如何降低采購(gòu)成本

1、如何降低采買(mǎi)成本目錄：一、采買(mǎi)成本降低遇到重視的原由二、降低采買(mǎi)成本的十大手法三、影響采買(mǎi)成本策略的因素四、降低采買(mǎi)成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來(lái)擬訂五、降低采買(mǎi)成本的策略-依采買(mǎi)特征及于供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)擬訂正文：一、采買(mǎi)成本降低遇到重視的原由因?yàn)樽罱鼛啄陙?lái)遇到全世界金融風(fēng)暴的影響，國(guó)內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰落的陰影下，依據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成，于八七年七月份宣告的一項(xiàng)檢查“制造業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)況分析”結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)百分之六十三點(diǎn)四九的業(yè)者以為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈是經(jīng)營(yíng)上所面對(duì)最大的困難，其次依序?yàn)閰R率更改不穩(wěn)，薪水太高，基層勞力不足，市場(chǎng)需求阻滯以及管理及技術(shù)人材不足因而可知，企業(yè)在面對(duì)國(guó)際間日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，

2、產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，花費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不停提高的壓低下，如沒(méi)法有效的開(kāi)源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。特別在采買(mǎi)占均勻銷(xiāo)售金額比重逐漸增添的趨向下，降低采買(mǎi)成本，則是采買(mǎi)人員供應(yīng)企業(yè)附帶值最直接的方式二、降低采買(mǎi)成本的十大手法依據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200企業(yè)所使用的成本降低手法，最有成效的前十項(xiàng)以下，因?yàn)楦魇址ǖ膱?zhí)行見(jiàn)效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并沒(méi)有優(yōu)先順序可言ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、改正、代替等方法，來(lái)完成降低成本的目

3、的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但當(dāng)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一看法使用Negotiation（談判）：談判是買(mǎi)賣(mài)兩方為了各自目標(biāo)，完成相互認(rèn)可的協(xié)議過(guò)程，這也是采買(mǎi)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判其實(shí)不僅限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，以往所能希望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為35%.假如希望完成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法4.TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大約命過(guò)失（Fivedeadlyb

4、usinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國(guó)企業(yè)，以及幾乎全部的歐洲企業(yè)，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)擬定產(chǎn)品的價(jià)格。但是，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始減少價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花銷(xiāo)太大的產(chǎn)品，并擔(dān)當(dāng)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)愿意支付的價(jià)格為前提，所以一定假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，而后再來(lái)擬定企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格。因?yàn)槎▋r(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美公民生電子業(yè)不復(fù)存在：別的，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，即是采納價(jià)格指引成本（price-driven

5、costing）的結(jié)果EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商叁與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)早期，選擇讓擁有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的LeveragingPurchases（杠桿采買(mǎi)）：各事業(yè)單位，或不一樣部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采買(mǎi)量，而增添議價(jià)空間的方式為之。預(yù)防各自采買(mǎi)，造成組織內(nèi)不一樣事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采買(mǎi)同樣零件，卻價(jià)格不一樣，但相互其實(shí)不知的情況，平白喪失節(jié)約采買(mǎi)成本的機(jī)遇Consorti

6、umPurchasing（聯(lián)合采買(mǎi)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采買(mǎi)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不一樣采買(mǎi)組織的需求量，以獲取較好的數(shù)目折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采買(mǎi)（Third-partyPurchasing），特地替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)DesignforPurchase（為便利采買(mǎi)而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購(gòu)makeorbuy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用合力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料獲得的便利性，這樣一來(lái)，不但大大減少了自制所需的技術(shù)增援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本CostandPriceAnalysis（價(jià)格

7、與成本分析）：這是專(zhuān)業(yè)采買(mǎi)的基本工具，認(rèn)識(shí)成本結(jié)構(gòu)的基本因素，對(duì)采買(mǎi)者是特別重要的，假如采買(mǎi)不認(rèn)識(shí)所買(mǎi)物件的成本結(jié)構(gòu)，就不可以算是認(rèn)識(shí)所買(mǎi)的物件能否為公正合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失掉許多降低采買(mǎi)成本的機(jī)遇Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)行規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不一樣的產(chǎn)品專(zhuān)案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專(zhuān)案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這不過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的此中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲取更大的效益三、影響采買(mǎi)成本策略的因素以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇合適的，在擬訂采買(mǎi)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮以下幾項(xiàng)采買(mǎi)相關(guān)的狀況所采買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的

8、型態(tài)產(chǎn)品所處的生命周期階段年需求量與年采買(mǎi)總金額與供應(yīng)商之間的關(guān)系第一，所采買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采買(mǎi)，或許是連續(xù)性的采買(mǎi)。這應(yīng)是采買(mǎi)最基本的認(rèn)知，假如采買(mǎi)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也一定跟著作調(diào)整，連續(xù)性采買(mǎi)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采買(mǎi)，但一次性采買(mǎi)的金額假如相當(dāng)宏大，也不行忽視其成本節(jié)約的效能接下來(lái)，年需求量與年采買(mǎi)總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商討價(jià)時(shí)，能否能獲取較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。但采買(mǎi)量又與產(chǎn)品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)遠(yuǎn)到成熟期的過(guò)程中，采買(mǎi)量會(huì)逐漸放大，直到衰落期出現(xiàn)，采買(mǎi)量才會(huì)逐漸減小。以3C家產(chǎn)為例，特

9、別明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨向最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣(mài)方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商保持移伴關(guān)系，從而結(jié)為策略締盟，對(duì)成本資料的分享方式也不一樣。假如與供應(yīng)商的關(guān)系一般，一般而言，是比較不容易獲取詳實(shí)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商保持較親近的關(guān)系，相互互信合作時(shí)，才有方法做到四、降低采買(mǎi)成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來(lái)擬訂采買(mǎi)專(zhuān)案在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法1）導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。供應(yīng)商早期叁與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采買(mǎi)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法2）成長(zhǎng)遠(yuǎn)（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化

10、量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采買(mǎi)可以利用需求量大幅成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采買(mǎi)獲取見(jiàn)效3）成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)固的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)固的供應(yīng)到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不用要的成本，并做到節(jié)約成本的目的4）衰落期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)馬上過(guò)時(shí)（obsolescence）或?qū)⑺ヂ?，并有代替產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言跍p少之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采買(mǎi)成本已無(wú)多大意義五、降低采買(mǎi)成本的策略-依采買(mǎi)特征及于供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)擬訂采買(mǎi)的特征LeveragePurchase橫桿采買(mǎi)StrategicPurchse策略性采買(mǎi)Low-ImpactPurchas影響性較

11、小的采買(mǎi)CriticalPurchas重要計(jì)劃的采買(mǎi)常態(tài)性一次性與供應(yīng)商的關(guān)系1）影響性較小的采買(mǎi)（Low-ImpactPurchase）：影響性較小的采買(mǎi)部分，其金額固然不高，但是，也一定確認(rèn)所獲得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公正合理的價(jià)格，采買(mǎi)人員牢記，勿讓花銷(xiāo)在價(jià)格分析上的成本高于采買(mǎi)的實(shí)質(zhì)金額策略：采納快速、低成本的價(jià)格分析（PriceAnalysis）方法比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格比較過(guò)去的采買(mǎi)價(jià)格記錄比較近似產(chǎn)品采買(mǎi)的價(jià)格2）杠桿采買(mǎi)（LeveragePurchase）：杠桿采買(mǎi)指的是長(zhǎng)遠(yuǎn)連續(xù)性的隨機(jī)采買(mǎi)，但卻不肯意與供應(yīng)商保持比較親近的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的顛

12、簸特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命特別短所以致，使得采買(mǎi)不得不隨時(shí)找尋價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。所以，采買(mǎi)人員需要花銷(xiāo)許多時(shí)間來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析策略：采納價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具價(jià)值分析（ValueAnalysis）分析供應(yīng)商供應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本估量（CostEstimates）計(jì)算整體擁有成本（TCO）3）重要計(jì)劃的采買(mǎi)（CriticalPurchase）：重要計(jì)劃的采買(mǎi)包含一次性，或非常常性的花銷(xiāo)，以往其采買(mǎi)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)施、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等策略：采納成本分析為主要方法計(jì)算整體擁有成本分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)假如重要計(jì)劃的采買(mǎi)案一旦變?yōu)橹貜?fù)性的例行采買(mǎi)，則一定考慮使用策略性采買(mǎi)中所提的方法4）策略性采買(mǎi)（StrategicPurchase）：策略性采買(mǎi)代表特別重要的連續(xù)性采買(mǎi)案，采買(mǎi)人員較希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)，或許締盟性質(zhì)的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該花許多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大策略：采納成本分析為主要方法分析供應(yīng)商移伴的詳實(shí)成本資料（Op