人力資源管理理論的一般分析

1、19/19人力資源管理講座一、人力資源管理理論的一般分析管理是什么？教科書上有很多解釋，我個(gè)人認(rèn)為其實(shí)很簡單，就是把一些雜亂無章或一些分散的要素整合起來，使人與人之間、人與物之間、物與物之間處于一種和諧、有序的狀態(tài)（每個(gè)人或物都出現(xiàn)在應(yīng)該出現(xiàn)的地方或場所，這些人和物是符合要求的、有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真實(shí)可行，使整個(gè)產(chǎn)出最大化，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們的管理工作必須要有計(jì)劃的過程、組織的過程、協(xié)調(diào)的過程、監(jiān)控的過程，在現(xiàn)代管理中有五個(gè)核心要素：文化、知識、信息、藝術(shù)、環(huán)境。（一）人力資源管理的內(nèi)涵1、從內(nèi)涵上看，簡單地說，人力資源管理就是指人力資源的獲取、整合、保持

2、、激勵及控制調(diào)整過程。具體地說就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法挑選出適合組織與崗位的人力，并對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2、從內(nèi)容上看，現(xiàn)代人力資源管理形成了一套完整的體系，目前對其所包含的內(nèi)容有多種劃分方法，有學(xué)者提出了“人力資源管理3P環(huán)節(jié)” Position、Performance、Payment；我認(rèn)為5P模型更科學(xué)，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和P

3、ositive attitude：Position，主要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技能要求、崗位考核指標(biāo)等；People，主要指人員測評，包括對崗位的定員、人員測評等；Performance Appraisal，績效管理，包括對部門和員工的績效考核、績效考核的反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用等；Payment，薪酬管理，包括員工工資、福利、獎金及股票期權(quán)等的管理；Positive attitude，主要是指企業(yè)文化，如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，保持員工的積極工作態(tài)度。具體地說人力資源管理活動內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：一是人力資源規(guī)劃，這是建立在組織目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，是一種前瞻性、主動性的規(guī)劃，這個(gè)步驟中

4、包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)規(guī)劃，二是招聘與選拔；三是培訓(xùn)與開發(fā)；四是績效管理，包括績效考核、績效考核的反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用等； 五是以薪酬、福利制度為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制 總的來看，我認(rèn)為人力資源管理實(shí)際上就是選人、用人、留人、育人的有機(jī)結(jié)合，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人兩者的雙贏。在這一過程中有兩項(xiàng)技術(shù)最重要：一是評價(jià)技術(shù)，包括對候選人的評價(jià)以選出最合適的人，也包括對現(xiàn)有人員的業(yè)績評價(jià)，以淘汰不合適的人員；二是激勵技術(shù)，在選好人后，企業(yè)效益的好壞就取決員工的工作能力（客觀的）和工作態(tài)度了，人力資源管理就是要通過任用、工資、福利、培訓(xùn)、人員流動、職業(yè)生涯規(guī)劃等來提高員工的能力，改善員工的態(tài)度，激活其活力

5、。（二）人力資源管理的演變1、一般而言，企業(yè)歷經(jīng)了三個(gè)層級：一是做大只有把規(guī)模做大了，單位產(chǎn)品成本才能不斷降低，以滿足消費(fèi)者“價(jià)廉”的需求，這以20世紀(jì)前半期的美國企業(yè)為代表；二是做好只有把品質(zhì)做優(yōu)了，產(chǎn)品精益求精，才能擴(kuò)大市場，以滿足“物美”的需求，這是20世紀(jì)后半期日本企業(yè)為代表；三是做對首先把事情做對，并能以正確的方式去做，以滿足消費(fèi)者“個(gè)性化”的要求，企業(yè)才能發(fā)展，這是21世紀(jì)所有企業(yè)努力的方向。2、人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：（1）從起源上看，人力資源起源于福利人事與科學(xué)管理。福利人事解決的是工人應(yīng)該如何被對待的問題，科學(xué)管理解決的管理科學(xué)化的問題，二者的融合使企業(yè)管理的研究者和

6、實(shí)踐者們認(rèn)識到，過去由一線管理人員直接負(fù)責(zé)招聘、挑選、培養(yǎng)、薪酬、績效評估、任命、獎勵等工作的做法，已不能適應(yīng)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)要做好對人的管理這項(xiàng)工作，必須要有專業(yè)人士對一線管理人員提供建議，這為人事管理作為參謀部門而非直線部門的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。（2）演進(jìn)：人事管理。人事管理致力于建立一種對員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運(yùn)行。在這一過程中，人事管理的職能豐富了，人事管理的地位提升了，人事經(jīng)理也開始躋身于企業(yè)高級管理人員之列，但人事管理依然沒能形成完整而嚴(yán)密的理論體系，仍是一系列對人的管理活動的集合。（3）蛻變：從人事管理到人力資源管理。與人事管理中監(jiān)督、控

7、制員工相比，而人力資源管理則將員工視為能創(chuàng)造價(jià)值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)二者的雙贏。因此，人事管理是企業(yè)管理的一種職能，那么，人力資源管理則元疑是一種新的企業(yè)管理模式。4、趨向：戰(zhàn)略人力資源管理。即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的3個(gè)基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。(3)人力資源管理的系統(tǒng)性契合性。 (4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。 （三）戰(zhàn)略人力資源管理的特征：與人事行政相比1、從管理的理念上看，戰(zhàn)略人力資源管理視人力為“資本”而不是資源。這

8、種理念的區(qū)別會帶來人力資源管理實(shí)踐上的巨大差異：（1）在人才招募上：把人作為資源時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是占有，只片面地追求好，而把人作為資本時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是適合 （2）在人才的使用上：將人才僅視為資源，強(qiáng)調(diào)的是占有，只要招進(jìn)來，就算完成任務(wù)；將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進(jìn)行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。2、從地位上看，戰(zhàn)略人力資源管理部門是企業(yè)的核心部門，是企業(yè)決策的參與者，是其他業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，極大地影響到了企業(yè)的經(jīng)營績效。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作，不參與企業(yè)高層的決

9、策。3、從管理的方式來看，戰(zhàn)略人力資源管理，是從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行的是前瞻性、主動性的工作。而傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息，更多的工作是等待性的、被動的去工作。 4、從具體內(nèi)容來看，首先，在人力資源規(guī)劃上：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。其次，在招聘與選拔上：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外

10、，更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)，追求的是二者的雙贏。傳統(tǒng)人事管理強(qiáng)調(diào)人與事相宜，只關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配，僅起到用人部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。 第三，在培訓(xùn)與開發(fā)上：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限性等

11、原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。 第四，在績效管理上：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計(jì)劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績效考核與懲罰。第五，在薪酬管理上：戰(zhàn)略人力資源管理會制定出既有內(nèi)部公平，又具有市場競爭力的薪酬政策。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)。5、從管理的過程來看，戰(zhàn)略人力資源管理是一種全員參與性的人力資源管理方式。傳統(tǒng)

12、人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大。 綜上所述，我們可以看出：一方面，人力資源管理的演變顯示人在企業(yè)中的重要性越來越被企業(yè)管理的研究者與實(shí)踐者所深刻認(rèn)識，這種重要性的顯現(xiàn)歸根結(jié)底取決于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的變化。當(dāng)不確定性成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征時(shí)，人們必然會將目光投向企業(yè)中唯一能為自身變革提供動力的因素人，因此，人力資源管理取代人事管理，并最終走向戰(zhàn)略人力資源管理；另一方面，戰(zhàn)略人力資源管理是一種科學(xué)的人力資源管理方法，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略人力資源管理部門確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略制定合適的人力資源政策員工需求得到滿足員工滿意度提高生產(chǎn)率/服務(wù)提高客戶滿意和忠誠

13、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 二、工作分析（崗位描述）（一）工作分析的內(nèi)涵：1、從涵義上來看，工作分析又稱職務(wù)分析，是指對組織中各項(xiàng)工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范；從目的上來看，其要解決的不是“目前大家正在做什么”的問題，而是要解決“大家需要做什么，誰來做最合適”的問題；從活動的倡導(dǎo)和執(zhí)行者來看，工作分析應(yīng)以組織的高層管理者為核心，人事部門負(fù)責(zé)過程的統(tǒng)籌管理，業(yè)務(wù)部門全力配合、積極參與的一個(gè)系統(tǒng)工程。2、從工作分析發(fā)生的條件來看，有以下幾種情況時(shí)，需要進(jìn)行工作分析：一是新的組織產(chǎn)生；二是新的工作崗位設(shè)置；三是組織

14、的外部環(huán)境發(fā)生了變化，原有的工作說明書與現(xiàn)實(shí)不符合；四是組織遭遇了某種危機(jī)，通過工作分析設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機(jī)的能力。3、從工作分析的步驟來看，它包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：（1）準(zhǔn)備階段：首先，是明確工作分析的目的，其次，確立責(zé)任歸屬，成立工作小組；第三，確定工作分析的范圍，并選擇好樣本；（2）設(shè)計(jì)階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)工作分析方法以問卷法為主，面談法為輔的方式進(jìn)行。（3）調(diào)查階段：設(shè)計(jì)、發(fā)放并回收問卷，廣泛收集各種資源。問卷的范圍應(yīng)該包括：工作內(nèi)容(What)；責(zé)任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時(shí)間(When)；如何做(How)

15、；為什么要做(Why)；為誰而服務(wù)(ForWhom)；skill(任職者所需要具備的條件)。（4）分析階段：整合已收集的各種信息，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分，歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。具體可從四個(gè)方面進(jìn)行：一是職務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)化，以求通過名稱就能了解職務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容；二是工作內(nèi)容分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責(zé)任分析；勞動強(qiáng)度分析；三是工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會環(huán)境；四是工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗(yàn)分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。（5）運(yùn)用階段：促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。（6）反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)

16、營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。 （二）工作分析的價(jià)值或意義1、工作分析有利于各個(gè)部門的職責(zé)，強(qiáng)化員工的職責(zé)意識。2、工作分析是整個(gè)人力資源其他各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。（三）工作分析中的問卷設(shè)計(jì)填表人的基本信息姓名性別年齡婚姻狀況學(xué)歷職位基本信息職位名稱所在部門直接上級定員部門編碼職位編碼。 工作目標(biāo)與職責(zé)工作工作內(nèi)容與特征 工作環(huán)境與條件工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)任職條件教育背景工作經(jīng)歷專業(yè)技能證書與其他能力專門培訓(xùn)興趣性格性別年齡限制體能要求生理限制（四）工作說明書的制定：工作描述和工作規(guī)范1、點(diǎn)評上面的工作說明書：（1）格式過于簡單

17、，不清楚，不能一目了然。（2）內(nèi)容不完整。（3）內(nèi)容描述不準(zhǔn)確。2、規(guī)范的工作說明書的格式：工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范實(shí)際上就是兩個(gè)方面：一是如何將“事”交待清楚；二是如何將“人”描述清楚。一是工作描述：（1）職位基本信息 （2）工作目標(biāo)與職責(zé)（3）工作內(nèi)容與特征（4）工作的環(huán)境與條件（5）工作的考核標(biāo)準(zhǔn)（6）工作權(quán)力與權(quán)利 二是工作規(guī)范（任職資格條件）：（1）顯性要素：教育背景；工作經(jīng)歷；專業(yè)技能、證書與其他能力；專門培訓(xùn)；生理要求。（2）隱性要素：興趣、性格等。（五）自己的幾點(diǎn)思考：1、工作分析分之前的工作設(shè)計(jì)更重要，只有這個(gè)職位設(shè)立是有意義和價(jià)值的，接下去的工作分析也才有價(jià)值。2、

18、工作分析應(yīng)該對事不對人。3、實(shí)際上工作分析應(yīng)由人力資源部和直線部門共同配合進(jìn)行。4、工作說明書，用詞要準(zhǔn)確、描述要具體清晰、提煉要到位：職位說明書中的工作職責(zé)，應(yīng)該能成為績效指標(biāo)的基礎(chǔ)；任職資格的描述，更應(yīng)該能成為招聘的依據(jù)；內(nèi)容不應(yīng)交叉重疊。5、要注意工作說明書的動態(tài)性。 6、工作分析不是一步到位的工作，和目的有很大關(guān)系。三、招聘技術(shù)分析（一）獲取招聘成功的條件1、案例三之分析：首先， 缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃，人力資源的招聘依據(jù)人力資源部及其主管經(jīng)驗(yàn)為主要衡量準(zhǔn)則，見有職缺即進(jìn)行遞補(bǔ)，并無人力需求之規(guī)劃。其次，招聘渠道的選擇不科學(xué)，缺乏招聘成本與效率意識。第三，缺少工作分析，招聘廣告內(nèi)容

19、設(shè)計(jì)不科學(xué)。第四，招聘程序的不規(guī)范和無科學(xué)性篩選和錄用手段第五，招聘中心理偏好的影響是很影響招聘結(jié)果的。2、結(jié)論：由此可見，要做好一個(gè)成功的招聘，必須做好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作：一是應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃，招聘活動應(yīng)該是一個(gè)主動、預(yù)防性的活動過程，而不應(yīng)該是消極地、被動地用人時(shí)才找人；二是招聘的渠道很多，必須根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境選擇一個(gè)科學(xué)的渠道，標(biāo)準(zhǔn)是成本和效率。 三是做好工作分析，明確招聘的具體標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出科學(xué)的招聘廣告?？茖W(xué)、細(xì)致的工作分析，不僅可以為我們的招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，也可以使應(yīng)聘者有的放矢，提高招聘效率。四是選擇科學(xué)的測評技術(shù)，對應(yīng)聘者做出客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)。在現(xiàn)代的篩選技術(shù)中，

20、一般是這四類的結(jié)合：筆試、心理素質(zhì)測試、面試、行為模擬測試。五是比較職位要求與應(yīng)聘者的實(shí)際情況挑選出最合適而非最優(yōu)秀的人選。（二）招聘中的面試技術(shù) 1、案例四分析候選人是這樣回答三個(gè)問題：第一個(gè)問題，我的管理能力非常強(qiáng)，實(shí)際上王總也并不知道好不好；第二個(gè)問題、我的團(tuán)隊(duì)精神非常好：只能答YES，因?yàn)橥蹩傄呀?jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團(tuán)隊(duì)精神非常好；第三個(gè)問題、能適應(yīng)，非常喜歡出差。實(shí)際上，如果把工作條件進(jìn)行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時(shí)間。但是老總的問話方式直截了當(dāng)?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。重新為王總設(shè)計(jì)了以下問題：管理能力方面： A）你在原來的公司工作時(shí)，有多少

21、人向你匯報(bào)？你向誰匯報(bào)？ B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個(gè)例子好不好？（行為式問題）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力方面： A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當(dāng)時(shí)是怎么處理的？（情景式問題）B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？對該工作特征的適應(yīng)性： A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時(shí)間出一次差？這種出差頻率影響到你的生活沒有？B）你在原來公司的工作任務(wù)、職責(zé)是什么？你最近所承擔(dān)的一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃完成情況如何？C)你原來所在的公司人員流動與競爭狀況如何？你對其滿意嗎？結(jié)論：有效的面試技術(shù)首先，在面試中問題的設(shè)計(jì)要是開

22、放性的而不應(yīng)該是封閉的、帶有暗示性的問題。其次，應(yīng)該更多的使用行為描述式面試方法。第三，如何鑒別面試內(nèi)容的真假注意行為事例的完整性雖然應(yīng)聘者所講述的事例是行為性事例，但是應(yīng)聘者所講述的這些行為事例可能是不完整的。所謂完整的行為事例要包含4個(gè)要素，即情境(Situation)、任務(wù)(Task)、行動 (Action)、結(jié)果(Result)，即“STAR”。情境，是事例發(fā)生的背景、環(huán)境；任務(wù)，是在一定情境下所要達(dá)到的目標(biāo)；行動，是為達(dá)到該目標(biāo)所采取的具體行動；結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果。具備了4個(gè)要素的就是一個(gè)完整的行為事例，它可以使我們?nèi)媪私庠搼?yīng)聘者的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能以及他的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)等與工作有關(guān)的各方面。案例分析：一是這個(gè)事例是行為事例，但該行為事例是不完整的。一個(gè)完整的行為事例要包含4個(gè)要素，即情境(Situation)、任務(wù)(Task)、行動 (Action)、結(jié)果(Result)，即“STAR”。該事例有完整的S(剛開始?xì)夥蘸芫o張，雙方都不愿意讓步)和T (與客戶簽約)。但是該事例中沒有A，即“我們做了什么獲得了成功，特別是應(yīng)聘者做了些什么”這部分內(nèi)容。而且，事例中的R部分也不具體，即“對方答應(yīng)了大部分的條件，我方是否也有相應(yīng)的讓步”的描述不清晰。二是可以采用的判斷方法：正弦曲線原則在面試過程中，如果應(yīng)聘者說謊，即講述的行為事例是虛假