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文檔簡(jiǎn)介
1、中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)人力資源是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,制度是提升企業(yè)基于人力資源治理的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。中國(guó)企業(yè)人力資源治理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)。一、制度導(dǎo)向:確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)職員價(jià)值當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)要緊關(guān)注職員手冊(cè)、崗位治理、人員聘請(qǐng)錄用、勞動(dòng)合同治理、定期考核、新職員崗前培訓(xùn)或新職員見(jiàn)習(xí)、職員培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)愛(ài)護(hù)、社會(huì)保證等人力資源治理制度的建設(shè),同時(shí)都得到了一定程度的執(zhí)行。但也有近 70%的企業(yè)在與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競(jìng)聘上崗、后備干部治理、職員職業(yè)生涯治理、職員合理化建議和職員申訴等制度方面不太重視。即使制定了有關(guān)制度,
2、執(zhí)行也不力。企業(yè)作為獨(dú)立的法人主體,有自己的經(jīng)濟(jì)社會(huì)目標(biāo)追求 ;職員,專(zhuān)門(mén)是當(dāng)前企業(yè)中越來(lái)越多的知識(shí)型職員,作為獨(dú)立的差異性個(gè)體,有強(qiáng)烈的主宰自己命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的訴求。如何確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)職員的價(jià)值、理想,確實(shí)是企業(yè)建設(shè)人力資源治理制度中必須關(guān)注的一個(gè)核心咨詢題。從以上的調(diào)查結(jié)果來(lái)看,處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)企業(yè)依舊以客觀存在的“情況”的治理為要緊的人力資源治理制度體現(xiàn)形式,具有明顯的操縱職員的導(dǎo)向, 關(guān)懷職員訴求及進(jìn)展的人力資源治理制度建設(shè)有待強(qiáng)化?,F(xiàn)在的關(guān)鍵咨詢題是找到能確保企業(yè)目標(biāo)和職員價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)的“結(jié)合點(diǎn)”。按照現(xiàn)代人力資源治理理論,企業(yè)和職員的“結(jié)合點(diǎn)”至少有兩個(gè)方面的懂
3、得:一是職員所任職的“職位”或“崗位” ,在這一“職位”上,能夠通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,讓職員明確各自的職責(zé)任務(wù),由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和職員的各自訴求 ;二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與職員的價(jià)值觀一致,這需要通過(guò)“文化性聘請(qǐng)”職員和對(duì)職員進(jìn)行必要的文化價(jià)值觀的引導(dǎo)來(lái)達(dá)成。二、建設(shè)動(dòng)因:外因驅(qū)動(dòng)型的制度建設(shè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)自發(fā)行為對(duì)不同背景企業(yè)的整體人力資源治理制度建設(shè)狀況進(jìn)行分析發(fā)覺(jué):東部地區(qū)和西部地區(qū)企業(yè)的情形并不太理想, 其平均數(shù)分別為 42.76 和 43.21(按照調(diào)查咨詢卷數(shù)據(jù)編碼約定,平均數(shù)越大,該類(lèi)企業(yè)的人力資源治理制度建設(shè)及執(zhí)行情形越差 );私營(yíng)企業(yè)最差,集體企業(yè)、非國(guó)有的股份公司
4、和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺(tái)資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之,國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)最好,其平均數(shù)分別為 46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39. 35;房地產(chǎn)、地勘水利等企業(yè)最差,其平均數(shù)分別為 47.27、47.00,建筑業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之 其平均數(shù)分別為 44.07、43.7 9、44.13,采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好,其平均數(shù)分別為 37.00、36.13;境內(nèi)外上市公司最好 其平均數(shù)為 31.56,沒(méi)有或擬上市的企業(yè)最差,其平均數(shù)分別為 44.48、40.66;銷(xiāo)售額越高, 人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情形越好, 3 億元以上銷(xiāo)售額的企業(yè)最好, 其
5、平均數(shù)為 36.96,3000 萬(wàn)元以下銷(xiāo)售額的企業(yè)最差,其平均數(shù)為 47.54;資產(chǎn)額越高,人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情形越好, 3 億元以上資產(chǎn)額的企業(yè)最好, 其平均數(shù)為 37.36,3000 萬(wàn)元以下資產(chǎn)額的企業(yè)最差,其平均數(shù)為 47.68.按照上面的調(diào)查結(jié)果來(lái)看, 國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化人力資源治理制度建設(shè)的動(dòng)力要緊來(lái)自外部,如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等,專(zhuān)門(mén)少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動(dòng)的企業(yè)自發(fā)行為。這絕不是期望創(chuàng)立“百年老店”、連續(xù)制造企業(yè)價(jià)值的企業(yè)的理想做法。借助于國(guó)家優(yōu)待政策、便利的地理位置、投機(jī)性市場(chǎng)行為當(dāng)然能夠求得一時(shí)的暴利、即期的財(cái)寶增長(zhǎng),但企業(yè)的可連續(xù)進(jìn)展和持續(xù)為人才拓展施展才華的平臺(tái),
6、需要企業(yè)持續(xù)致力于制度的自覺(jué)建設(shè)。三、路徑選擇:企業(yè)和專(zhuān)家共同研究設(shè)計(jì)是制度建設(shè)的理想做法強(qiáng)化企業(yè)人力資源治理制度建設(shè)已成為當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的共識(shí)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)建立人力資源治理制度有以下幾種做法:(1)照搬成功 (或績(jī)優(yōu) )企業(yè)做法 ;(2)摸著石頭過(guò)河,自行探究 ;(3)聘請(qǐng)外腦,意在尋求科學(xué)之道 ;(4)企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專(zhuān)家共同研究,旨在探究適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源治理制度方案。據(jù)調(diào)查,國(guó)內(nèi)約95%以上的不同背景企業(yè)皆選擇“自己建立”的途徑來(lái)建立本企業(yè)的人力資源治理制度。不管采納何重方法,“拿來(lái)主義”、“體會(huì)主義”皆盛行。另?yè)?jù)調(diào)查,大部分人力資源治理制度建設(shè)及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間皆存
7、在明顯性差異(p;0.05)。這講明,在人力資源治理制度建設(shè)中,簡(jiǎn)單借鑒其他企業(yè)的人力資源治理制度是不可取的,難以達(dá)到“激活人力資源”的預(yù)期成效。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專(zhuān)家的關(guān)心下,借鑒績(jī)優(yōu)公司的人力資源治理體會(huì),共同研究設(shè)計(jì)本企業(yè)的人力資源治理制度,應(yīng)該是一條比較理想的路徑選擇。借鑒參考績(jī)優(yōu)公司的人力資源治理體會(huì),歷來(lái)確實(shí)是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果:一是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)提升了本企業(yè)人力資源治理水平,激活了人力資源 ;二是事與愿違不僅沒(méi)有提升本企業(yè)人力資源治理水平,反而給本企業(yè)帶來(lái)了許多不適,士氣低落,職員職業(yè)中意度不高。顯現(xiàn)以上兩種截然相反的結(jié)果,要
8、緊是看企業(yè)人力資源治理制度的設(shè)計(jì)是否考慮: (1)企業(yè)所處的特定歷史時(shí)期、經(jīng)濟(jì)社會(huì)政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與治理水平等因素,績(jī)優(yōu)公司亦不例外。 (2)績(jī)優(yōu)公司的成功體會(huì)和先進(jìn)理論并不適合某一特定企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。因此,“拿來(lái)主義”救不了企業(yè),學(xué)什么、如何學(xué)才是關(guān)鍵,只有應(yīng)用先進(jìn)人力資源治理理念、體會(huì),結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實(shí), “個(gè)性化”定制適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源治理制度,不是簡(jiǎn)單“拿來(lái)” ,而是“方法論”的借鑒才是正道。第一,應(yīng)該認(rèn)真分析績(jī)優(yōu)公司人力資源治理成功體會(huì)、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件,學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源治理制度體系構(gòu)建的思路。一種制度成效一定是與特定企業(yè)所處進(jìn)展時(shí)期、經(jīng)濟(jì)社會(huì)政策環(huán)境、人員素養(yǎng)及治理
9、水平有關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性,甲企業(yè)成功的人力資源治理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期成效。因此,借鑒甲企業(yè)成功人力資源治理制度時(shí),應(yīng)該認(rèn)真分析甲企業(yè)人力資源治理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn),明確人力資源治理制度與特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性,據(jù)此判定甲企業(yè)成功人力資源治理制度構(gòu)建的差不多思路。其次,應(yīng)該認(rèn)真分析本企業(yè)的人力資源治理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確績(jī)優(yōu)公司人力資源治理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)基礎(chǔ)上,應(yīng)該采納職員職業(yè)中意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源治理環(huán)境及現(xiàn)狀,判定:本公司與績(jī)優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)
10、是否具有類(lèi)同性 ?如果類(lèi)同,本公司完全能夠借鑒績(jī)優(yōu)公司成功人力資源治理制度體系 ;如果有差異,本公司僅能夠借鑒績(jī)優(yōu)公司成功人力資源治理制度體系構(gòu)建的差不多思路 當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。最后,構(gòu)建適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源治理制度體系。在借鑒績(jī)優(yōu)公司成功思路及明確本公司現(xiàn)狀 (進(jìn)展時(shí)期、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素養(yǎng)、治理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等 )的基礎(chǔ)上,確定本公司人力資源治理制度構(gòu)建定位及切入點(diǎn) ;認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析,搭建人力資源治理制度基礎(chǔ)平臺(tái) ;按照“吸引人、甄選人、任用人、考評(píng)人、引導(dǎo)人、培養(yǎng)人、鼓舞人、保證人、留住人”等職能模塊,共享人力資源治理信息庫(kù),貫徹人力資
11、源戰(zhàn)略規(guī)劃,體現(xiàn)人力資源治理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系,個(gè)性化定制適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源治理制度體系。四、制度關(guān)注:戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重對(duì)不同背景企業(yè)的不同人力資源治理制度模塊建設(shè)狀況調(diào)查發(fā)覺(jué):所有不同背景企業(yè)在崗位治理、人員聘請(qǐng)錄用、勞動(dòng)合同治理、定期考核、新職員崗前培訓(xùn)或新職員見(jiàn)習(xí)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、社會(huì)保證等人力資源治理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得普遍比較好 ;在與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部治理、職員職業(yè)生涯治理、職員申訴等人力資源治理制度建設(shè)及執(zhí)行等方面做得普遍比較差,專(zhuān)門(mén)是與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、職員職業(yè)生涯治理等方面十分缺乏。按照以上調(diào)查結(jié)果能夠看出,中國(guó)企業(yè)
12、在“人的治理”方面還處在從傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理的轉(zhuǎn)型時(shí)期,依舊難以習(xí)慣企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,出現(xiàn)出許多經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的特點(diǎn): (1)大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理還處于傳統(tǒng)行政性人事治理時(shí)期。以“事”為中心,只見(jiàn)“事” ,不見(jiàn)“人”,只見(jiàn)某一方面,而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的操縱和治理,其治理的形式和目的是“操縱人” ;把人視為一種成本,當(dāng)作一種“工具” ,注重的是投入、使用和操縱。 (2)大部分企業(yè)人力資源治理往往注重于聘請(qǐng)、職員合同治理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部職員有關(guān)的事項(xiàng),卻忽略了關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相
13、一致的人力資源治理戰(zhàn)略,強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理制度建設(shè),專(zhuān)門(mén)是“關(guān)懷職員職業(yè)進(jìn)展”的戰(zhàn)略性人力資源治理勢(shì)在必行。 (3)人力資源部門(mén)定位太低,無(wú)法統(tǒng)籌治理整個(gè)公司的人力資源。例如,人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合 ;人力資源部的實(shí)際工作停留在主管層以下 ;公司高層領(lǐng)導(dǎo)受業(yè)務(wù)困擾,對(duì)人力資源治理重要性認(rèn)識(shí)不夠。戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)是人力資源治理中不可分割的兩個(gè)方面,技術(shù)事務(wù)離不開(kāi)戰(zhàn)略觀念的引導(dǎo),戰(zhàn)略觀念需要技術(shù)事務(wù)的體現(xiàn)。人力資源治理制度設(shè)計(jì)者應(yīng)該在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,將其貫穿于人力資源治理各制度模塊之中。五、制度維度:應(yīng)從單一制度模塊轉(zhuǎn)向制度體系創(chuàng)建國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)因?yàn)?/p>
14、逐步認(rèn)識(shí)到人力資源治理的重要性而嘗試建立人力資源治理制度的努力在持續(xù)強(qiáng)化,但人力資源治理制度的框架體系尚未建立起來(lái),仍有許多人力資源治理的功能遠(yuǎn)未完善。如此會(huì)帶來(lái)幾方面不良阻礙:(1)整個(gè)人力資源治理制度系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源治理制度的整體效能。(2)面對(duì)相互矛盾的人力資源治理制度,職員會(huì)無(wú)所適從,其結(jié)果導(dǎo)致人力資源治理制度難以對(duì)職員的行為發(fā)揮規(guī)范、引導(dǎo)、進(jìn)展等作用。(3)由于某些人力資源治理制度模塊的缺失,難以系統(tǒng)地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保證。國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)單一制度模塊建設(shè),忽視或難以進(jìn)行體系化人力資源治理制度建設(shè),要緊因?yàn)椋?(1)國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界或企
15、業(yè)界僅關(guān)注人力資源治理技術(shù)、理念的介紹,缺乏對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理的系統(tǒng)懂得和制度體系的構(gòu)建。(2)目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源治理人員與幾年往??筷P(guān)系或因?yàn)檐|體等方面的緣故而配置到人力資源部門(mén)的工作人員相比,盡管其從業(yè)水平有了較大的提升,但依舊缺乏有關(guān)的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)系統(tǒng)訓(xùn)練。據(jù)調(diào)查,有專(zhuān)門(mén)人力資源治理部門(mén)的企業(yè)為 69%,其它部門(mén)行使人力資源治理職能的為 20%;人力資源治理人員以 21-40 歲為主,約占 76%;學(xué)歷以大專(zhuān)及本科為主,分別占 37%、45%;人力資源治理人員要緊通過(guò)培訓(xùn)同意人力資源治理及有關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí), 約為 6 7%。(3)與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)人力資源治理人員配置相比,我國(guó)企業(yè)人力資源治理人員的配置實(shí)際上是不足以承擔(dān)當(dāng)前處于
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