員工工作績效評價

1、式的討論。有機會揭示出 工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確績效評價的方法些績效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等。此外，還需列 舉出跨越范)(工作績效的大多數(shù) 績效水平達(dá)到了工作標(biāo) 準(zhǔn)(在績效的某一方面有缺陷)(對比法。其步驟是：事先選定評價的具體項目； 將同一級人員編成一組；然后，按事先規(guī)數(shù)；按優(yōu)劣排出名次。如果選定 的評價要素是若干個，那就需要通過逐項的對比，得出相自 我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價的8 8 等。8 關(guān)鍵事件法。在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(如事故例如，一位員工的職責(zé)是監(jiān)督原材料的采購和庫存。在評

2、價期間，某 月原材料成本上升了15，某月兩種部件的定購富余了 20，這些都可以作為關(guān)鍵事件加以記載，留作日后評價的事實依據(jù)。關(guān)鍵事件法的好處是，評估結(jié)果有 事實作為評價依據(jù)，從時間上來講依據(jù)的事實是全過程的，而不是員工離評價時間最近的一段時間的表現(xiàn)。目標(biāo)管理法。這種 方法包括兩項內(nèi)容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工要 與整個組織的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。首先確定組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)，然后要求員工按照部門部門主管要就每一名員工的實際工作成績與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并把結(jié)果進(jìn)行反饋?？梢宰鳛閳D表尺度評價法的補充?？冃гu價的步驟首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職 責(zé)

3、和工作標(biāo)準(zhǔn)方在績效評價中，無論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺乏明 確的工作績效相關(guān)的。三是工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性 太差。工作績效評價如果要具有客觀性和可比的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的 標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。為了使評價標(biāo)準(zhǔn)更 具客觀性和操作性，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)可利用 SMART 原則。SMART 5 (Specific) (Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效 代 表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的(Realistic)，指績效指標(biāo) 是實實在在的，可以證明和

4、觀察；(Time 企業(yè)要在歷年進(jìn) 行員工績效評價的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科學(xué)的評價系統(tǒng)。其要素包括：在上一次評估時，經(jīng)理和員工一起設(shè)定的目標(biāo)；所有需要被衡量的技能列表于員工績效需要特別點評的空白表格；給員工的發(fā)展建議；在下一次評估 日之前必須完成的工作目標(biāo)?？冃гu價的偏差績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實踐中企業(yè)主管要避免以下幾種偏誤：份的部屬高于實際表現(xiàn)的評估。接近。部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來做評估。被評為很差。其是當(dāng)評價對象與主管人員的關(guān)系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。為 確?？荚u的質(zhì)量，可采取一些積極的防范措施。一是制定詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)和高透明度的評價辦法。由于企業(yè)工作是多方

5、面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同 一工作得出的從不同 的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。二是 加強考核者的責(zé)任意識，主管人查取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面雞肋的感覺，食之無味，棄之可惜。力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。雞肋無異。 真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工 作，讓直線管方向前進(jìn)，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。那么，績效管理中，直線管理者應(yīng)該扮演那幾個角色，做好那些工作？ 主要有以下四個角色：1.合作伙伴 2.輔導(dǎo)員 3.記錄員 4.公證員合作伙伴與員

6、工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。是管理者的進(jìn)步。營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致： 員工應(yīng)該做什么工作？工作應(yīng)該做得多好？ 為什么做這些工作？什么時候應(yīng)該完成這些工作？自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。輔導(dǎo)員績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的 經(jīng)營方針， 這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作

7、用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強 需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整 個理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下 屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)記錄員看法應(yīng)該是一致的。一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不 做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成 聽途說只能引起更大的爭論。公正。公證員績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核?？冃Э己耸且欢螘r間（通常是一年）在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪