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文檔簡介

1、Word文檔 建筑工程的“項目病”,不治還怎么干工程 一個工程在項目管理過程中,難免會遇到各種疑難雜癥,如何對癥下藥,就顯得極為關(guān)鍵!下文就常見問題進行肯定的剖析,僅供參考! 一、工期一拖再拖 對癥:項目的最終期限總是一延再延,其緣由也各式各樣,其中包括方案不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)簡單等。你也可以下一道死命令,要求項目必需趕在最終期限內(nèi)完成,但是這無異于自欺欺人。 不能遵循項目的進度支配或者不斷將項目延期,將會導致項目團隊成員的行為變得特別糟糕。假如你的團隊總是一而再再而三地貽誤項目期限,你憑什么認為他們會轉(zhuǎn)變這種行為?這些問題是貫穿于整個項目,還是僅局限于項目早期的幾個階段?誰應(yīng)當為此負責?沒有

2、項目最終期限也意味著紀律渙散,缺乏約束。 下藥:項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來,要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會漸漸越積越多。對于風險較高的項目來說,這個時間可以設(shè)定得更短一些。對可交付成果進行管理使得項目監(jiān)管變得更加簡單,同時也能在連貫的基礎(chǔ)上進行風險管理。 二、要求不斷轉(zhuǎn)變 對癥:即使大家都盡了最大的努力,還是有許多因素會導致項目要求常常發(fā)生變化。例如,提出新的想法;原方案考慮不周;業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等。關(guān)鍵是要搞清晰,是要求發(fā)生變化了、被修改了,還是有所補充和完善,抑或是被其他要求所取代。 假如某人始終在轉(zhuǎn)變辦法,那你就要懷疑他是否真的知道自己

3、要的是什么。這種癥狀是項目消失問題的征兆,預示著在項目預備階段就有可能隱藏著深層次的沖突和問題?;蛟S是對項目的預期不明朗,或者真正的決策者沒有參加項目的決策,或者真正的利益相關(guān)者并沒有被識別出來。 下藥:要求不斷發(fā)生變化,背后的動機是為了讓客戶和用戶滿足。在項目啟動之初,即應(yīng)明確變更流程是如何操作的,以及何時需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解,將來的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。在要求發(fā)生轉(zhuǎn)變之初,就應(yīng)當讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實的基礎(chǔ)上做出決策。 三、決策搖擺不定 對癥:業(yè)務(wù)決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的征兆。很多項目,不論是二人

4、小組還是價值五千萬美金的大型項目,都有可能是建立在某個高層的業(yè)務(wù)愿景之上,而該愿景則是由若干尚未完成的故事大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團隊前進一小段,直到你發(fā)覺由于項目缺乏清楚的目標而必需不斷返工為止。 下藥:項目生命周期之初,就該確定以下幾項決策: 1、誰是企業(yè)的全部者,誰打算最終的項目驗收條件? 2、項目的最終產(chǎn)品應(yīng)當是怎樣的? 3、缺陷率為多少是可以接受的? 4、最終解決方案的績效以及運作指標有哪些? 5、準則有哪些?哪些是關(guān)鍵? 6、剩下的準則中,優(yōu)先次序如何?哪些將會被用戶所接受? 四、行百里,半九十 對癥:當某位項目經(jīng)理第一次聽到項目已經(jīng)完成了90%,確定會特

5、別興奮和快樂。項目完成到這個程度是不斷累積的成果,而且其成果應(yīng)當是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。然而進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上,或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多簡單依舊是個未知數(shù),而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。 下藥:項目傾向于滯留在這個階段。當項目進度在相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時,要好好想一想緣由。這可能是由于新的項目要求所導致的,也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常,你所看到的下降比率可能并不會很低,由于項目團隊出于主觀愿望,會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴峻得多。

6、 五、一切正常的假象 對癥:全部項目,只要不是太過微不足道,都會時不時遇到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的很多困難或許很簡單被克服,但還是會消失。假如這些困難沒有上報,就說明項目團隊要么是對項目探究得不夠深化,要么就是沒有就相關(guān)信息進行溝通。 下藥:項目經(jīng)理或許需要認真討論當前的項目進展和可交付的成果,以確保所提出的問題正是要旨所在。假如項目真的進展得特別順當,那么在到達某個階段性里程碑時則理應(yīng)慶祝一番。 六、沒有設(shè)定階段性的目標 對癥:項目的關(guān)鍵可交付成果,有時也被稱作階段性目標,不僅僅指的是項目的最終成果,還包括用以確保項目順當進展的階段性可交付成果。沒有階段性或者最終可交付成果的目標預

7、示著麻煩將至。假如要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂,那么就必需借助項目救助方案了。 下藥:當項目正處于下滑狀態(tài)時,項目救助方案是一項旨在快速轉(zhuǎn)變其方向的階段性的應(yīng)對措施。這要求項目團隊必需為實現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時救助方案還須為項目設(shè)定進展的步調(diào)及氛圍,從而使得團隊成員能夠興奮起來并做到人盡其才。 七、人際紛爭四起 對癥:在推動項目的過程中,人際關(guān)系問題不行避開會發(fā)生。然而,對人際關(guān)系處理不當,會導致難以挽留員工、員工揚言離職,造成員工間的不開心、士氣低下,消失恃強凌弱、自保抵抗的局面,甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn),以及各個層面上的政治紛爭。 下藥:人際關(guān)系問題的消失警示我們應(yīng)當探

8、尋更為深層次的緣由。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面,包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。 八、過多的質(zhì)量問題 對癥:質(zhì)量問題在項目的正常進展階段或許并不明顯,由于現(xiàn)在還尚未交付或尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行交付。然而,質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過肯定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種,但是你也可以在消失質(zhì)量問題時打算是按下求救的按鈕,還是認為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。 下藥:我們應(yīng)在項目的各個階段通過回答下列問題,對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進行界定:何種類型的錯誤是可以接受的?錯誤孰輕孰重,如何解決?應(yīng)進行怎樣的測試,從而發(fā)覺錯誤? 九、缺乏項目報告工具 對癥:你確定曾經(jīng)多次聽到過這種言

9、論:別把時間鋪張在什么進度報告上了,實實在在地干活才是最重要的。這種言論背后的觀點都是特別高尚的,也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。然而,在宣布進度報告完全無用武之地之前,我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先,假如出了問題,必需依靠這些報告工具來解決。其次,假如沒有這些工具,當你知道有問題消失的時候已經(jīng)悔之晚矣了。 下藥:由于缺乏項目報告工具,在那些沒有向項目團隊進行過匯報或溝通的領(lǐng)域內(nèi),鐵定會消失問題。如能較早發(fā)覺這些問題,或許能夠?qū)⑵淇朔?。但是,缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視,直到已經(jīng)太遲。 十、工期緊湊 對癥:有些建設(shè)單位(甲方),在工程進行中會突然要求加快進度,比如說由于特別緣由工期延誤,所以讓你在短時間內(nèi)做好某些分部分項工程。關(guān)鍵就在這里,時間越緊湊,施工隊伍人手一時不夠,干活就越忙,這樣,會存在只求速度、不

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