人力資源管理規(guī)劃與決策藝術(shù)

1、110/110hr策劃和決策藝術(shù)決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。正確的決策，主要來自對市場、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競爭對手的全面情況和對自己的經(jīng)濟實力及運作能力的全面了解。只有對諸多情況有真實的、準確的、及時的和全面的了解，對可能發(fā)生的事情有較準確的預(yù)測并了解其可能對自己產(chǎn)生的影響，才可能進一步分析面臨的形勢，研究解決的對策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長項，才能在激烈的競爭中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。成功的經(jīng)營取決于正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性。一個單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著

2、名論點。中國歷史上有名的決策?！奥≈袑Α本褪莿淙櫭]，請諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛亮雖身在隆中，但對當(dāng)時的天下大事了如指掌，他的“隆中對”因此非常正確，并被后來的歷史所證實。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。所以當(dāng)司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說：識時務(wù)者為俊杰。在企業(yè)、公司的經(jīng)營活動中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識時務(wù)者。但并不是每個管理者都是識時務(wù)的俊杰。也就說，不是每個管理者都能成功。在我們的不少單位還存在許多不識時務(wù)的管理者。例如，人品不錯，但能力不強；工作認真，但不會策劃；能按上級的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會實施管理，等等。經(jīng)營和管理

3、中應(yīng)擇人而任，即識時勢也識人。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時機問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關(guān)信息提取出來，加以客觀、正確的分析。只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對策并做出準確的決策。 點子與策劃的關(guān)系 有的人將出點子簡單地理解為策劃。這是不對的。因為點子通常是個人行為，而策劃則是群體行為。點子在策劃中非常重要。一般來說，點子是策劃的源頭。但只有點子不行，還必須要根據(jù)點子的思路進行整體策劃。我們發(fā)現(xiàn)，點子較多的人一般信息來源很多。他們喜歡看報、聽廣播、看電視、與別人交談等

4、。他們本身知識比較豐富，正是由于知識和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點子，并引出好的策劃。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強不強的明顯體現(xiàn)。好點子應(yīng)該實用，而且能依據(jù)此進行整體策劃。好點子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟、金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來說，點子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來。但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進行嚴謹?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應(yīng)注意保密

5、。一旦泄露，它將非常容易地成為你競爭對手的王牌）。（一）點子要切中要害思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴重。一些大城市，尤其是北京對此類違法活動給予了嚴厲的打擊。但是由于倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關(guān)鍵的是有人買他的票。所以在思考點上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫。首先考慮飛機票的票價普遍比火車票要高得多，那么倒飛機票的利潤會比火車票的利潤高多，但是為什么沒有人去倒飛機票呢？按照這個思路延伸下去，之所以沒有倒飛機票，至少有兩個原因在制約著。其中關(guān)鍵的是：倒票的人

6、不干這事兒；乘飛機的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機。原因就是在飛機票上要打上乘機者的姓名。而且在飛機場和上飛機前都還要審驗飛機票和身份證是否一致。否則不能上飛機。而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。（l）各個售票點在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號碼或名字。（2）將乘車者身份證號碼的最后幾個數(shù)字打在火車票上。（3）進站時只驗票，不驗身份證（為節(jié)省旅客進站時間）。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。（5）如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。因此

7、，如果為制止倒火車票這類問題出點子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法。（二）策劃要有遠見任何策劃和實施都是由人來完成的。它包括預(yù)測、分析、決策、推行和操作。這需要兩類人：一類人有遠見，能夠預(yù)測可能發(fā)生的事件，準確地分析事件可能帶來哪些機遇，并對此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計劃步驟實施。我國在一些重要項目的整體策劃上與發(fā)達國家比還有較大的差距。主要存在兩大問題：一是沒有長遠目標和長遠打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律進行規(guī)劃和實施，而僅僅為了應(yīng)付眼前需要。 管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通

8、人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定義美國大學(xué)詞典定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！泵绹⑽脑~典定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。”一棵茁壯的大樹，其關(guān)鍵在于這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降

9、和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能營造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。好的品格能促進健康。一個單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品

10、格的魁力去影響自己的員工。2品格的重要性一個單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實現(xiàn)，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵所有員工。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應(yīng)該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應(yīng)該把

11、別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內(nèi)在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當(dāng)他遇

12、到困難時，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。3管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個管理者能夠擁有80以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的

13、威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標準的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)

14、，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個單位的品牌來加以管理。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。有的首席執(zhí)行官認為，我看準的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事

15、，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。 質(zhì)量、市場、品牌的運作 “全球一體化”的經(jīng)濟正在出現(xiàn)。我們由以前的按部就班方式，已進入到生活經(jīng)濟化，經(jīng)濟市場化，市場國際化的程序。由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。即：由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場的計劃經(jīng)濟）向生產(chǎn)經(jīng)營型（既注重質(zhì)量更注重市場，開發(fā)、生產(chǎn)適合市場的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營型（樹立品牌，依

16、靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無形資產(chǎn)）進軍。品牌的效應(yīng)和利益非常重要。可口可樂，僅它的品牌就值130億美元。目前我國有相當(dāng)一部分國有企業(yè)還沒有進入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。這就是說，我國的不少企業(yè)管理者們與真正的企業(yè)家標準還有較大差距。企業(yè)面對的是市場。企業(yè)要進入資本經(jīng)營，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識，而不是企業(yè)家的意識。企業(yè)家的意識應(yīng)該定在：“質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本”的范疇。企業(yè)要成功，需有兩個能力：一是策劃能力，二是實施能力。沒有這兩個能力，企業(yè)成功的可能性不大。而策劃、實施靠的都是高素質(zhì)人力資源。我國的企業(yè)與發(fā)達國家比，

17、一是品牌不多，二是能進入到戰(zhàn)略經(jīng)營的就更少。原因是我們?nèi)鄙倌懿邉?、懂管理、會實施的高級管理人才。（一）變被動為主動的策劃美國有一位老太太去麥?dāng)勞吃快餐時吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。她要求麥當(dāng)勞賠償1萬美元。麥當(dāng)勞不同意，于是與她對簿公堂。按說1萬美元對麥當(dāng)勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？正是因為麥當(dāng)勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個機會進行了策劃，研究怎樣利用這個機會為剛剛開業(yè)的幾十個分店作宣傳。于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。最后，麥當(dāng)勞同意賠償老太太，但不是1萬美元，而是10萬美元。為什么要賠10萬美元呢？麥

18、當(dāng)勞回答老太太：我們原定的目的已完全達到了。果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個小鐵釘、小木塊兒等。如果麥當(dāng)勞是個生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會狠抓質(zhì)量。而麥當(dāng)勞恰恰是個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會利用各種機會為自己的發(fā)展進行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。實際上，麥當(dāng)勞的員工們也都在注視著新聞報道，他們在無形中也上了一堂產(chǎn)品質(zhì)量教育課。（二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99 l 0”模式。即：一個工廠在生產(chǎn)中應(yīng)將質(zhì)量放在第一位，嚴把質(zhì)量關(guān)，不能出不合格的產(chǎn)品。也就是說：你生產(chǎn)了99個合格品，后來只生產(chǎn)出了

19、一個不合格品，你就不行。從理論上講，這個提法沒有錯。在它的實際管理運作中，也起到了非常重要的作用。因為任何一個企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量。不重視產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展就會成問題。但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。一個企業(yè)如果出現(xiàn)了一個產(chǎn)品質(zhì)量的問題，從質(zhì)量管理上一定要抓住不放，直到找出原因。而如果從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上來看，則可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度來運作。例如像麥當(dāng)勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。世界上任何一個企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百沒有問題。至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格。因為現(xiàn)在世界上對產(chǎn)品質(zhì)量最高標準也是容

20、許有不合格產(chǎn)品的。要達到百分之百沒有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的。根據(jù)麥當(dāng)勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點分析，筆者認為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這件不合格品進行整體策劃。這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進質(zhì)量管理，兩全齊美。 招聘、錄用什么位置用什么樣的人 單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。按照六個“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊?。招聘?yīng)從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動就是人們平時所說的“招聘

21、”。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實學(xué)歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認的。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名

22、牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應(yīng)該上。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹?。對人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。內(nèi)部招聘主要

23、有以下幾種。1、提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優(yōu)點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。2、工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適

24、人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。3、工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分

25、人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。4、人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓(xùn)等方面的費用。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素

26、。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標之一。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當(dāng)一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。外部招聘的主要方法有以下幾種。1、廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預(yù)期的目的。如要招聘一名計算機業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果

27、好得多。2、院校預(yù)定每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。3、人才交流隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、

28、單位選人，同時也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。 分數(shù)測評法（管理者和普通員工考核方法不同）在建立內(nèi)部機制時，應(yīng)該采取多種形式，例如獎勵就是一種。盡管大多數(shù)單位都采用獎勵的方法進行激勵，但是有許多單位的獎勵并沒有起到應(yīng)有的效應(yīng)。獎勵的根本目的是調(diào)動組織的積極性，其次才是調(diào)動個人的積極性。如果獎勵的方法不對或者形式不妥，就會產(chǎn)生負作用。首先是個人的積極性調(diào)動不起來，其后是組織的活力降低。最典型的是有的管理者為了照顧方方面面

29、的關(guān)系，在獎勵時擴大獎勵面。這樣就會出現(xiàn)問題。一般來說，獎勵集體產(chǎn)生的負作用會比獎勵個人小一些。但是獎勵集體不容易被單獨使用，因為一個優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎勵往往被作為個人獎勵的補充。有的管理者用擴大獎勵面來安慰各方面的情緒，以避免出現(xiàn)負效應(yīng)。他們認為獎勵的人數(shù)多了，鬧意見的人就會少些。而事實上卻恰恰相反。由于獎勵的人數(shù)多了，使得更多的人認為自己也很優(yōu)秀，為什么沒有被獎勵？于是產(chǎn)生了負作用。因為人們很愿意將自己同那些和自己在年齡、職務(wù)、能力、學(xué)歷、職稱上相接近的被獎勵者比較，會認為自己比他們差不了多少，甚至比他們還好。按照一般規(guī)律，一個100人的單位，如果年底

30、獎勵20人，占全體成員的20時，剩下的80人里面至少有60會感到心里不平衡。但是如果只獎勵了一個比較優(yōu)秀的人，剩下的99人里至少有90的人會認為自己確實不如那個優(yōu)秀人員，而只有9的人會感到不平衡。一個是60的人感到不平衡，而另一個是9的人感到不平衡。這就是因獎勵面不同而產(chǎn)生的不同結(jié)果。處理沖突沖突時刻存在，引導(dǎo)不好就會出問題在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。

31、這類沖突往往影響較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。具體解決方法已在第三章介紹。對管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實是一件頭痛的事。但是當(dāng)這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀律之間的關(guān)系，使員工認識到我行我素是不符合管理要求的。管理者

32、在對員工的要求上要一視同仁，要嚴于律已，以身作則。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。然后，你可以在適當(dāng)?shù)臅r間找他以聊天的形式談話。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。在聊天中，對他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對于他出色的工作給予表揚，同時告訴他，我需要你的支持。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。因為像這類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會對他怎樣。而你這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務(wù)成績。這樣可以起到以下作用：可以使他感覺到你是真心誠

33、意地對他；可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績，不會因為你強調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進心；他會意識到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。這以后，你可以從其他方面與他接觸，與他交流。但管理者的心里一定要明確：他是一個有能力、有影響的人，雖然有缺點，但卻是急需要他為單位做貢獻的人。有時也會出現(xiàn)你做了許多工作但他根本就沒把你當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，你不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把你當(dāng)回事，不理睬你，或者在你面前更加神氣，說明他沒想和你一塊兒干。這時候，你就不必為他花費更多的時間了。此時可以明確地指出他的錯誤和缺點，如果他還是我行我素，不服從

34、管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。因為這種人留下來絕對是害群之馬。但對于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。因為他知道你拿他沒辦法，所以他才會這樣做，這時候你可以采用以下方法：一是同上級有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。優(yōu)秀的管理者在實施管理時，除了要有超前的意識、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強的業(yè)務(wù)能力。這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會干某種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從

35、你。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到你身邊，再處理最難辦的幾個“關(guān)鍵”人物。在處理“關(guān)鍵”人物時，你要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些你的能力，讓他們看到你的能力對影響他們是極其有用的。適當(dāng)?shù)臅r候，果斷地處理一些比較明顯的錯誤和問題，讓別人感覺到你的決心和力量、數(shù)種方法確實無效的“關(guān)鍵”人物，你可以選出一個嚴肅處理，絕不手軟。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。員工激勵每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司渴望得到的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理

36、中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵方法。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念?！肮泊嫱觥比齻€字似乎有點兒危言聳聽，但仔細想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危機感行嗎？沒有這種意識，一個企業(yè)就會被另一個企業(yè)吃掉，個人就會被企業(yè)淘汰。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會被激勵而得到發(fā)揮。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。任何一個企業(yè)的成功，一項事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。紅星集團員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點一滴的事情上。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”。一個

37、私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純是個儀式，而是通過升國旗的活動強化了員工的愛國主義精神，培訓(xùn)了員工的團隊意識，同時也使許多顧客看到了他們的追求和信念。員工們看到顧客們在看著自己，他們的信念激勵就產(chǎn)生了。由于競爭日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。面對今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。這些都需要單位給予激勵。沒有激勵，這一切都可能不復(fù)存在。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡單。單靠機器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。成千上萬個企事業(yè)單位

38、的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路。而這一切，都要借助于激勵的手段。從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員對權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。（一）工作階段的劃分任何一個單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進。員工的積極性基本可以分為四個階段。1、參與階段愿意在單位里工作，保證每日

39、的上班和工作。這實際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時上、下班，或者經(jīng)常請病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題。2、出力階段有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。如果一個單位里有相當(dāng)一部分員工能夠出力，這個單位完成工作任務(wù)是問題不大的。如果一個單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會出現(xiàn)問題。3、盡職階段全面負責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護等。員工們普遍具有較強的責(zé)任心。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。員工的努力程度比前兩個等級都有較大的進展。如果一個

40、單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個單位的發(fā)展就應(yīng)該沒大問題。4、主動階段不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀律、規(guī)章制度等。員工們能夠按照單位設(shè)定的目標，自覺自愿地為單位的發(fā)展而努力。同時他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們愿意想方設(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來思考問題。（二）激勵的方法管理者在使用激勵方法時，要根據(jù)積極性的運動規(guī)律來調(diào)動員工的積極性。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵方法去激勵準確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜耍?/p>

41、為單位的明確的目標而努力?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵手段。1、事業(yè)激勵如何將單位的目標巧妙地同員工的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵手段。讓員工個人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力。因為一個人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，員工會為實現(xiàn)一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。2、目標激勵每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達到的目標。如果目標定的太遠，員工會有一種虛無縹緲的感覺。3、物質(zhì)激勵每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個單位不能保證員工

42、基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎(chǔ)。大部分員工如果在單位不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)谋壤簿褪钦f要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務(wù)，做到了什么標準可以分到住房等。4、榮譽激勵每個人都有榮譽感。要設(shè)法讓員工們感覺到、認識到榮譽感的崇高性。員工做出成績，就會受到每個人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。設(shè)定榮譽是管理者的一個工作職責(zé)，而這種榮譽既對單位有效，對同行業(yè)其他部門也有作用。例如，盡管王進喜是大慶油田的先進工人，但是在整個石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。5、責(zé)任激勵大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)

43、該學(xué)會讓大部分的員工找到適合自己的事情并負起一部分責(zé)任。員工一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個員工特點的工作，則是管理者應(yīng)該在平時的觀察和了解中掌握的。6、晉升激勵這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。人力資源的成本核算管理者都知道，使用員工要付出成本。但是如何對使用人力資源進行成本核算，就不一定每個管理者都清楚了。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。目前

44、，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費。首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費用，每臺機器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費用，等等。作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。一位經(jīng)理在處理一項工作時，他想用100個人去干原來10個人干的工作。目的是想用這種方法縮短工作時間，提前完成任務(wù)，可是實際上他的目的就達不到，因為在那個工作面上最多只能容納1520人。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時間更長。“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實工作中卻處處

45、隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。一項工作任務(wù)下達了，接受任務(wù)的管理者就會同他的上級講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。但是要人這一點，普遍都是多要一些人，而決不會少要。因為怕要少了，工作做不完，為什么會有這種擔(dān)心？因為沒有進行人力資源成本的核算。一個新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒有走，這對管理者來講，首先就會遇到人力資源成本的問題，如給某單位寫一封信，沒有新領(lǐng)導(dǎo)的時候，可能原來的領(lǐng)導(dǎo)用一小時就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對工作情況不熟悉，可能要先召開會議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。于是一個非常符合“帕金森定律”

46、的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。歸根結(jié)底，在進行成本控制時，人的因素的差異會使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在實施管理時一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點考慮人力資源的成本核算。PPDF法 PPDF的英文全稱是：Personal Performance Development File。中文是：個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，也可譯成個人職業(yè)生涯發(fā)展道路。在發(fā)達國家的不少企業(yè)里都有一種稱為PPDF的東西。這個東西看起來很簡單，但是作用卻非常大。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團隊，為了單位的目標去努力實現(xiàn)自我價值。為什么它能起

47、到這樣的作用呢？主要是它將所有員工的個人發(fā)展，同企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。它為每個員工都設(shè)計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個人的目標也就可以實現(xiàn)了。這實際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法。正因為如此，許多企業(yè)紛紛效仿。所謂職業(yè)生涯，是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。職業(yè)生涯的管理，就是幫助員工具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。每個人對自己的一生都有良好的理想設(shè)計，這些設(shè)想有的可以實現(xiàn)，有的可能就不會實現(xiàn)。當(dāng)一個人在一個單位工作時，如果這個單位的管理者能夠為他去進行設(shè)計，他就會有一種追求感。管理者給員工進行具體的設(shè)計

48、時，要使他們的職業(yè)生涯計劃建立在現(xiàn)實的、合理的基礎(chǔ)上，并且通過必要的培訓(xùn)、職務(wù)設(shè)計及有計劃的晉升或職務(wù)調(diào)整，為他個人的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造有利條件。為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃有許多好處：可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。由于管理者和員工有時間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進心，從而為單位的工作做出更大的貢獻。由于了解了員工希望達到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓(xùn)?？梢赃m時地用各種方法引導(dǎo)員工進入單位的工作領(lǐng)域，從而使個人目標和單位的目標更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個單位的希望、目標，從而達

49、到穩(wěn)定員工隊伍的目的。個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃基本上有三個方向：縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級由低級到高級的提升；橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負了更多的責(zé)任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發(fā)展都意味著個人發(fā)展的機會，也會不同程度地滿足員工的發(fā)展需求。下面我們來看一個簡單的PPDF法。1PPDF的主要目的PPDF是對員工工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考。它的設(shè)計使員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)，對該員工所取得的

50、成就，以及員工將來想做些什么有一個系統(tǒng)的了解。它既指出員工現(xiàn)時的目標，也指出員工將來的目標及可能達到的目標。它標示出，你如果要達到這些目標，在某一階段你應(yīng)具有什么樣的能力、技術(shù)及其他條件，等等。同時，它還幫助你在實施行動時進行認真思考，看你是否非常明確這些目標，以及你應(yīng)具備的能力和條件。2怎樣使用PPDFPPDF是兩本完整的手冊。當(dāng)你希望去達到某一個目標時，它為你提供了一個非常靈活的檔案。將PPDF的所有項目都填好后，交給你的直接領(lǐng)導(dǎo)一本，員工自己留下一本。領(lǐng)導(dǎo)會找你，你要告訴他你想在什么時間內(nèi)，以什么方式來達到你的目標。他會同你一起研究，分析其中的每一項，給你指出哪一個目標你設(shè)計得太遠，應(yīng)該

51、再近一點兒；哪一個目標設(shè)計得太近，可以將它往遠處推一推。他也可能告訴你，在什么時候應(yīng)該和電大、夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會親自為你設(shè)計一個更適合于你的方案?？傊?，不管怎樣，你將單獨地和你相信的領(lǐng)導(dǎo)一同探討你該如何發(fā)展、奮斗。3PPDF的主要內(nèi)容（1）個人情況A個人簡歷：包括個人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等。B文化教育：初中以上的校名、地點、入學(xué)時間、主修專題、課題等。所修課程是否拿到學(xué)歷，在學(xué)校負責(zé)過何種社會活動等。C學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時間、考試時間、課題以及分數(shù)等。D曾接受過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余還是在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時間等。E

52、工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點等。F有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認為以前有成績的工作是哪些，不要寫現(xiàn)在的。G以前的行為管理論述：寫你對工作進行的評價，以及關(guān)于行為管理的事情。H，評估小結(jié)：對檔案里所列的情況進行自我評估。（2）現(xiàn)在的行為A現(xiàn)時工作情況：應(yīng)填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。B現(xiàn)時行為管理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋。C現(xiàn)時目標行為計劃：設(shè)計一個目標，同時列出和此目標有關(guān)的專業(yè)、經(jīng)歷等。這個目標是有時限的，要考慮到成本、時間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決。D如果你有了現(xiàn)時目標。它是什么？E怎樣為每一

53、個目標設(shè)定具體的期限？此處寫出你和上司談話的主要內(nèi)容。（3）未來的發(fā)展A職業(yè)目標：在今后的35年里，你準備在單位里做到什么位置。B所需要的能力、知識：為了達到你的目標，你認為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗等。C發(fā)展行動計劃：為了獲得這些能力、知識等，你準備采用哪些方法和實際行動。其中哪一種是最好、最有效的，誰對執(zhí)行這些行動負責(zé)，什么時間能完成。D發(fā)展行動日志：此處填寫發(fā)展行動計劃的具體活動安排，所選用的培訓(xùn)方法。如聽課、自學(xué)、所需日期、開始的時間、取得的成果等。這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為。同時，你還要對照自己的行為和經(jīng)驗等，寫上你從中學(xué)到了什么。運作基本原則在管理中

54、，管理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與管理的基本原則。在使用人力資源管理工作方法時，應(yīng)學(xué)會根據(jù)本單位的實際情況來鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經(jīng)過改良就可以用。因為人是變化無常的，人的需求也是根據(jù)環(huán)境的變化而變化的，所以人力資源的管理辦法也必須根據(jù)單位的實際情況來確定，不應(yīng)盲目照搬。人力資源的管理和開發(fā)要經(jīng)過四個過程，即：個體過程，群體過程，組織過程，個體、群體及組織過程。（一）個體過程個體的具體特征是個性。管理者了解了人的個性后，就可以比較清楚地摸到員工個體的脈搏。個性在形式上是“穩(wěn)定的”，在時間上是“連續(xù)的”。盡管一個人的個性會隨著時間的推移而有所變化，但是個性一般不可能在一夜之間產(chǎn)生

55、大的變化。什么因素可以影響個性呢？影響個性的主要因素就是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢的影響的角色的影響。遺傳會使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會在一個單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會使人們的價值觀受到影響和沖擊。角色是指每個人在社會里都在扮演著自己的角色，不同角色的影響力是不同的。例如一個男人，在家里他要扮演兩個或者三個角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級、上級、同事，等等。（二）群體過程群體的特征是，在一段時間內(nèi)能夠使人群互相溝通，使人能夠與其他人進行面對面的交流?？梢哉f，群體的發(fā)展是在個體發(fā)展之上出現(xiàn)

56、的。個體的人們通過群體關(guān)系獲取了許多方面的技巧和知識，所以個體和群體是互相依賴的。群體對于個體的重要性也十他明顯，群體是不能避免的。事實上，一個孩子在很小時就開始和群體打交道，所以群體對個體必然產(chǎn)生極大的影響，并給予個體的意志行為，用管理的方法擰到一個目標上。這就要求管理者要了解群體在員的個性，了解他們的角色。在群體成員中有各種各樣的角色：發(fā)起者、信息收集者、信息發(fā)出者、協(xié)調(diào)者、評價者、鼓舞者、調(diào)和者、守門員、標準設(shè)計者、追隨者、群體觀察者、障礙設(shè)置者、認可尋求者、統(tǒng)治欲望者、逃避者，等等。群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個規(guī)范性的東西來約束群體中的個體。規(guī)范就是“群體成員預(yù)計和

57、希望的行為和目標”。在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會使員工服從。服從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服從，這時管理者的責(zé)任就是想辦法讓他服從，最好是讓他在感情上認同你的服從。如果他實在不服從，你只能將他開除出群體。（三）組織過程組織過程的基本特征是“交叉的互相依存性”?？梢哉f組織的過程實際上就是實施的過程。在實施的過程中，管理需要對工作的設(shè)計、組織的設(shè)計等進行詳細的定義。在組織設(shè)計里，首先就要明確分工。分工就是單位為了達到預(yù)定的目標，將工作的各個任務(wù)、勞動的工種、業(yè)務(wù)的類別，劃分為每一個細項，以便于員工去操作。實施分工的另外一個好處，就是可以明確各自的職責(zé)范圍。

58、分工越細，分工程度越高，職責(zé)分工越明確，工作的效率就會越高，所創(chuàng)造的財富也越多。打個單位的比方，個體生產(chǎn)布玩具很簡單，但是一天生產(chǎn)不了多少。如果要加大產(chǎn)量，就需要分工。如：一個人將布裁好，下一個人將布用針線縫起來，再下一個人將碎布和棉花塞進縫好的布玩具里，再下面一個人安裝眼睛等，再下一個人最后將生產(chǎn)好的玩具裝進包裝的盒子里。這樣一來，幾十道工序按細致的分工來做，每天可以生產(chǎn)幾千個玩具，平均每個人生產(chǎn)幾百個玩具。而如果要讓一個人來進行這所有的程序來生產(chǎn)玩具，而每個人每天最多生產(chǎn)幾十個玩具。組織過程的依存關(guān)系可以分以下幾類。1、聯(lián)合的相互依存在這種類型中，每個人或部門都單獨地對單位做出貢獻，而且分

59、別得到單位的支持。推銷業(yè)務(wù)員在自己的所在地進行推銷，他不需要每天都與上級聯(lián)系、聽取決策，他只需要將上面讓他推銷的產(chǎn)品賣給顧客。他和別的推銷員也不是每天都要見面，他們各自在自己的推銷領(lǐng)地里做工作就可以了。這是一個典型的聯(lián)合的相互依存。2、順序的相互依存此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進行工作。即每一個體或小單位必須在下一個體或小單位接任務(wù)之前就完成自己的任務(wù)。例如汽車制造廠的生產(chǎn)線，上一道工序必須將自己的工作完成，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒有完成本身的任務(wù)，下一道工序就無法接受工作任務(wù)。3、交叉的相互依存在這種類型中，主要是指某一個體或小單位的產(chǎn)出，成為另一個體或小單位的投入。這是一

60、個單位里相互依存最為復(fù)雜的一種類型。它需要有效的協(xié)調(diào)，有效的聯(lián)系，有效的溝通，有效的推進。如單位里的維修部門，不管是維修水電，還是維修房屋、設(shè)備，都存在著前期的信息溝通，安排車輛，其他部門的協(xié)助（如斷電等），以及后期各種情況的通報、信息反饋，等等。（四）個體、群體及組織過程在單位里，個體和群體之間的關(guān)系實際上就是單位對員工的激勵關(guān)系。而員工在群體里的任務(wù)也不僅僅是完成任務(wù)，它要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造精神和革新精神，其要求標準更高。個人和環(huán)境的組合力量決定了一個人的行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的，人們帶著各種各樣的期望加入一個單位，他們的事業(yè)心、需求、受到的激勵和過去的期望，都將影