全面預(yù)算如何實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略

1、全面預(yù)算管理如何實現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略余世勇 余世勇， 1963年3月生，研究生學(xué)歷，工商管理(MBA)碩士，高級會計師職稱，具有證券發(fā)行從業(yè)資格、劍橋大學(xué)高級財務(wù)管理一級資質(zhì)認證、國家級財務(wù)總監(jiān)資格認證，現(xiàn)任方大集團副總裁。曾任閩東電力000993財務(wù)總監(jiān)、晨鳴紙業(yè)000488首席財務(wù)總監(jiān)(CFO)、副總經(jīng)理及子公司執(zhí)行董事、副董事長、審計委員會主席、江蘇金浦集團(中國500強企業(yè))副總裁兼CFO等職務(wù)，具有20多年財務(wù)管理和資本運作經(jīng)驗。曾和國際金融公司、法國、南非、芬蘭、韓國、日本等多國巨頭公司投資談判過且有多起成功合作的案例。曾獲得2005年度中國優(yōu)秀CFO、2006年度中國十大杰出CFO、

2、20052006年度“中國十大新銳財務(wù)總監(jiān)等榮譽稱號。多年來曾在全國范圍內(nèi)發(fā)表經(jīng)濟類和財會類文章20余篇，其中5篇分別獲中國中青年財務(wù)本錢研究會、中國財政學(xué)會優(yōu)秀論文一、二、三等獎勵，6篇分別選入?跨世紀改革開展文選?、?中國社會科學(xué)文庫?、?中國現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)研究文庫?、?中國中青年財務(wù)本錢研究優(yōu)秀論文選集?等大型著作。大家相互認識一下交流內(nèi)容234推進戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理案例介紹大家交流討論1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵234推進戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理大家交流討論目 錄1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵案例介紹什么是預(yù)算 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可

3、以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 引自安達信全球最正確實務(wù)數(shù)據(jù)庫GlobalBestPractice 預(yù)算是經(jīng)營方案數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，預(yù)算是戰(zhàn)略目標和年度方案的細化。預(yù)算確定公司在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)企業(yè)目標所需的資源和應(yīng)進行的活動。 國內(nèi)專家定義什么是預(yù)算現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得德魯克 “預(yù)算不是一場數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標的設(shè)立而進行思考的過程。 預(yù)算的作用規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任單元業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與財務(wù)資源配置全面預(yù)算管理的歷史與開展全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)

4、成熟與開展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。50年代后組織資源規(guī)劃與控制預(yù)算管理從以實物和資金為主的財務(wù)資源擴大為包括人力資源、信息資源在內(nèi)的整個組織資源。預(yù)算從完全的被動變得較為主動；預(yù)算的功能從單純的方案控制開展成方案、控制、協(xié)調(diào)、鼓勵、評價等功能，處于內(nèi)控系統(tǒng)的核心位置2050年代財務(wù)資源規(guī)劃與控制預(yù)算內(nèi)容、功能、組織和程序的初步形成；預(yù)算的動機是應(yīng)對外部市場的不確定性；預(yù)算偏重于組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)任務(wù)，忽略了組織中人的影響預(yù)算程序是“自上而下的命令式。20世紀20年代前本錢費用控制政府預(yù)算在美國實施并取得巨大成功預(yù)算理念被通用電氣、杜邦、通用汽車等大公司所接受標

5、準本錢制度及方法使企業(yè)預(yù)算控制尤其是本錢費用控制成為可能；我國財政局部別于2002年4月10日頒布實施了?關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。 什么是全面預(yù)算管理？全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化與價值化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，具有全面控制和約束力,它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。 全面預(yù)算管理是整合性管理系統(tǒng)保障信息銷售供應(yīng)生產(chǎn)物力財力人力全面預(yù)算全面預(yù)算是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制力的機制。全面預(yù)算管理是一個循環(huán)的管控流程全面預(yù)算的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標銷

6、售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算當期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各局部預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測為根底，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進而包括生產(chǎn)、本錢和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。目標利潤預(yù)算長期銷售預(yù)算 戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神所在

7、，在整個現(xiàn)代企業(yè)管理中居于核心地位，起著主導(dǎo)的、決定性的作用。 戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動序列和資源配置當屬商業(yè)史學(xué)家小錢德勒在其宏篇巨制?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?1962中給出的定義。 德魯克所說：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，戰(zhàn)略的作用就在于賦予企業(yè)果斷把握時機的能力。 戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)期望在某一段期限內(nèi)所要達成的結(jié)果，隱含了企業(yè)對某種競爭優(yōu)勢的追求，也為企業(yè)的努力指明了方向。波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略，或曰公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)對如下根本問題：我們經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)？我們將要經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)？

8、實質(zhì)而言，公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要務(wù)在于企業(yè)經(jīng)營范圍的選擇，即企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的數(shù)量、種類與相關(guān)性。在此根底上，公司戰(zhàn)略還要關(guān)注和管理企業(yè)資源在不同業(yè)務(wù)間的配置，核心競爭力的培養(yǎng)，公司總部與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，以及企業(yè)與其他企業(yè)之間的關(guān)系與交往。 我理解：公司向哪個方向開展？開展到什么程度？以什么樣的速度開展？什么是公司戰(zhàn)略？全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 沒有公司戰(zhàn)略為根底的全面預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，難以提升公司的核心競爭力和公司的價值。 沒有全面預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具操作性的空洞戰(zhàn)略。我國全面預(yù)算管理存在的問題1、對全面預(yù)算管理的理解不到位。全面預(yù)算具有全面、全員、全過程的特點。只重視預(yù)算的編制，

9、輕視預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整和考核公司的戰(zhàn)略高層制定，沒有員工參與，員工不認同某外資企業(yè)武漢洪災(zāi)央視現(xiàn)場贊助案例2、不重視全面預(yù)算管理的事中控制和事后控制。我國全面預(yù)算管理存在的問題保障信息銷售供應(yīng)生產(chǎn)物力財力人力全面預(yù)算全面預(yù)算涉及企業(yè)的各部門，需要各部門都要進行預(yù)算控制，不能光靠財務(wù)全面預(yù)算管理的核心 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 全面預(yù)算管理的核心是責(zé)任，采用“歸口分級的管理模式。3、忽略預(yù)算的鼓勵作用。 缺乏預(yù)算的調(diào)整和考核。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變幻莫測，尤其是在當今經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下, 公司經(jīng)營中的不確定因素越來越多，年

10、初制定的經(jīng)營目標，到年末時發(fā)現(xiàn)很多目標都難以完成，資金、人員及其它資源在各下屬經(jīng)營單位、部門之間的分配難以平衡。 河豚跳高鼓勵案例。 我國全面預(yù)算管理存在的問題全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具獎懲績效執(zhí)行規(guī)劃戰(zhàn)略預(yù)算計劃通過預(yù)算，將公司戰(zhàn)略與對員工的考核和獎懲掛鉤，促進所有人為公司戰(zhàn)略效勞。4 全面預(yù)算的編制局限于以目標利潤以導(dǎo)向，沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)安排預(yù)算，從而導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。 本錢導(dǎo)向性以本錢為起點 規(guī)模導(dǎo)向型以銷售為起點 預(yù)算編制體系 現(xiàn)金導(dǎo)向性以收抵支為起點 資本導(dǎo)向型以資本預(yù)算為起點 利潤導(dǎo)向性以目標利潤為起點 一個企業(yè)在不同時期具有不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不同，預(yù)算編制原那么不同

11、。某外資企業(yè)無錫營業(yè)部盈利目標案例我國全面預(yù)算管理存在的問題全面預(yù)算管理的內(nèi)涵 終極目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 預(yù)算目標基于戰(zhàn)略目標預(yù)算是明確目標的工具預(yù)算是落實責(zé)任的工具預(yù)算是管理信息生成的根底以數(shù)量形式表達以責(zé)任預(yù)算為控制的依據(jù) 預(yù)算管理不是簡單的財務(wù)管理，而是包含了銷售、生產(chǎn)、投資、人力資源等各種經(jīng)營活動具有方案、協(xié)調(diào)、控制、評價、鼓勵等功能，是綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制 全面預(yù)算是管理幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種管理手段，它起始于企業(yè)發(fā)展目標，通過系統(tǒng)化的編制和執(zhí)行體系落實于企業(yè)經(jīng)營實踐。它將企業(yè)全部經(jīng)營活動的計劃、目標以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來，并以此為基礎(chǔ)進行控制和管理精準理解全面預(yù)

12、算管理的內(nèi)涵 通過對預(yù)算、全面預(yù)算、戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理過程中存在問題的刨析，從一下方面精準理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵：1、全面預(yù)算管理是一種機制2、全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)3、全面預(yù)算管理是一種具有全面控制力的整合性系統(tǒng)4、全面預(yù)算管理是企業(yè)日?；顒拥目刂瞥叨仁跈?quán)制度5、全面預(yù)算管理是業(yè)績評價的標準6、全面預(yù)算管理是一個將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)，是一個以標準化管理為根底的戰(zhàn)略目標管理全面預(yù)算管理標準戰(zhàn)略目標整合四流變一流全面預(yù)算管理如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理提高工作的方案性將戰(zhàn)略和規(guī)劃具體化為能夠執(zhí)行的年度方案

13、；將年度方案具體化為數(shù)量化的方案；為事項設(shè)定執(zhí)行的時間和方式。功能表現(xiàn)鼓勵內(nèi)部組織和員工為內(nèi)部組織設(shè)定努力的目標；提供業(yè)績評價的框架和衡量的標準；提前確定的預(yù)算考核方法；促進管理層認真考慮完成目標的方法，并為市場變化提前做好準備。促進企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)通過預(yù)算的編制，尋找部門協(xié)調(diào)的問題，并處理它；通過預(yù)算的編制，理解其他部門；沒有協(xié)調(diào)的預(yù)算管理，可能導(dǎo)致部門沖突。飛機乘務(wù)員跳高案例234推進戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理大家交流討論交流內(nèi)容1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵案例介紹什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理是指全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，是將全面預(yù)算管理的起點定位于企業(yè)未來的開展戰(zhàn)略，在充分分析企

14、業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的根底上，確定和選擇有效的目標戰(zhàn)略，然后通過運用多種分析手段和技術(shù)方法，提供并分析有關(guān)企業(yè)財務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等方面的綜合信息，利用更為合理的預(yù)算編制方法構(gòu)筑的較為完善的全面預(yù)算管理體系。 全面預(yù)算與戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的比較經(jīng)營預(yù)算全面預(yù)算全面預(yù)算銷售預(yù)算本錢預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 資本運營籌資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算固定資產(chǎn)購建利潤表預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理使命描述與戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實施關(guān)鍵因素財務(wù)顧客流程員工戰(zhàn)略實施關(guān)鍵因素戰(zhàn)略實施關(guān)鍵因素全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的區(qū)別 全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，出現(xiàn)短視現(xiàn)象，忽略長期目標。 缺乏對

15、市場進行調(diào)研和預(yù)測，使預(yù)算目標與外部環(huán)境不相容。預(yù)算目標單一，并且短期化。預(yù)算的建立沒有到達真正的全面性，只注重一方面。沒有建立相匹配的考核和鼓勵制度。經(jīng)營方案、預(yù)算、會計核算口徑不統(tǒng)一。引入了平衡計分卡和作業(yè)管理理論，將財務(wù)預(yù)算指標和非財務(wù)預(yù)算指標相結(jié)合，市場化評價和內(nèi)部評價相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合。 以集團的開展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，優(yōu)化資源配置。SWOT/PEST分析，提高對未來預(yù)測的準確性。建立全面的預(yù)算，涉及到各個責(zé)任單元。建立完善考核鼓勵制度。建立會計核算、預(yù)算、經(jīng)營方案信息口徑的統(tǒng)一和共享的數(shù)據(jù)源。合理的假設(shè)和相應(yīng)的調(diào)整是預(yù)算目標實現(xiàn)的保證。全面預(yù)算算管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標

16、設(shè)定經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算總預(yù)算財務(wù)說明書策略方案戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的內(nèi)容戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機體，主要包括策略方案、目標設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書六局部。預(yù)算委員會分為預(yù)算管理委員會和預(yù)算執(zhí)行委員會集團和成員企業(yè)都有預(yù)算辦公室戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算組織體系策略方案是以企業(yè)歷年的經(jīng)營績效為根底，全面審視目標市場的政治、經(jīng)濟環(huán)境，判斷它們對于未來企業(yè)開展的影響，并通過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢分析，制定出企業(yè)在未來一年中的經(jīng)營策略，主要包括地區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線分析、時機與威脅、策略方案。是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和根底。宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企

17、業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)局部析SWOT分析優(yōu)勢劣勢時機威脅策略計劃企業(yè)產(chǎn)品能力企業(yè)資源策略方案目標設(shè)定是以上述策略方案為依托而制定出企業(yè)未來一年內(nèi)的經(jīng)營目標，是全面預(yù)算的總體概括。 財務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運營影響年度預(yù)算目標確定的幾個因素集團戰(zhàn)略與規(guī)劃行業(yè)標準歷史趨勢戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算目標的指導(dǎo)，ROE/ROA規(guī)劃值是ROE/ROA預(yù)算目標確定的重要因素之一，收入規(guī)劃值那么是收入預(yù)算目標確定的重要依據(jù)。以行業(yè)作為預(yù)算目標的標竿之一，爭取ROE/ROA值到達行業(yè)優(yōu)秀值。集團公司標桿企業(yè)選擇作為對標企業(yè)。歷史趨勢分析反映了集團公司ROE/ROA基于歷史根底上的開展態(tài)勢，將此趨勢作為預(yù)算目標確定的一個參考因素。

18、集團年度預(yù)算目標的指標體系的形成投資回報 資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 凈資產(chǎn)收益率ROE價值管理VBM凈利潤風(fēng)險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率戰(zhàn)略目標關(guān)鍵控制因素KPI資本性支出確定并分解的預(yù)算目標主營業(yè)務(wù)收入息稅前利潤總資產(chǎn)報酬率ROA經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理責(zé)任單位集團投資中心側(cè)重資本預(yù)算支出編制,財務(wù)中心側(cè)重資金預(yù)算的編制,各成員企業(yè)側(cè)重本錢、利潤預(yù)算的編制。目標體系層次指標體系集團公司1、規(guī)模指標：各業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)銷量、主營業(yè)務(wù)收入2、效益指標：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、凈利潤3、風(fēng)險控制指標：資產(chǎn)負債率、自由現(xiàn)金流量二級單位（公司）1、銷售指標：主要產(chǎn)品銷量、主營業(yè)

19、務(wù)收入、主要產(chǎn)品銷售毛利2、生產(chǎn)指標：主要產(chǎn)品產(chǎn)量、主要物耗單耗指標3、效益指標：息稅前利潤、總資產(chǎn)報酬率4、資金管理指標：資金回籠率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率集團總部各職能部門1、總部職能部門：本部門行政經(jīng)費、歸口管理費用各級責(zé)任單元的年度預(yù)算責(zé)任目標凈資產(chǎn)收益率與總資產(chǎn)報酬率1、凈資產(chǎn)收益率ROE凈資產(chǎn)收益率與每股收益都是反映上市公司經(jīng)營業(yè)績的核心指標，是投資者最為關(guān)心的指標。凈資產(chǎn)收益率凈利潤 / (期初凈資產(chǎn)期末凈資產(chǎn)/ 2 銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率反映公司的盈利能力，即1元的銷售收入能夠給公司帶來多少凈利。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映公司的資產(chǎn)管理和運營能力，即公司利用這些資產(chǎn)以多快的速度

20、產(chǎn)生收入。權(quán)益乘數(shù)用來評價公司的負債情況，權(quán)益乘數(shù)越大，公司的債務(wù)越高，財務(wù)風(fēng)險越大。2、總資產(chǎn)報酬率ROA 總資產(chǎn)報酬率是企業(yè)息稅前利潤與企業(yè)總資產(chǎn)平均總額的比率。該比率既可以衡量企業(yè)資產(chǎn)綜合利用的效果，又可以反映企業(yè)利用債權(quán)人及所有者提供資本的盈利能力和增值能力。 總資產(chǎn)報酬率息稅前利潤/資產(chǎn)平均總額 凈利潤所得稅財務(wù)費用/ (期初總資產(chǎn)期末總資產(chǎn)/2 該指標越高，說明資產(chǎn)利用效率越高，說明企業(yè)在增加收入、節(jié)約資金使用等方面取得了良好的效果；該指標越低，說明企業(yè)資產(chǎn)利用效率低，應(yīng)分析差異原因，提高銷售利潤率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。 戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算編制體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算編

21、制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。 全面預(yù)算編制方式全面預(yù)算的編制按“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總的程序進行。 戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算編制路線圖企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算當期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各局部預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究

22、和預(yù)測為根底，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進而包括生產(chǎn)、本錢和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。目標利潤預(yù)算長期銷售預(yù)算銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價、收入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（虛擬庫存金額）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）費用預(yù)算（各項經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項目等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表經(jīng)營預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的根本活動的預(yù)算，與公司損益表的計算有關(guān)。 財務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算為根

23、底，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表形式予以表達。三大預(yù)算具體編制預(yù)算說明書主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，以便于閱讀理解各預(yù)算報表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或根底、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出工程說明、預(yù)計已產(chǎn)生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等。一、業(yè)務(wù)前提條件二、主要業(yè)務(wù)交易量四、經(jīng)營信用政策三、毛利率水平五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策六、稅收政策七、呆壞賬情況八、資金及利息情況預(yù)算說明書預(yù)算調(diào)整的條件和頻率1、外部環(huán)境發(fā)生重大變化：發(fā)生大的自然災(zāi)害，導(dǎo)致?lián)p失嚴重。主要原材料和產(chǎn)品市場平均產(chǎn)品價格發(fā)生重大變化，嚴重影響目標利潤的完成，例如10；國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，導(dǎo)致公司增減業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營方式發(fā)生重