)現(xiàn)在一個個競爭激烈、發(fā)發(fā)展快速的行行業(yè)內(nèi)，必須須將財務人員員從修改繁瑣瑣的預算中解解放出來，用用更多的時間間從事于