紅塔集團(tuán)應(yīng)用ERP企業(yè)管理案例

1、紅塔集團(tuán)應(yīng)用 ERP 企業(yè)管理案例二十一世紀(jì)是信息化、網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代,是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,這給每一個(gè)企業(yè)都提供了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何把信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等對(duì)當(dāng)今世界及未來影響深遠(yuǎn)的新技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)的管理目標(biāo)?就成了全球的一項(xiàng)重要課題。由于計(jì)算機(jī)技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化,就要求企業(yè)信息系統(tǒng)不僅僅是用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工作業(yè),關(guān)鍵在于獲得營(yíng)銷工作所需的信息,在于加強(qiáng)企業(yè)與用戶的聯(lián)系,在于降低交易成本,在于強(qiáng)化企業(yè)管理,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn),隨著國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)的不斷發(fā)展,企業(yè)的外部環(huán)境日趨復(fù)雜,市場(chǎng)

2、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,消費(fèi)需求變化愈來愈快,我國(guó)煙草行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將逐步從原材料和設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)、信息、人才和知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)將正式加入 WTO,中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的接軌已是大勢(shì)所趨,國(guó)外大型煙草公司正逐步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),由于他們豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和大量的市場(chǎng)資金,將對(duì)中國(guó)煙草企業(yè)形成巨大的壓力,在新的一輪競(jìng)爭(zhēng)中,如何提高商品的銷售能力,賣得更快、賣得更遠(yuǎn)、賣得更好,占領(lǐng)和鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng),開拓國(guó)際市場(chǎng),是中國(guó)煙草企業(yè)必須考慮的重要問題。中國(guó)煙草企業(yè)從二十世紀(jì)九十年代初開始了管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用,經(jīng)過十多年的努力和建設(shè),企業(yè)信息化工作取得了很大的進(jìn)展,取得了不少成績(jī),但仍不能充分發(fā)揮整體作用,不能及時(shí)提供決策

3、所需的信息,普遍存在以下三個(gè)問題:a.“模擬手工”的系統(tǒng)。盡管許多企業(yè)建立了完整的 MIS 系統(tǒng),但大多數(shù)都是量身定做,即根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的需求,把以前手工業(yè)務(wù)用計(jì)算機(jī)來模擬實(shí)現(xiàn),系統(tǒng)往往面向功能模塊的開發(fā),特別是沒有把物流、信息流和資金流結(jié)合起來考慮,不能做到三者的同步集成。因而,不能充分發(fā)揮MIS系統(tǒng)的作用,局部效益有了,但總體效益體現(xiàn)不出來,盡管非常實(shí)用,但對(duì)企業(yè)管理來講并沒有實(shí)質(zhì)性的提升,更談不上提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。b.數(shù)據(jù)不夠規(guī)范。各計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立,沒形成一個(gè)完整的、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng),以及沒有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)信息分類編碼及管理,基本上是各做各的基礎(chǔ)

4、數(shù)據(jù)收集、錄入、整理及應(yīng)用。同一個(gè)數(shù)據(jù)源,在不同的錄入途徑中,往往由于統(tǒng)計(jì)截止時(shí)間不統(tǒng)一,或應(yīng)用目的不同,或統(tǒng)計(jì)過程中的錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)、計(jì)算錯(cuò)誤,或錄入過程中錄入錯(cuò)誤等等因素,造成各業(yè)務(wù)之間相關(guān)數(shù)據(jù)有誤差。c.“信息孤島”問題。各應(yīng)用系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立,各有對(duì)應(yīng)的上級(jí)、下級(jí)業(yè)務(wù)關(guān)系,無形中增加了不必要的業(yè)務(wù)量及項(xiàng)目投入經(jīng)費(fèi),造成不必要的資金、人力浪費(fèi),并使橫向的業(yè)務(wù)運(yùn)作難于進(jìn)行,跨部門的信息不能共享。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,部門之間需協(xié)調(diào)的因素越來越多、越來越復(fù)雜,各部門的“本地化”傾向日趨嚴(yán)重,部門間的溝通難度加大,使得局部目標(biāo)與全局目標(biāo)的偏差加大,阻礙了跨部門業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行,多層次的組織結(jié)構(gòu)和層層匯

5、報(bào)無法實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞,在傳遞過程中,由于各種各樣的原因,信息的準(zhǔn)確性會(huì)大打折扣,這將使高層管理人員無法及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確地了解下面發(fā)生的事情,而高層的信息也不能很好地傳遞下去,無法為第一線人員提供及時(shí)的應(yīng)變響應(yīng)信息,作業(yè)中過多部門和環(huán)節(jié)的設(shè)置以及人員間的牽制和多層審核,使得效率難以提高,企業(yè)與最終用戶之間缺乏溝通,影響了服務(wù)質(zhì)量和客戶的滿意度,信息在企業(yè)中形成了一座座“信息孤島”。20世紀(jì)90年代初期,企業(yè)資源計(jì)劃(ERP Enterprise Resources Planning)的概念被提出,即以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向,以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置,消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的一切無效的勞動(dòng)和資源,

6、實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成和提高企業(yè)整體水平為目標(biāo),以財(cái)務(wù)管理為核心,以計(jì)劃和控制為主線,以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺(tái),面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。這為解決上述問題提出理論依據(jù)和方法論,也就是通過統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)所有資源,建立起數(shù)據(jù)統(tǒng)一、準(zhǔn)確、完整的、集成的企業(yè)信息系統(tǒng)平臺(tái),做到物流、信息流、價(jià)值流的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,從而形成集成的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程,實(shí)現(xiàn)科學(xué)的、精細(xì)化的企業(yè)管理體制。玉溪紅塔煙草(集團(tuán))有限責(zé)任公司正是在上述思想的指導(dǎo)下,通過引進(jìn)德國(guó)SAP公司的ERP系統(tǒng)(SAP R/3),充分吸收國(guó)外先進(jìn)的管理思想和手段,并結(jié)合中國(guó)煙草的特點(diǎn)和紅塔集團(tuán)的具體情況,取長(zhǎng)補(bǔ)短,進(jìn)

7、行了業(yè)務(wù)流程重組,徹底梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,簡(jiǎn)化、優(yōu)化和擴(kuò)充擴(kuò)展了企業(yè)業(yè)務(wù)流程,構(gòu)建了全集團(tuán)統(tǒng)一的信息收集、處理和傳播的平臺(tái),將信息流、物流、價(jià)值流有效地集成,從實(shí)質(zhì)上改變了傳統(tǒng)的、人為的、粗放式的管理方法,逐步建立科學(xué)的、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌,提高了企業(yè)在國(guó)內(nèi)、國(guó)際上的信譽(yù),進(jìn)一步增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及品牌的信心,夯實(shí)了紅塔集團(tuán)的基礎(chǔ)管理,增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。紅塔集團(tuán)ERP系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是采用面向業(yè)務(wù)流程的思想構(gòu)建的,而非以往面向職能的思想,整個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)是沿著業(yè)務(wù)流程橫向展開的,并整合優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程,同類的業(yè)務(wù)被合并,冗余的流程得到了優(yōu)化,縱向的組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)管理進(jìn)行分類設(shè)

8、定,這些系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)與實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)可一一對(duì)應(yīng),也可不對(duì)應(yīng),關(guān)鍵是對(duì)業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵操作和控制的點(diǎn)和角色的確定,這些僅與業(yè)務(wù)流程相關(guān),而與實(shí)際中由哪個(gè)部門和哪個(gè)人來完成無關(guān),這非常符合業(yè)務(wù)流程變革(BPR)的思想,這樣,不管企業(yè)的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)和人員怎么變化都能適應(yīng),或者不論業(yè)務(wù)流程怎么變化,只要重新確定好ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)和角色,并把ERP系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)和角色與實(shí)際組織結(jié)構(gòu)和人員對(duì)應(yīng)即可,這實(shí)際上為企業(yè)不斷的管理變革建立起了長(zhǎng)期的IT支撐平臺(tái),因此,在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi),企業(yè)不必重復(fù)投資建設(shè)新的IT支撐平臺(tái),從而節(jié)約了總體項(xiàng)目投資(如圖1所示)。在2003年紅塔集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模的組織

9、結(jié)構(gòu)改革、全員競(jìng)爭(zhēng)上崗和工商企業(yè)拆分,徹底變更了組織架構(gòu),調(diào)整了業(yè)務(wù)流程,伴隨著這一系列改革,整個(gè)ERP平臺(tái)只作了少量改動(dòng),用很短的時(shí)間就完成了,非常好地支持了改革,并在整個(gè)改革過程中前后業(yè)務(wù)做到了無縫地銜接。紅塔集團(tuán)實(shí)施 ERP 過程中,統(tǒng)一和規(guī)范了信息分類編碼,進(jìn)行全企業(yè)的數(shù)據(jù)的整合,建立企業(yè)統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù),徹底改變以往大量部門級(jí)的信息和數(shù)據(jù)資源狀況,所有信息只有一個(gè)入口,所有業(yè)務(wù)和人員共用統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù),從而提高信息共享程度,消除信息孤島,消除冗余信息,維護(hù)信息的完整性,從而為企業(yè)宏觀調(diào)控、經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息的保證。紅塔 ERP 系統(tǒng)分別從計(jì)劃控制流、物流和價(jià)值流三條線展開,

10、運(yùn)用集成的思想,以集成計(jì)劃和預(yù)算來指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)運(yùn)作,強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)為核心,以及物流計(jì)劃的相互銜接和配合,使銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)供應(yīng)緊密地聯(lián)系在一起,使企業(yè)內(nèi)部的物流鏈高效協(xié)調(diào)地運(yùn)作,同時(shí),把企業(yè)物流同步映射到價(jià)值流,使價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成,從不同的角度審視企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù),并最終以價(jià)值的形式表達(dá)出來,使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反應(yīng)到各級(jí)管理層,規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),完成企業(yè)管理目標(biāo)。紅塔 ERP 系統(tǒng)的計(jì)劃控制流程,就是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的核心作用,計(jì)劃是決策層對(duì)執(zhí)行層的目標(biāo),而預(yù)算控制和計(jì)劃/實(shí)際(目標(biāo)/差異)的考核就是決策層對(duì)執(zhí)行層的控制和調(diào)整,通過對(duì)企業(yè)這艘飛機(jī)的舵進(jìn)行調(diào)整,使企業(yè)

11、能趨利弊害,順利飛向目標(biāo)。紅塔 ERP 集成計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)就是根據(jù)上級(jí)的要求,根據(jù)收集整理的各種信息,結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn),根據(jù)已建立的企業(yè)市場(chǎng)模型和業(yè)務(wù)運(yùn)作模型,進(jìn)行長(zhǎng)期、中期和短期的模擬和分析,評(píng)估出企業(yè)所能達(dá)到的目標(biāo),當(dāng)與上級(jí)要求有差異時(shí),可決定是與上級(jí)溝通和協(xié)調(diào),降低上級(jí)的要求和期望值,還是采取另一種積極策略,找準(zhǔn)新的市場(chǎng)定位,找出新的效益增長(zhǎng)點(diǎn),采取新的戰(zhàn)略措施,確定戰(zhàn)略目標(biāo),制定長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃,設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的相關(guān)實(shí)際指標(biāo)值,與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估,并分析其原因,找出解決的方法和途徑,如果需要,再將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做

12、相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化,以使未來的實(shí)際業(yè)績(jī)指標(biāo)值,可以達(dá)到令人滿意的程度,同時(shí),針對(duì)可能出現(xiàn)的多種情況,可做多套模擬,制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和辦法。當(dāng)集團(tuán)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定出來后,具體業(yè)務(wù)部門就需要在此前提下,制定出短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,即通常所說的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,提供給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策使用。企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可通過 ERP 系統(tǒng)的集成計(jì)劃模塊,靈活和方便地進(jìn)行,分別制定銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)資金的需求計(jì)劃、成本中心費(fèi)用計(jì)劃、產(chǎn)品成本計(jì)劃、獲利計(jì)劃。當(dāng)計(jì)劃完成后,就可以向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供出,企業(yè)下一年度的營(yíng)業(yè)預(yù)算、產(chǎn)品銷售及獲利預(yù)算、三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)的納稅情況、采購(gòu)資金需求預(yù)算、量本利分析報(bào)表等。企業(yè)高層將會(huì)發(fā)現(xiàn),計(jì)劃在企業(yè)戰(zhàn)略分析和評(píng)估分析方面的作用,由于可靈活地進(jìn)行分析而加強(qiáng)了,可以模擬原來的銷售假設(shè)發(fā)生變動(dòng),或者產(chǎn)品成本、費(fèi)用發(fā)生變化后,這些變化將怎樣影響企業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),使管理者做到心中有數(shù),提前做好應(yīng)對(duì)措施。同時(shí),以此指導(dǎo)預(yù)算的制定和將來計(jì)劃的編制。并且當(dāng)實(shí)際完成后,企業(yè)高層也可評(píng)價(jià)原來的初衷是否實(shí)現(xiàn),另外,可把實(shí)際結(jié)果與預(yù)計(jì)的計(jì)劃加