競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理

1、競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理一、新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)所面對(duì)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展過(guò)程上， 長(zhǎng)期以來(lái)已經(jīng)從舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過(guò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，并且邁入新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 了。然而，身處新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的臺(tái)灣企業(yè)究竟要用什么樣的態(tài)度和方法，在 這個(gè)充滿高度競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)時(shí)代里再創(chuàng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的高峰呢？首先企業(yè)必須真實(shí)、客觀的評(píng)量自身在經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)上，是否跟著時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)趨 勢(shì)而完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體質(zhì)的調(diào)整？如果企業(yè)體質(zhì)始終沒(méi)有改善，那么再多的體 制(制度)，也沒(méi)有辦法讓企業(yè)的兢爭(zhēng)力突飛猛進(jìn)，甚至?xí)跊](méi)有足夠危機(jī)意識(shí) 的狀況下，走入衰敗之途。經(jīng)濟(jì)世態(tài)交替下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體質(zhì)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)時(shí)代趨勢(shì)經(jīng)營(yíng)

2、管理重心成功指標(biāo)組織功能管理模式舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)品大量化市場(chǎng)占有率遵行昨日的指威權(quán)導(dǎo)向生產(chǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)示人治為主的模式新經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息差異化 生產(chǎn)獲利率執(zhí)行效率指 標(biāo)實(shí)現(xiàn)執(zhí)行今天的工 作制度導(dǎo)向制度為本的模式新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)價(jià)值化生產(chǎn)獲利能力管理效能指 標(biāo)創(chuàng)造發(fā)展明天的機(jī)會(huì)指針導(dǎo)向指針為主的管理模式事實(shí)上，不論經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何變化，對(duì)于以持續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷獲利的企業(yè) 而言都屬常態(tài)現(xiàn)象，關(guān)鍵在于企業(yè)自身本來(lái)就必須經(jīng)常保持改變的敏銳度和 能力，否則若因競(jìng)爭(zhēng)力退化而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，那就往往不是短時(shí)間能夠補(bǔ)強(qiáng) 得過(guò)來(lái)的事。順應(yīng)時(shí)勢(shì)所趨，導(dǎo)入指標(biāo)管理，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體質(zhì)轉(zhuǎn) 型的趨勢(shì)中，可以一窺

3、臺(tái)灣企業(yè)于未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)必須從現(xiàn)有認(rèn)知的制度 化轉(zhuǎn)型為指標(biāo)化，運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行以下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體質(zhì) 的改變：策略整合構(gòu)面：運(yùn)用指標(biāo)連結(jié)經(jīng)營(yíng)策略和中長(zhǎng)期計(jì)劃，讓策略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以量化管理。組織整合構(gòu)面：以指針來(lái)界定組織的功能和權(quán)責(zé)，消除組織協(xié)同運(yùn)作上的效能死角。資源整合構(gòu)面：將有限的企業(yè)資源聚焦到明確的指標(biāo)上，藉以創(chuàng)造資源運(yùn)用價(jià)值的最大化效益。流程整合構(gòu)面：利用指針的跨部門特性結(jié)合流程系統(tǒng)，大幅提高企業(yè)流程效率和管理效能。績(jī)效整合構(gòu)面：以完全量化的績(jī)效指標(biāo)貫穿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)體績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效一體化和績(jī)效考核量化的目標(biāo)。二、什么是競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)？企業(yè)于經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，

4、關(guān)系著企業(yè)營(yíng)運(yùn)、使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性指針！雖 然所有的企業(yè)都了解一個(gè)管理黃金箴言：管理要掌握2:8原則，但是關(guān)鍵的20%到底是哪些？如何客觀的評(píng)定呢？對(duì)于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理效能和效度足夠嗎？如何具體展現(xiàn)這關(guān)鍵的20%，于實(shí)務(wù)中被組織全體認(rèn)同且共同努力呢？然而因?yàn)橐陨系膯?wèn)題已經(jīng)長(zhǎng)年困擾著經(jīng)營(yíng)者和管理者至深，所以這些看似一般的 問(wèn)題，卻經(jīng)常在企業(yè)的運(yùn)作實(shí)務(wù)中發(fā)生不少問(wèn)題和損失，而指標(biāo)就是在這樣 的背景之下應(yīng)運(yùn)而生。指針于現(xiàn)行管理作業(yè)上的迷思一流于空談與不切實(shí)際華宇在輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象一大部分的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)運(yùn)作 中，已有運(yùn)用指標(biāo)進(jìn)行管理。然而，一但深入進(jìn)行指標(biāo)盤點(diǎn)時(shí)卻往往可以

5、發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)有的指標(biāo)只是一個(gè)管理上的口號(hào)或是殘缺不全的管理模式：現(xiàn)象一：指標(biāo)淪為口號(hào)以廣義的指標(biāo)應(yīng)用定義而言，舉凡愿景、策略、方針都是指標(biāo)的一 種，但是目前許多企業(yè)在這些關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營(yíng)存亡的關(guān)鍵項(xiàng)目上，往往僅以描述性 的方式呈現(xiàn)其內(nèi)容，例如：愿景2006年前成為XX業(yè)界最大的制造商。策略 集 中在新功能的新產(chǎn)品研發(fā)、開(kāi)發(fā)歐洲市場(chǎng)拓寬行銷通路等。方針 以顧客滿意為品質(zhì)提升的目標(biāo)。然而上述都只是描述未來(lái)，而無(wú)法丈量未來(lái)。在目標(biāo)清楚、過(guò)程模糊的 狀況下，再美好的描述都很難在執(zhí)行面將其有效的展開(kāi)和管控，隨著時(shí)間的流逝， 這些合理的愿景、策略、方針，都淪為不變的口號(hào)！而陷入畫餅容易，充 饑難的窘?jīng)r。現(xiàn)象二：

6、指標(biāo)變成殘缺不全的管理現(xiàn)象簡(jiǎn)單地說(shuō)，這種現(xiàn)象主要肇因于有管理不代表就是有效的管理！以不良 率這個(gè)指標(biāo)舉例而言，有五個(gè)最基本的驅(qū)動(dòng)指針，包括：外包批退率、材料不良 率、制程不良率、成檢不良率、銷貨退貨率等，這五個(gè)通則性的管理指標(biāo)，幾乎 沒(méi)有一家公司不去管理它。但若請(qǐng)權(quán)責(zé)單位提出這五個(gè)指針的管理數(shù)據(jù)時(shí)，常常 就會(huì)發(fā)生以下的為難狀況：會(huì)突然發(fā)現(xiàn)某些指標(biāo)在日常中竟然還沒(méi)有被管理，因?yàn)闆](méi)有精確的數(shù)據(jù)、 或只有過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)。各指標(biāo)的數(shù)據(jù)間產(chǎn)生矛盾，數(shù)據(jù)矛盾是因?yàn)楦鞑块T對(duì)指標(biāo)的定義不同、公 式不同、記錄方式不同，甚至可能是因?yàn)橛屑贁?shù)據(jù)充斥其中所致。又或者當(dāng)月的數(shù)據(jù) 和上個(gè)月或上半年的數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)出極不合理的差距

7、，可是這種數(shù)態(tài)上的異常卻經(jīng)常被 當(dāng)作管理上的正常，導(dǎo)致問(wèn)題分析無(wú)路、對(duì)策無(wú)門。有指標(biāo)但沒(méi)有主人，在競(jìng)爭(zhēng)力指針相關(guān)流程上，每個(gè)指針都可能跨好幾個(gè) 部門或工作站來(lái)形成它的數(shù)據(jù)，但卻沒(méi)有一個(gè)主要的權(quán)責(zé)部門或工作站負(fù)責(zé)進(jìn)行稽核與管控， 一旦指標(biāo)的效能發(fā)生偏差或變異時(shí)，各部門間就更難做到跨部門協(xié)同改善了。有管理指標(biāo)卻沒(méi)有各指標(biāo)的基準(zhǔn)值，如果一個(gè)重要的管理指標(biāo)沒(méi)有基準(zhǔn)值， 那就代表它沒(méi)有被考核或考核的方式有問(wèn)題，那么它所代表的管理效能或是執(zhí)行效 率就很可能被忽略掉。因?yàn)橹笜?biāo)沒(méi)有基準(zhǔn)就難以評(píng)定好壞優(yōu)劣，難以評(píng)定指標(biāo)的好壞優(yōu)劣 就可能產(chǎn)生看不到的管理死角，既然是看不見(jiàn)的管理死角，那往往就沒(méi)人管。所以對(duì)有心提升

8、經(jīng)營(yíng)管理體質(zhì)的企業(yè)而言，關(guān)鍵的重點(diǎn)還不僅只于指標(biāo)是什 么，更重要的部份應(yīng)該在于需要管理的指標(biāo)有哪些、怎么進(jìn)行指標(biāo)管理、怎么進(jìn)行指標(biāo)績(jī)效評(píng)核、如何改善績(jī)效等執(zhí)行作為！ 針對(duì)以上的重要構(gòu)面，掌握關(guān)鍵法門并且展開(kāi)全組織的行動(dòng)，才是企業(yè)迎戰(zhàn)新新 經(jīng)濟(jì)時(shí)代的首要之務(wù)，同時(shí)才能真正轉(zhuǎn)型為具有高度競(jìng)爭(zhēng)力、執(zhí)行力的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)力指針?lè)独ㄒ韵轮笜?biāo)僅為示意用，完整版于診斷時(shí)另行提供）類別指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)成本1材料成本比重營(yíng)業(yè)3客戶集中度4品質(zhì)直通率2人工成本比重2制造費(fèi)用比重4產(chǎn)品集中度4直接人工工資率5新客戶開(kāi)發(fā) 率5制造費(fèi)用費(fèi)用率6舊客戶流失 率6銷貨成本率7訂單出貨比5成檢不良率7管銷費(fèi)用率8毛利率6銷

9、貨退貨率人事1直接與間接人員 比生產(chǎn)1生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率資材1采購(gòu)付款日數(shù)2每人銷貨金額2交期達(dá)標(biāo)率3每人附加價(jià)值3產(chǎn)能負(fù)荷率4加班率4成品產(chǎn)出率2資材庫(kù)存日數(shù)5人事費(fèi)用比率5設(shè)備移動(dòng)率3資材呆滯庫(kù)存比 例6勞動(dòng)分配率6生產(chǎn)效率4耗損率7人事費(fèi)用相關(guān)變 數(shù)7經(jīng)營(yíng)效率5盤點(diǎn)符合率1市場(chǎng)占有率品質(zhì)1進(jìn)料批退率1新產(chǎn)品比率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功 率研發(fā)3產(chǎn)品生命周期月 數(shù)研發(fā)周期月數(shù)材料共享率2外包批退率6每產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用7 研發(fā)費(fèi)用率2市場(chǎng)集中率3制成不良率三、競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理要從哪里切入并展開(kāi)？競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)的展開(kāi)有三個(gè)切入點(diǎn)經(jīng)營(yíng)策略平衡計(jì)分卡）、循環(huán)流程、部門功能，但是三者皆需以顧客滿意為發(fā)展 核心。乍看之下，競(jìng)爭(zhēng)力

10、指標(biāo)的三個(gè)切入點(diǎn)似乎完全不同，然而事實(shí)上三者同樣是在一 個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)上，至于切入點(diǎn)的選擇則是依不同公司間的產(chǎn)業(yè)背景、經(jīng) 營(yíng)體質(zhì)、管理系統(tǒng)的差異程度和個(gè)別公司的變革需求實(shí)況而定。如下表所示：切入點(diǎn)八、經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)背景導(dǎo)入要點(diǎn)以導(dǎo)入或?qū)?dǎo)入 策略規(guī)劃的企業(yè)將企業(yè)遠(yuǎn)景以競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)來(lái)展開(kāi)，并透過(guò)平衡計(jì)分卡將競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)轉(zhuǎn)換成情報(bào)指標(biāo)、管理指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)。以導(dǎo)入或?qū)?dǎo)入形成經(jīng)營(yíng)策略管理系統(tǒng)和策略績(jī)效評(píng)核系統(tǒng)，除平衡計(jì)分卡的企了降低策略執(zhí)行的不穩(wěn)定因素之外，也相對(duì)提高業(yè)了經(jīng)營(yíng)策略的達(dá)成度。經(jīng)已設(shè)定之中長(zhǎng)期將策略指標(biāo)貫穿在中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的企業(yè)中，并且配合目標(biāo)管理展開(kāi)。營(yíng)已將進(jìn)行集團(tuán)化

11、藉由指針系統(tǒng)的貫穿，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和事業(yè)經(jīng)營(yíng)或事業(yè)體利體、功能部門甚至個(gè)人的績(jī)效予以連結(jié)，創(chuàng)造績(jī)策潤(rùn)中心制的企業(yè)）效一體化的最佳管理模式。略經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)背景導(dǎo)入要點(diǎn)導(dǎo)入九大循環(huán)的 上市上柜興柜）公司須先進(jìn)行企業(yè)流程系統(tǒng)的全盤整合與流程循環(huán)系統(tǒng)的規(guī)劃。設(shè)定每個(gè)流程循環(huán)的關(guān)鍵管理指針并展開(kāi)到實(shí)際的程序和作業(yè)辦法中，落實(shí)指針與流程的同步管理與運(yùn)作。有流程重整需求編組流程所有權(quán)人組織以及相關(guān)的管理辦法的企業(yè)和運(yùn)作規(guī)則、藉以消除金子塔組織對(duì)流程管理的 盲點(diǎn)效應(yīng)。的企業(yè)導(dǎo)入ERP或?qū)⑦M(jìn)行流程信息化的企 業(yè)完成流程指針話并建立相關(guān)的指針情報(bào)系統(tǒng)后， 將各類國(guó)際驗(yàn)證系統(tǒng)或九大循環(huán)等，在二、三、 四階文件上予

12、以整合，藉以簡(jiǎn)化流程和相關(guān)文件。完成流程信息化的前置準(zhǔn)備，大幅降低信息化導(dǎo) 入的失敗風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效管理無(wú)法連結(jié)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的企業(yè)改善效能和效率不彰的企業(yè)績(jī)效管理無(wú)法連結(jié)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的企業(yè)改善效能和效率不彰的企業(yè)應(yīng)用指針管理系統(tǒng) 展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) 力指針圈 改善活 動(dòng)，快速 提升競(jìng)爭(zhēng) 力。選擇不同的切入點(diǎn)，應(yīng)只是因當(dāng)前的體質(zhì)所做的選擇，若是以企業(yè)的永續(xù)經(jīng) 營(yíng)和持續(xù)獲利的目標(biāo)而言，不論當(dāng)前選擇從哪里切入，最終都必須將競(jìng)爭(zhēng)力指 針管理系統(tǒng)不斷地向上追溯、連結(jié)到經(jīng)營(yíng)策略。因?yàn)槲ㄓ羞_(dá)成這樣的經(jīng)營(yíng) 管理系統(tǒng)進(jìn)階，企業(yè)的資源和競(jìng)爭(zhēng)力才能同步平衡發(fā)展，也才能創(chuàng)造出企業(yè)高附 加價(jià)值的生命力！四、競(jìng)爭(zhēng)力指針和組織中哪些成員有關(guān)系？既

13、然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的指針，當(dāng)然就和組織全員有關(guān)。然而關(guān)鍵點(diǎn)在于：每個(gè)指標(biāo)分別和哪些人有關(guān)？哪些人要對(duì)哪些指標(biāo)負(fù)責(zé)呢？指標(biāo)能不能將人的績(jī)效，以數(shù)據(jù)量化的方式表示呢?組織與指針的量化關(guān)系金字塔型的組織之所以要轉(zhuǎn)型為扁平式組織，目的就是要縮短管理層級(jí)、強(qiáng)化執(zhí) 行力、提高反應(yīng)速度。但在管理實(shí)務(wù)中，仍然在組織上呈現(xiàn)許多死角和盲點(diǎn)。因 為太多的管理實(shí)務(wù)，無(wú)法用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來(lái)。所以唯有完全數(shù)據(jù)化、數(shù)態(tài)化并且能貫穿組織的指針，才具有最佳的管理縱 向穿透力和橫向整合力。根據(jù)華宇企管整合分析與研發(fā)中發(fā)現(xiàn)，在各個(gè)不同產(chǎn)業(yè)、業(yè)態(tài)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)面，其共通的通則性管理指標(biāo)數(shù)量經(jīng)歸納后在應(yīng)用上最多不超過(guò)約 192

14、個(gè)指標(biāo)在華宇企管的系統(tǒng)研發(fā)中，共整合出約305個(gè)管理指針中選出其關(guān)鍵 192個(gè)指針)。這192個(gè)指針?lè)謩e隸屬于生產(chǎn)、行銷、人資、研發(fā)、財(cái)務(wù)、品質(zhì)等 管理部門，一般企業(yè)在指標(biāo)管理的應(yīng)用上，絕大部分不必在常態(tài)上列管那么多的 指標(biāo)，若是依據(jù)管理需求并經(jīng)過(guò)專業(yè)盤點(diǎn)后，中小企業(yè)需要納入管理的指標(biāo)數(shù)從 2590個(gè)不等；而大型企業(yè)則視規(guī)模差異而定。競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)藉由量化機(jī)制，完整連結(jié)出個(gè)人與組織的績(jī)效與效能，當(dāng)個(gè)人達(dá)成績(jī) 效時(shí)則組織績(jī)效與效能亦完成?，F(xiàn)今的企業(yè)在整體組織的績(jī)效管理上所面臨的問(wèn)題和需求，不外乎以下幾點(diǎn)：個(gè)人湖門律業(yè)體的績(jī)效無(wú)法與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效連結(jié)。日?？?jī)效與目標(biāo)績(jī)效無(wú)法連結(jié)?？?jī)效考核無(wú)法和改善活動(dòng)

15、串聯(lián)。績(jī)效考核無(wú)法與策略流程/年度計(jì)劃目標(biāo)誠(chéng)本控制等管理結(jié)合?？?jī)效考核以定性考核為主，大部分無(wú)法以定量的方式，或用數(shù)據(jù)展現(xiàn)績(jī)效與 進(jìn)行評(píng)核。以上困擾均可透過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理獲得解決。然以上列舉的績(jī)效管理需求，雖是老生常談的問(wèn)題，但長(zhǎng)年以來(lái)卻不斷困擾著經(jīng) 營(yíng)者和高階管理者，如今這個(gè)困擾可以在競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理中獲得妥善解決。 因?yàn)槊總€(gè)競(jìng)爭(zhēng)力指針都具有真實(shí)反應(yīng)組織在經(jīng)營(yíng)上之管理效能或執(zhí)行效率之能 力，而每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)都能以數(shù)據(jù)和數(shù)態(tài)的方式呈現(xiàn)，所以組織的績(jī)效隨著競(jìng)爭(zhēng) 力指標(biāo)的布建和管理，就得以用數(shù)據(jù)量化的方式呈現(xiàn)出各事業(yè)體、部門甚至 個(gè)人的真實(shí)績(jī)效，并且可以連動(dòng)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，讓所有組織的成員和 企業(yè)的盈虧，真正連成一體。五、如何有效的建立競(jìng)爭(zhēng)力指針管理系統(tǒng)?經(jīng)營(yíng)者的支持+最高管理者的決心+顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)和熱忱+成員的認(rèn)知二成功！!兢爭(zhēng)力融裸管理定位圈管理心智*管理能力系就思考IB客滿意年度迥rt-fr I I眺尹情幸艮系就管理心智*管理能力系就思考IB客滿意年度迥rt-fr I I眺尹情幸艮系就SOWT內(nèi)部流程 擘耆型鮑策略管理循勇系,策略劃循璘系六、競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)管理導(dǎo)入的最佳時(shí)機(jī)？今天就是最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)槠髽I(yè)每天都在為強(qiáng)化明天的競(jìng)爭(zhēng)力奮斗！然而經(jīng)營(yíng)