【精品文檔-管理學(xué)】人力資源成本控制研究（三）-人力資源管理

1、人力資源成成本控制制研究（三三）_人力資源管理理論文-畢業(yè)論論文作者：未知知下載前請注注意：1：本文檔檔是版權(quán)權(quán)歸原作作者所有有，下載載之前請確認。2：如果不不曉得侵犯犯了你的的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理3：可以淘淘寶交易易，七折折時間：20010-06-10 20:10:49第四章 用用人成本本控制一、人人才職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的的長青樹如果某某個職位的任任務(wù)是爬樹，最好好直接招招一個松松鼠，而而不要招招一只火火雞，然后后重新訓(xùn)訓(xùn)練它爬爬樹。這就是反反復(fù)強調(diào)調(diào)的用人人真諦：適才才適崗。所謂職職業(yè)生涯涯規(guī)劃，應(yīng)該該包含兩兩個方面面的內(nèi)容容：1確保個個人在組組織中能能得到提提升，如如果

2、員工的工工作表現(xiàn)現(xiàn)和潛力力符合組組織的需需要，就就能夠有機會會一步步步地得到到提升22要確保保組織中有有合格的的經(jīng)理人才才，使組組織能正正常地運運作。職業(yè)生生涯的規(guī)規(guī)劃是一一項程序性性極強的工作作，涉及及多方面面的因素素。所以以，需要要進行戰(zhàn)略性的的規(guī)劃，而而絕對不能能僅僅為為了圖謀眼前前利益。每每個部門門經(jīng)理在在做職位規(guī)劃時要給自己找找好兩個個接班人人，按自自進行培養(yǎng)養(yǎng)，一旦旦自己得得到提升升，或有有其他變變故，就就可以在在這二者中中挑一個個作為接班人人，從而而使得部部門能不間斷的保保持正常常的運作作。這就是所所謂的梯隊規(guī)規(guī)劃。案例：在北京京現(xiàn)代城和和中國第第一商城城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)戰(zhàn)中，中

3、中國第一一商城把把現(xiàn)代城的的六名銷銷售經(jīng)理，連帶帶副總裁一夜夜之間都挖走走了。而而次日早早晨，正正是現(xiàn)代城的的 sooho商商住樓開開盤的日子子，但是是六名經(jīng)經(jīng)理一夜夜之間全跑光光了。這這是怎么么辦？公司司有可能能正常運運作，也也有可能能完全在在一夜之之間就垮掉。后后來，ssohoo的旺銷場場面證明了他他們的人才才梯隊計計劃是正正確而有有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。二、適適當?shù)氖谑跈?quán)一個公公司最大大的不幸幸就在于于：有才才不知，知知而不任任，任而而不用。所所以，用用人的最最高境界界是：授授權(quán)給優(yōu)優(yōu)秀的人人才，讓讓他充分分施展出出自己的的才華，為自己所所做的事事負責(zé)任

4、。使使以犧牲成本本為代價得得到的人人力資本真正正運做起起來。在授權(quán)權(quán)過程中中，并不不是求經(jīng)經(jīng)理隨意意將權(quán)利進行下放放，而是是應(yīng)該遵循循以下原原則：a授權(quán)權(quán)要完整整；b授權(quán)要有層次；c職責(zé)和權(quán)利要相相符；dd給予適當當?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接接參與管管理；ff避免逆逆授權(quán)；g授權(quán)后不能能失去控控制。在授權(quán)權(quán)工作中中，容易易出現(xiàn)以下誤區(qū)：1、挑挑選困難的工作作授權(quán)給給下級2、授權(quán)后使其其有責(zé)無權(quán)3、授權(quán)后控制制力度把把握不當當4、授權(quán)速度太太快5、喜歡用自己己的觀點去引引導(dǎo)被授權(quán)人6、事必必躬親，別人已完完成的任任務(wù)還要重重新進行一遍遍才罷休7、當著著下級或下屬屬的面對對授權(quán)人進行批評8、任務(wù)完成

5、后后，被授授權(quán)人得不不到贊賞賞。要避免免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需需要對授權(quán)進行預(yù)防性管管理，可可以把授授權(quán)的程度度按從低低到高的的順序進行排列列，可以以分為六種情情況：1、告告訴領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)情況，由由領(lǐng)導(dǎo)親親自來決決策2、向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提幾個個建議，供其其選擇3、告訴領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)自己己希望如如何做，同同意后再再執(zhí)行4、告訴領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)準備如何去去做，在在反對前，可可以繼續(xù)續(xù)5、可以以去做，但但事后要要讓領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)知道實施的過程6、可以以放心去去做，不不需要與與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)聯(lián)系注意意：在授授權(quán)時最關(guān)關(guān)鍵的一點點就是，一一定要根根據(jù)被授授權(quán)的對象選擇相適適應(yīng)的授權(quán)程度。第五章章 如何降降低離職職成本就就管理效效率來看看，企業(yè)業(yè)內(nèi)適度度

6、的人員員流動可以促促進員工間的競爭，提提高整個個組織的運運轉(zhuǎn)效率，對對增強企業(yè)活力有有較大好處。但過于頻繁的、不不必要的的人員流動卻給企業(yè)的正常常運轉(zhuǎn)帶帶來消極極影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟上的損失，即包括商業(yè)機密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價值構(gòu)成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預(yù)計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時的基年價值為100+15

7、+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關(guān)費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計取得成本和培訓(xùn)成本攤銷，即：第一年年價值：=1220 +10-4=1126萬萬元；第二年年價值：=1220+220-44=1336萬元元；第三年年價值：=1220+330-44=1446萬元元；第四年年價值：=1220+440-44=1556萬元元；第五年年價值：=1220+550-44=1666萬元元。若該部部門主管在在任職一年后后離職，那么么它將直直接給公司的的人力資

8、資源造成成1266萬元的的損失；并并且還將造成成空職成本，即即由于人人員離職，任務(wù)沒有完完成而造造成的間間接損失。若若主管是是主動辭職，組織可以以要求他他做出必必要賠償償，但這種賠償并不不足以彌彌補組織織人力資源方面面的損失，更更毋論其行為對對在職員工的的不良影影響；若若該主管是是被解雇雇，相應(yīng)應(yīng)的企業(yè)還還要支付付離職金，這樣樣，損失將進一步擴大。故故從企業(yè)業(yè)的效益益方面考考慮，要盡盡量避免免企業(yè)內(nèi)的不不必要的的人員流動。那么么，該如何降降低企業(yè)業(yè)內(nèi)的離離職流動率呢？我們從以下下方面分分析：一、激激勵機制制留人才才所謂激激勵，是是指利用用各種必必要得手手段最大大限度地地激發(fā)員員工的工工作動機，

9、以以實現(xiàn)組組織目標的一種種心理過過程。而而員工激勵勵是人力力資源管理理工作中中最重要要的一個個組成部分分，只有有對員工實行了充充分的激激勵措施施，才能能留住所所需的人人才。所所以，是是否實施激勵勵行為是決定定企業(yè)能否留留住員工的一一個關(guān)鍵鍵。實施激激勵機制制有以下下可供參參考的理理論依據(jù)：1.馬馬斯洛的的“需求層次理論”主要討論論了人的的五種不不同層次的需需求，包包括生理理需求，安安全需求求，歸屬需求求，尊重重需求和和自我實實現(xiàn)需求求。對中國企企業(yè)而言，想想留住優(yōu)優(yōu)秀的人人才就要要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求求的兩端端生理理需求和和自我實實現(xiàn)的需需求，并并同時對對其余三三個層次需求求進行適當當?shù)?/p>

10、考慮慮和安排排。2.成成就需要要理論，麥戈戈萊倫的“成就需需要理論論”主要討論論了人的的三種不不同的需需要類型，成成就需要要，權(quán)利需要要和友情情需要。并并且其中中總會有一一種需要要占主導(dǎo)導(dǎo)地位。3.期期望理論論，弗隆隆的“期望理理論”是指員工通過自己的的努力工工作，使使個人需需要的回回報與組織期望望的要求求趨向一致致時，能夠產(chǎn)產(chǎn)生激勵勵效應(yīng)，且目目標激勵作作用M的大小小取決于于兩個因因素：期期望E和效價價V，二者者之間的關(guān)系系為：M=EEV 44.公平平理論，亞當斯的的“社會公公平理論論”其主要要思想是是員工不僅會關(guān)心心自己得得到的實實際報酬酬量，而而且還會關(guān)心心相對報報酬量。利用以以上的理理

11、論依據(jù)可可以綜合使用用新，舊舊金字塔塔激勵機機制，示示意圖如下：圖1 舊金字字塔式激激勵機制制示意圖圖在舊金金字塔式式激勵機機制中（參參見圖1），以以工資、獎金激勵勵的方式式為基礎(chǔ)，其次次是企業(yè)業(yè)思想政政治工作作激勵、干干部任用用制激勵勵和勞動動競賽活活動激勵。可可見，其重重點是放放在了物物質(zhì)的基礎(chǔ)上。隨隨著經(jīng)濟濟的飛速發(fā)展，公公司制度度和結(jié)構(gòu)的不不斷調(diào)整，這種激勵勵機制已已遠遠無法法適應(yīng)新的經(jīng)濟濟環(huán)境的的需要。因因此，誕誕生了新新的金字字塔式激激勵機制制。圖2 新金字字塔式激激勵機制制示意圖圖在新金金字塔式式激勵機機制中（參參見圖2），雖然工資和獎金仍然然是重要要的激勵勵機制因因素之一一，但

12、是是產(chǎn)權(quán)也加加入其中中，成為為另一個個重要組組成部分分。其次次分別為為：危機機激勵、考考核激勵勵、企業(yè)業(yè)文化激激勵。可可見，與舊舊金字塔塔式激勵勵機制相相比，新新的模型型中更多多的關(guān)注注于激發(fā)發(fā)員工的的主動性、參參與性，使使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的 “工人人”，實現(xiàn)了由由“被動的工作作”向“主動的工作作”的轉(zhuǎn)變。 !二、情情感機制制留人才才所謂情情感機制制留人，意意在用企企業(yè)文化留留人，關(guān)關(guān)鍵在于要要求企業(yè)業(yè)為員工工帶來一個個家一樣樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自自愿主動動的把自自身的發(fā)發(fā)展和企企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來來。使員員工擁有共同同的價值值觀，以以企業(yè)的目標為為自己的的最高目目標，把

13、自自己融于于企業(yè)。用文文化、用用感情留留人才是是最根本本的手段段。被譽為為全球第第一CEEO的前前通用電電器公司司總裁杰克克、韋爾爾奇先生生在GEE20000年度度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類類是既能能為公司創(chuàng)造價值又符合合公司的的文化精精神、價價值標準的的人。對對于這樣的員工，要要提拔重重用。第二類類是目前前不能為為公司創(chuàng)造價值，但其其思維方式、價價值觀符合合公司的的文化精精神、價價值標準的的人。對對于這樣的員工，要要對其進行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機會會。第三類類是能夠為為公司創(chuàng)造價值的人，但但其思維維方式、價價值觀卻不不符合公公司的文文化精神神和價值值標準。對于他們，開除除掉。這位全

14、全球第一一CEOO的話并非危危言聳聽，只只有同心心同德、眾眾志成城城，事業(yè)業(yè)才能夠發(fā)發(fā)展，否否則那些持持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的的破壞力力量。一一個人只只能做事事情，一一批人才才能干事事業(yè)。因此此，對人員的團隊精神神和價值值觀不能能忽視?！拔镆砸灶惥郏巳艘匀悍址帧?，文化化與價值值標準的的認同是人人才與企企業(yè)合作的的基礎(chǔ)。如果果員工與企企業(yè)的文化化價值標標準背道道而馳或大相相徑庭，那那么就會會失去相相互合作作的前提提，不是是企業(yè)淘汰人人才，就就是人才才淘汰企企業(yè)。你也也許給了人人才很優(yōu)優(yōu)厚的待待遇，或或為培養(yǎng)他他們投入了了很多心心血和精精力，但但他們?nèi)匀粭墬壞阌诓徊活?，離你你而去，這是為什

15、么呢？一位美美國著名名的人力力資源管理理學(xué)家說說：“那些員工有較強強獻身精精神的公公司都很很明白，培培養(yǎng)員工獻身身精神的的工作不不是在員員工被雇雇傭之后后開始的的，而是是在他們們被雇傭傭之前就就開始了了。因此此，具有有高度獻獻身精神神的企業(yè)業(yè)通常都都是十分分仔細地對待他們所要雇雇傭的人人，從一一開始就就執(zhí)行以價價值觀為為基礎(chǔ)雇傭的的策略。他他們力圖去獲得對于每個個被甄選選對象的的整體感感覺，甚至至包括他他或她的的素質(zhì)和價值如何，所所以他們們設(shè)計了了許多員工篩選工具具，比如如精心組組織的面面談等，來來確定求求職者的價價值觀同企企業(yè)的價值觀觀體系是是否一致致?！比毡镜牡呢S田公公司也是是努力尋尋找經(jīng)

16、歷和價價值觀與公公司文化化相吻合合的應(yīng)聘者。他他們明確告告訴應(yīng)聘者者可以期期待什么么。實際際上，日日本的大大公司早早在800年代就就開始篩篩選錄用用注意應(yīng)應(yīng)聘者具具備什么樣的價值觀觀、有什什么樣的人生生追求，使使用許多測量手段段和方法法來實現(xiàn)現(xiàn)這一目目標。豐田田美國公公司的總總裁說：“我們需要的的是能夠夠自己進行思考考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人?！币簿褪钦f企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風(fēng)格，就可

17、以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。由此可見尋找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。三、福福利機制制留人才才薪酬，福福利系統(tǒng)統(tǒng)可以分分為兩部分分：經(jīng)濟型型薪酬，能能夠用金錢數(shù)量的的大小衡衡量其大大小，屬屬于物質(zhì)質(zhì)性因素素；非經(jīng)濟濟型薪酬酬，無法法用確切切的數(shù)量量概念衡衡量其大大小，屬屬于非物物質(zhì)性因素素。如果果能夠通過薪酬，福福利計劃的制制定工作作使上述述兩個因因素得到到恰當?shù)牡陌才?，也也會對員員工起到到很好的的激勵作作用。經(jīng)濟型型薪酬在在確定員員工基本本工資收入和和其他的的工資收

18、入：如效益益工資、崗位工資、特殊殊津貼等之后后，則應(yīng)應(yīng)視企業(yè)具體的的崗位設(shè)置、效效益狀況況及員工的業(yè)績績情況而而設(shè)置，原原則應(yīng)以“激起員工的最最大熱情為限”，并做做到“對內(nèi)具有有公平性性，對外具有有競爭力”。獎金是對超額勞動動所支付付的報酬，是是企業(yè)薪酬體體系的重重要組成部分分，在企企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為為企業(yè)對員員工圓滿完成成工作任任務(wù)的一種種額外獎勵，是是企業(yè)對對員工工工作的一一種肯定定。獎金的作作用主要要是首先先起到激激勵作用用，能增增加員工的收收入，體體現(xiàn)組織織對員工工工作結(jié)結(jié)果的認可，因因而能夠夠有效激激勵員工的積極性；其次起起到提高高效率的的作用，由由于獎金計劃主要要考查員員工的工工作

19、結(jié)果及其其對企業(yè)的貢獻，因因此合理理的獎金計劃能促促使員工注重重工作效效率，提提高績效水平平。最后后起到穩(wěn)穩(wěn)定人才才的作用用，獎金計劃的實行可以以使組織織中一些些能力強強、表現(xiàn)良好的的員工在增增加收入入的同時時，感到到組織對對他的認可和個個人的成成就感，使使其對企業(yè)更加忠忠誠，繼續(xù)為為企業(yè)效力，因因而穩(wěn)定企業(yè)人才，降降低人才才的成本本。非經(jīng)濟濟型薪酬酬可以分分為兩種：成果型型和過程型。具具體內(nèi)容容如下：成果型型，包括括成就感感、勝任感、發(fā)發(fā)展機會會，影響響力等；過程型型，包括括提供有有挑戰(zhàn)性的工工作機會會、彈性工作作時間、獲得相應(yīng)授權(quán)等。四、善善待流失失人才從人力力資源管理理方面考考慮，對流失

20、人人才的管管理是企企業(yè)對人才才“招養(yǎng)育留”的最后后一環(huán)，也是是最重要要的一環(huán)環(huán)，留才才的成功功與否直直接決定定著前三三個環(huán)節(jié)節(jié)是否有有效。因因而，流流失人才才管理在在整個離離職人才管管理中處處于主要要位置。分分析人才才流失的的原因則則是離職人員管理的的重要環(huán)環(huán)節(jié)和切切入口，在在人力資資源管理理中具有有非常重重要的地地位，是是使公司司高層管理者者能夠?qū)χ懈唠x離職率的原原因做出出準確的的判斷和和界定，針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理，達到標本兼治的關(guān)鍵。聯(lián)合包包裹服務(wù)務(wù)公司（UUSP）為了控制制和降低低其司機機的流失失率，采采取了果果斷措施施。該公司很很清楚尋尋找和培培訓(xùn)新司機機所需的的成本，新新

21、司機通通常要幾幾個月才才能熟悉悉新路線線。USPP首先調(diào)查查眾多司司機流失失的真正正原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人離職都是因為不喜歡每次出車前繁重的包裹裝載任務(wù)。該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因為更換裝卸工比司機容易得多。這是一個典型的例子，說明公司如何有目標、有選擇的保留其最不能流失的員工當人才才流失的的時候，也也就是公公司自我我檢查，提提高競爭能力力的時候。知知道了人人才流失失的原因因，然后后要針對對這些原原因，對對公司的的內(nèi)部管管理、企企業(yè)文化、公公司戰(zhàn)略以及及其他管管理問題題進行改改進，最終完成企企業(yè)從人

22、才才流失到到吸引人人才的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，使使人才流流失由災(zāi)災(zāi)難變成財富。對于流失失掉的人人才，不不要怒目目而視，而要要善待之之，在當當前人才才流動已經(jīng)成為一種趨勢勢，為此，把把流失掉掉的人才才變成自己己的客戶戶和朋友友才是上上策。后記當前，科科學(xué)技術(shù)術(shù)突飛猛進，信息息革命和和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)經(jīng)濟使市市場呈現(xiàn)全球化化趨勢，企企業(yè)間的競爭日趨激烈，人人才便成成為不可或或缺的驅(qū)驅(qū)敵制勝的法寶寶之一。從從而，人人才、人人力資源、人人力資源成本本、人力力資本被提提到了新新的議程。在過去去相當一一段歷史時期，中中國企業(yè)業(yè)的快速速成長和發(fā)展，主主要依靠靠“人海戰(zhàn)術(shù)術(shù)”和資源的大大量投入入。而中中國經(jīng)濟濟發(fā)展到到今天，隨隨著各

23、行行業(yè)的平均均利潤率越來來越低，競爭越來越白熱化，市場空白越來越少。在這種條件下，過去的粗放式人海戰(zhàn)術(shù)由于其管理成本居高不下已經(jīng)走到了盡頭。所以如何從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精兵強將就成了一個重要的問題。與此同同時，相當當長的時間內(nèi)會會計工作也也只局限限于單純純的做分分錄、記帳目、制制報表。而而管理工工作也更更多的是是針對市場的銷售狀況況做出各各種應(yīng)對對策略，人人事部門門也只是是進行獨立立的人事事管理，各各部門很難統(tǒng)一協(xié)調(diào)為為企業(yè)整體的的目標愿景很很好的服服務(wù)，經(jīng)濟效益益也難有較大的提提高。隨隨著經(jīng)濟濟的發(fā)展，人人才的重重要性在在企業(yè)中日益益顯露，如如何衡量量人才的的價值，如何何招募人人才，如如何有效效的利用用人才，如如何使人人才轉(zhuǎn)化為有效的的生產(chǎn)力，怎怎樣進行人人才的資資本化，以以及怎樣樣確定人人力資源的成成本并進進行有效效的控制制，便處處在一個個緊迫的位位置上，要要求人們們更多的的關(guān)注。鑒于當前的經(jīng)濟形勢，本文以財務(wù)會計學(xué)、