全球五大著名企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)操文件

1、37/37全球五大聞名企業(yè)的績(jī)效治理實(shí)操一、IBM的績(jī)效治理二、北電的績(jī)效治理三、通用的激勵(lì)機(jī)制四、摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估五、博能績(jī)效考核一、IBM的績(jī)效治理在人員的績(jī)效治理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評(píng)等方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的職員都能得到2的評(píng)等。(因此這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2評(píng)等的人要多一些。 而在一般職員心目中對(duì)績(jī)效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評(píng)等亦覺不公。) IBM的新績(jī)效治理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments - PBCs），即

2、除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，職員亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透過(guò)電子窗體考評(píng)，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分職員在評(píng)價(jià)時(shí)，只征求平常關(guān)系比較好的同事的意見并提早知會(huì)，這可能導(dǎo)致最終評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評(píng)等為第3等時(shí), 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。 假如得到特不差的評(píng)等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。 職員的績(jī)效打算，則建立在職員自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1) 必勝（Win），那

3、個(gè)地點(diǎn)表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志, 同時(shí)盡力完成。如：市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。 (2) 執(zhí)行（Execute），那個(gè)地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生不明白。這種績(jī)效考核對(duì)一般IBM成員具有重要意義，而對(duì)被給予管人的責(zé)任的治理人員， 則依照職員意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)成，同時(shí)占有整體

4、評(píng)等一半的比重。IBM治理者的責(zé)任（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對(duì)每個(gè)職工，依照其工作成績(jī)及今后可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種進(jìn)展前途。依照需要，對(duì)職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。要支持、鼓舞職工增長(zhǎng)知識(shí)與技能，提高信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對(duì)以后的事業(yè)充分理解。適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識(shí)與技能。按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)職工的成績(jī)進(jìn)行評(píng)定。推舉、晉升善于

5、發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。對(duì)取得成績(jī)者給予適當(dāng)酬勞，以貫徹正確的治理。為職工能持續(xù)追求最佳效果制造條件。對(duì)主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實(shí)例向職工推舉。對(duì)工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（5）與雇員的關(guān)系（Employee Relations）為了解職工需要什么和關(guān)懷什么，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的進(jìn)展，并向上級(jí)匯報(bào)。適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。發(fā)覺公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。（6）安

6、全與健康（Safety & Health）通過(guò)對(duì)工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對(duì)工作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與講明。（7）公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密（Security）對(duì)自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與治理的責(zé)任。教育職工明白得人人都有確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)。熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有阻礙公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。（8）機(jī)會(huì)均等（Equality）在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都可不能考慮人種、信仰、膚色、年齡、性不、有無(wú)結(jié)婚、出身、國(guó)籍或軀體是否殘疾，一律實(shí)行機(jī)會(huì)均等，采職積極的行動(dòng)。為殘疾人提供雇用機(jī)會(huì)與工作環(huán)境。（9）社會(huì)責(zé)任（Social

7、 Responsibility）充分理解IBM對(duì)地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任。在履行經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)懷社會(huì)責(zé)任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關(guān)懷自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練（特不是發(fā)揮人才作用的訓(xùn)練），并安排充分時(shí)刻。關(guān)于組織治理的責(zé)任。（11）打算（Planning）制訂長(zhǎng)期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施打算方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當(dāng)搜集阻礙產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。在確定打算時(shí)，要依照經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案。（12）組織（Organizing）要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令

8、與手續(xù)。在必要情況下，對(duì)現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。（13）實(shí)施（Doing）為達(dá)到長(zhǎng)期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)。為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。1為使職工能對(duì)公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常治理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門依舊治理部門，都要通過(guò)與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有制造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級(jí)報(bào)告。（15）操縱（Controlling）核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的打算。按被通過(guò)的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。案例評(píng)點(diǎn)（1）IBM

9、人事治理責(zé)任手冊(cè)給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM特不重視上級(jí)與下級(jí)之間的交流。手冊(cè)中（1）到（15）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)刻與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事治理的一大特點(diǎn)。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，差不多上依靠IBM的人事治理技術(shù)，它是推動(dòng)IBM進(jìn)展的動(dòng)力。（3）IBM人事治理手冊(cè)不是經(jīng)營(yíng)者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事治理法典。二、北電的績(jī)效治理 考核可不能讓你吃驚！北電網(wǎng)絡(luò)公司的職員考核要緊分為兩個(gè)方面，一方面是職員的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/O

10、utcome）。每個(gè)職員在年初就要和主管定下當(dāng)年最要緊的工作目標(biāo)是什么。往常北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在進(jìn)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，因此北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)職員除了和自己的老總訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。因此一個(gè)職員的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人講了算，不是一個(gè)方面能反映，而是專門多方面的反饋。除了自己的主管外，還有專門多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這確實(shí)是360度考核。（存在問(wèn)題：考核評(píng)價(jià)成本比較高，涉及人員范圍廣）對(duì)職員的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，職員在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周

11、圍人和主管那兒獲得信息，因此一般可不能出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓職員特不驚奇（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與職員進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓職員獲得特不積極的認(rèn)識(shí)。評(píng)估的作用評(píng)估有兩種功能，一方面是看往常的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看那個(gè)職員以后的進(jìn)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程能夠發(fā)覺職員能夠進(jìn)展的地點(diǎn)，以及現(xiàn)在的工作或今后應(yīng)該如何樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)不的領(lǐng)導(dǎo)層確實(shí)是在評(píng)估中被發(fā)覺的，通過(guò)評(píng)估發(fā)覺職員的這種潛能，職員有可能被選為進(jìn)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的打算。 素養(yǎng)評(píng)估北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)刻，大伙兒都特不認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是

12、對(duì)不人負(fù)責(zé)。評(píng)估盡管跟職員的薪水掛鉤，然而評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。職員的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的特不相似。我們能夠通過(guò)矩陣看到職員的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也能夠明白北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員的行為和目標(biāo)要求是什么。 移動(dòng)的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步職員只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)刻的推移，職員的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這確實(shí)是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)職員進(jìn)行進(jìn)展規(guī)劃，關(guān)心職員制定他的職業(yè)打算，會(huì)更加激勵(lì)職員進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)職員方面更注重職員的

13、職業(yè)進(jìn)展，例如讓職員去輪崗（Job Rotation），激勵(lì)他們接著發(fā)揮自己的潛能。職員在工作中能夠汲取不人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠進(jìn)展。我們是一個(gè)關(guān)懷職員（caring）的公司，我們鼓舞相互支持，老總和職員之間相互支持。 老總有進(jìn)展職員的責(zé)任，職員也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有專門大一部分精力是放在有效治理和激發(fā)職員的潛能上。因此每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該明白去理解職員的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些職員比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，假如他需要較多時(shí)刻在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常職員大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)

14、，因此輪崗要征詢職員的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加職員的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少職員要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)刻，如此使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。假如職員有輪崗的需求，能夠給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在不的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候不的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方假如都有意，能夠通過(guò)面試交流，假如大伙兒都同意的話，那個(gè)職員通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了幸免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些差不多要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提早打招呼。不

15、可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人差不多上專門優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)進(jìn)展空間。 消除級(jí)不的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該特不官僚，特不人浮于事。然而在北電看到的是大伙兒都不講級(jí)不，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，可不能特不重申級(jí)不。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售職員有500人，男女比例是6：4，治理人員和職員的比例是1：9，其中治理者中女性比例也專門大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能績(jī)效評(píng)估結(jié)果是職員升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司可不能事先給個(gè)不職員特定考核，然而對(duì)待每

16、個(gè)升職一定有特定的考慮，那個(gè)考慮包括該職員一直以來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)治理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名職員的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是特不關(guān)鍵的素養(yǎng)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于打算，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)阻礙不人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的差不多素養(yǎng)，每個(gè)經(jīng)理人要有進(jìn)展不人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。要擢升一名職員，可能會(huì)對(duì)職員有兩年的高績(jī)效的要求，那個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使職員積極向上富有朝氣，北電

17、網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員升職的考核特不嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓職員走上治理崗位就一定成功，因此對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)不的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來(lái)看那個(gè)職員各方面的情況。三、通用的激勵(lì)機(jī)制通有電器公司的董事長(zhǎng)杰克韋爾奇統(tǒng)率著那個(gè)電器制造業(yè)巨人制造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電器公司年銷售額高達(dá)600多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營(yíng)范圍包羅萬(wàn)象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建筑10億美元的發(fā)電廠。 韋爾奇和公司全體職員之因此能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老總號(hào)令一切，底下埋頭苦干的舊式治理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營(yíng)核心治理模式

18、?，F(xiàn)在，這一模式已被許多千企業(yè)爭(zhēng)相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營(yíng)治理模式最大的秘訣在于通過(guò)調(diào)動(dòng)職員的積極性，參與公司決策過(guò)程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所講：我們以全新的治理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)治理者必須摒棄老一套的治理模式，即放棄以打算、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊治理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的治理角色，成為職員的工作顧問(wèn)，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的治理者向彈性治理者轉(zhuǎn)變，然而不管如何，職員的績(jī)效照舊是第

19、一位的因素。韋爾奇講：只有那些通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的方法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，不無(wú)他法。這確實(shí)是講，我們要盡力做到，全體職員都參與其中。假如你真正如此做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒。 韋爾奇的新型核心治理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過(guò)程定位。 群策群力指的是公司定期召開一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。治理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中選擇出40100名職員，組成研討團(tuán)。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的職員分成57個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研

20、討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢問(wèn)情況。參加過(guò)這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶講：盡管只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對(duì)著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)模糊。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過(guò)。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。群策群力活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)約了大量的時(shí)刻和金鈔票。例如，依照一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過(guò)那個(gè)項(xiàng)目，通用電

21、氣公司發(fā)覺了治理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹講：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是查找該做什么。 充分實(shí)踐的要緊目的在于針對(duì)成就突出的公司進(jìn)行專門研究，藉以發(fā)覺其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長(zhǎng)速度曾一度超過(guò)了通用電氣公司，同時(shí)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭達(dá)10年之久，甚至更長(zhǎng)的時(shí)刻。它們是福特公司、惠普公司、施樂(lè)公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流治理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對(duì)方提供研究上的便利。 在實(shí)施工作過(guò)程定位項(xiàng)目時(shí)參與者處于一個(gè)專門的工作過(guò)程中，自始至終，對(duì)每一步驟進(jìn)行界

22、定。如此做的目的是搞清晰治理人員的指令在工作過(guò)程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專門小組的人員包括經(jīng)理和職員，還包括客戶和供應(yīng)商。 公司采納這一方法對(duì)制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片過(guò)程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)刻縮短了一半，節(jié)約下400萬(wàn)美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。依照群策群力活動(dòng)提出的一項(xiàng)建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無(wú)關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)約了200萬(wàn)美元。 GE價(jià)值觀 ：推動(dòng)21世紀(jì)的GE四、摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的

23、目的 摩托羅拉職員的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，然而摩托羅拉對(duì)職員評(píng)估的目的絕不僅僅是為職員薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合；提早明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)治理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間進(jìn)展最佳的契合點(diǎn)。 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORE CARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門依照那個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉職員每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它

24、可能會(huì)包括職員在財(cái)政、客戶關(guān)系、職員關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括職員的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略打算、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力進(jìn)展、過(guò)程治理等。 職員制定目標(biāo)的執(zhí)行，要求老總和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核職員的目標(biāo)執(zhí)行情況。職員在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 如何幸免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是如何樣使他的老總中意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不行的情況：一個(gè)是職員業(yè)績(jī)比較一般，然而老總專門信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的職員

25、，成績(jī)專門好，然而沒有與老總建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得特不重要了。人力資源部會(huì)花專門多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時(shí)候假如那個(gè)人專門有能力，老總不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老總。 論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。依照SCORE CARD的情況，公司年底決定職員個(gè)人薪水的漲幅，也依照業(yè)績(jī)晉升職員。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)刻是每年2、3月份，公司選擇治理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會(huì)定下治理人才來(lái)。 治理者的素養(yǎng)是關(guān)鍵 假如職員對(duì)評(píng)估有不公之感，能夠拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字

26、。每個(gè)職員的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，因此他的上級(jí)會(huì)明白其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。 評(píng)估的質(zhì)量如何與治理者的關(guān)系專門大。摩托羅拉特不注重治理者的素養(yǎng)，因?yàn)橹卫碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，因此選拔治理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素養(yǎng)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素養(yǎng)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效治理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個(gè)素養(yǎng)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。摩托羅拉

27、有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國(guó)性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃鲰?xiàng)目，讓他們明白做事方法不只一種。 摩托羅拉重視治理者的素養(yǎng)，假如治理手段不妥，犯了嚴(yán)峻治理過(guò)失，摩托羅拉會(huì)將治理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些專門能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是差不多工資，占的百分比專門大，還有年終獎(jiǎng)金。 摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將往常每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。

28、往常獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 假如職員對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來(lái)，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，假如確實(shí)比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。成都的職員曾經(jīng)反映講工資低，人力資源部就通過(guò)調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)覺情況的確如此，然后給職員漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差不會(huì)在工資中體現(xiàn)出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì)有差不。工作后，本科生比研究生高是特不可能的。隨著時(shí)刻的推移，老職員可能通過(guò)幾年漲工資，基數(shù)變得專門大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老職員高。對(duì)有制造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。 大伙兒都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)不為初級(jí)經(jīng)理、部

29、門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，職員的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且打算要進(jìn)展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員能夠搞治理，治理人員也有做技術(shù)的，做治理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大伙兒都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟免n票多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全能夠拿鈔票一樣多。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部能夠評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱

30、的專 業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 五、博能績(jī)效考核：落在實(shí)處的績(jī)效考核博能的績(jī)效考核體系博能的績(jī)效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)治理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體職員）、季度優(yōu)秀職員評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層治理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)。博能績(jī)效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績(jī)效水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展；二是對(duì)職員進(jìn)行甄不與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。博能從形式上有一個(gè)專門正規(guī)的三聯(lián)單式的MBO打算書，每個(gè)職員每月都要與其直接經(jīng)理

31、溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。假如MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其差不多工資40%的獎(jiǎng)金。博能實(shí)施MBO考核制度差不多四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO打算書只反映對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過(guò)程中，職員確信要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理明白他的具體情況，然而不人，人力資源部就不清晰了。從2000年開始，博能要求職員對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO打算書之后。如此，就能

32、更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。原先，在人力資源部，全體職員的MBO打算書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個(gè)職員都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO打算書，如此就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。博能治理者講：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上。博能顧問(wèn)公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有職員50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場(chǎng)研究作為前期的切入點(diǎn)，關(guān)心企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和

33、它尚未進(jìn)入的新市場(chǎng)的一些問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決方案。據(jù)博能業(yè)務(wù)進(jìn)展總監(jiān)于揚(yáng)介紹，美國(guó)最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也預(yù)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國(guó)第一家E-consulting網(wǎng)站。于先生講：正因?yàn)椴┠苁侨绱艘粋€(gè)定位，我們覺得適合MBO這種績(jī)效考核方式，因此才會(huì)引入。公司的定位和后面的治理體制是大有關(guān)系的。 MBO的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時(shí)帶過(guò)來(lái)的。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國(guó)企業(yè)做過(guò)較長(zhǎng)時(shí)刻的治理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生講，每個(gè)公司每年確信都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)專門多公司來(lái)講，那個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能確實(shí)是大伙兒經(jīng)常反復(fù)嘮叨，然而并沒有

34、一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)MBO這種體系，就能夠把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也確實(shí)是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 MBO要緊是一些西方公司，特不是歐美公司采納的一種評(píng)估方式。博能對(duì)它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，然而最差不多的東西沒有變，確實(shí)是結(jié)果導(dǎo)向。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，確實(shí)是講在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。一般職員講：MBO教我從日常工作中抬起頭來(lái)，著眼于大的目標(biāo)，

35、通過(guò)規(guī)劃分解完成；MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。如此的考核方式從理論上來(lái)講當(dāng)然專門好，然而實(shí)際操作起來(lái)是不是太繁瑣呢？職員有沒有意見？博能公司的市場(chǎng)推廣專員盛偉講：講實(shí)話，一開始是不太適應(yīng)，要緊是不理解MBO的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)刻以后，尤其是通過(guò)培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)同意，到現(xiàn)在差不多心悅誠(chéng)服了。因?yàn)?，這不只對(duì)公司有利，它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去我認(rèn)為工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，我對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在那個(gè)過(guò)程中，我

36、們每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都專門有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺中也有了專門大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過(guò)程是磨刀不誤砍柴工吧。博能的MBO考核之因此落到了實(shí)處，從方法上要緊有兩個(gè)因素：一、盡管是結(jié)果導(dǎo)向，依舊有充分的溝通；二、績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最全然的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)。據(jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實(shí)行MBO考核的時(shí)候，確實(shí)依舊有一些阻力的，那么什么緣故能夠一直貫徹下來(lái)呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體職員宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴職員。那么每個(gè)職員都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上

37、是確定了一個(gè)時(shí)刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個(gè)部門的決策，或者講有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有職員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到專門好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商量，職員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。因此博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能MBO本地化的最大特點(diǎn)。四年來(lái)，博能的MBO之因此能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候職員覺得經(jīng)理是為我著想，不是講職員定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。假如?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，可能會(huì)阻礙到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一

38、個(gè)責(zé)任，確實(shí)是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長(zhǎng)期動(dòng)力。第二，博能的MBO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。一是能夠持續(xù)的；二是通過(guò)努力能夠達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是能夠量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如講你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你那個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15，這確實(shí)是超越。盡管每個(gè)人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。假如某個(gè)職員盡了最大努力，只因?yàn)槿绱四菢拥木壒首詈蟮腗BO值不理想，他確信不那么快樂(lè)。然而因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了職員專門多參與的機(jī)會(huì)，另外博能還組織一些培訓(xùn)，關(guān)心職員達(dá)成MBO。在如此的前提下，假