豐田如何構(gòu)筑隱形競(jìng)爭(zhēng)壁壘

1、7/7豐田如何構(gòu)筑隱形競(jìng)爭(zhēng)壁壘?豐田憑什么獲得如此巨大的成功?應(yīng)該向豐田學(xué)習(xí)什么？對(duì)中國(guó)企業(yè)有什么意義?這是豐田在每位企業(yè)家心中畫上的問號(hào)。這個(gè)問號(hào)的答案就是豐田生產(chǎn)方式的基石與核心-隱性的“人財(cái)機(jī)制”。所謂人財(cái)，是指人是最大的“財(cái)，要把人當(dāng)成“財(cái)”。人財(cái)機(jī)制包含兩個(gè)要點(diǎn)：一是全員敬畏客戶，追隨客戶之心,滿足客戶需求的天職意志；二是尊重員工，投資員工，釋放和整合全員的知識(shí)，為客戶創(chuàng)造、提供價(jià)值的組織執(zhí)行力。簡(jiǎn)單而言,人財(cái)機(jī)制就是將知識(shí)轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值和財(cái)富的機(jī)制，其內(nèi)核是知識(shí),特點(diǎn)是具有隱性。豐田贏得70年長(zhǎng)勝的關(guān)鍵是人財(cái)機(jī)制人財(cái)機(jī)制是豐田70年長(zhǎng)勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為一種隱性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘,讓人望塵

2、莫及。那么，為什么人財(cái)機(jī)制如此強(qiáng)大？首先,出于認(rèn)知上的偏見，人財(cái)機(jī)制難以被競(jìng)爭(zhēng)者覺察到。據(jù)說福特前總裁里德去參觀豐田工廠,豐田前總裁張富士夫?qū)锏抡f，豐田對(duì)你完全開放，你可以去參觀任何一個(gè)地方,可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道,你有什么感想？里德說,沒有看到什么特別的地方。里德很失望,沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集了起來,他說:今天我們上了一堂非常有價(jià)值的課。福特總裁沒有看到我們的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因?yàn)槲覀儞碛腥诵缘?、智慧的、非常成功的團(tuán)隊(duì)成員!這個(gè)故事道出了美國(guó)企業(yè)幾十年學(xué)不到豐田的道理.一家美國(guó)大汽車企業(yè)的高管曾坦誠(chéng)，他們經(jīng)過二十

3、年的赴日考察，才發(fā)現(xiàn)豐田高效生產(chǎn)系統(tǒng)的背后是人財(cái).豐田人為了降低溝通浪費(fèi)，避免向人解釋為什么是“人財(cái)”而不是“人才”,故意采取“人才”的寫法，這在無形中增加了外界的認(rèn)知壁壘。包括“Muda”、“ Jut nTime”、“自働化”等獨(dú)具的語(yǔ)言，無法找到對(duì)應(yīng)漢語(yǔ)，這都注定會(huì)“蒙蔽”外人，使人無法把握豐田的精髓.其次,人財(cái)機(jī)制作為一個(gè)復(fù)雜的知識(shí)體系，內(nèi)含大量的隱性知識(shí)，難以編碼、公開描述、直接供人學(xué)習(xí)和模仿的.如果能夠?qū)崿F(xiàn)員工之間隱性知識(shí)的整合，那么就可以提升組織價(jià)值創(chuàng)造的水平，形成一項(xiàng)顯性知識(shí)不可替代的、能夠創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略資源.顯然豐田做到了這一點(diǎn)，其人力資源高級(jí)管理總監(jiān)松原明雄說：“我十分

4、肯定的相信，有一種東西叫豐田性,它全靠直覺獲得。我們經(jīng)常讓有經(jīng)驗(yàn)的老員工將這些豐田直覺以口傳心授的方法傳遞下去。”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者很強(qiáng)調(diào)隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，豐田前任總裁渡邊捷昭認(rèn)為隱性知識(shí)在汽車工業(yè)中很重要,他說：“我們不停地努力創(chuàng)造專家技術(shù)。將人類的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為說明書，轉(zhuǎn)化為機(jī)器、信息技術(shù)和機(jī)器人技術(shù)?！彼?，即使不說豐田的人財(cái)機(jī)制是學(xué)不到的,也至少可以說，我們學(xué)習(xí)到的人財(cái)機(jī)制是打了折扣的。最后,即使完全實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的顯化，其移植又將成為一個(gè)艱難的過程。 “知道”不等于“做到”,弄清楚“如何做遠(yuǎn)比弄清楚“是什么”難得多.豐田能夠歷來都以一個(gè)開放的姿態(tài)，歡迎世界各地的考察學(xué)習(xí),就是這個(gè)道理。

5、GE也從不吝惜公開其商業(yè)理念，杰克韋爾奇如是解釋：“通用電氣的機(jī)密在于Hw而不是Wt.雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無法模仿我們的o”一位得到諸多世界500強(qiáng)推從的管理咨詢專家多弗塞德曼寫了一本書,叫做OW時(shí)代：方式?jīng)Q定一切，他認(rèn)為,“hat”容易山寨，“Ho”卻無從復(fù)制,“Ho時(shí)代必將終結(jié)“Wat”時(shí)代，“How”會(huì)決定一切！豐田能夠構(gòu)筑起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，打敗所有競(jìng)爭(zhēng)者,成為一個(gè)偉大企業(yè)的關(guān)鍵在于，它構(gòu)建了一整套隱性的人財(cái)機(jī)制。這正是我們需要學(xué)習(xí)的地方，即如何催生自身獨(dú)特的人財(cái)機(jī)制。豐田構(gòu)建人財(cái)機(jī)制的六大啟示豐田起家的農(nóng)村方圓幾公里內(nèi)什么也沒有，唯一的財(cái)富就是人力資源。世界商業(yè)史是一部白

6、手起家的弱者打敗含著金鑰匙出生的強(qiáng)者的歷史,而弱者使用的武器必然是知識(shí)和智慧。經(jīng)過長(zhǎng)期的進(jìn)化，豐田煉成了今日的人才機(jī)制.整套人財(cái)機(jī)制的運(yùn)作具有復(fù)雜、隱性的一面，很難被模仿和移植,但并不影響企業(yè)構(gòu)建起自己的人財(cái)機(jī)制.最重要的不是豐田的人財(cái)機(jī)制是什么，而是應(yīng)該如何構(gòu)建人財(cái)機(jī)制。選擇正確的方式，自然會(huì)帶來正確的結(jié)果，就像大自然選擇了進(jìn)化機(jī)制，帶來了強(qiáng)大的萬物；人類選擇了市場(chǎng)制度,帶來巨大的財(cái)富。從豐田成功的方式中,我們可以獲得五個(gè)重要的啟示.啟示一：全力推動(dòng)知識(shí)的生產(chǎn)，使其始終處于螺旋式上升的態(tài)勢(shì)。豐田不只是一個(gè)汽車生產(chǎn)的基地，更是一個(gè)知識(shí)生產(chǎn)的基地。豐田的四大創(chuàng)始人哲學(xué)都是是知識(shí)生產(chǎn)的助推器?！艾F(xiàn)

7、地現(xiàn)物是知識(shí)生產(chǎn)客觀基礎(chǔ)，知識(shí)源于問題，問題源于現(xiàn)地現(xiàn)物。豐田人有強(qiáng)烈的“問題第一”的意識(shí)。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一喜歡這樣句話：“不帶先入之見、頭腦一片空白地觀察生產(chǎn)車間,每遇到一個(gè)問題反復(fù)問五次為什么?！爆F(xiàn)地現(xiàn)物還衍生了一種理念“渴望試驗(yàn)和“行動(dòng)優(yōu)先”，這是豐田特色的精髓。試驗(yàn)與行動(dòng)對(duì)于隱性知識(shí)的生成非常重要，主觀的洞察力、直覺和預(yù)感等隱性知識(shí),只可能在行動(dòng)與體驗(yàn)中生成.“人人都能成功”是知識(shí)生產(chǎn)主體源泉，知識(shí)是人對(duì)處理問題的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與一般化,豐田把每一位員工推向知識(shí)生產(chǎn)的工廠,在豐田員工不叫“工廠工人”,而叫“知識(shí)工人，這就使得每個(gè)人成為問題的解決者,成為知識(shí)的來源?！翱蛻舻谝弧睘橹?/p>

8、識(shí)生產(chǎn)定向,在商業(yè)上，需要的是能為客戶解決問題、創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)。有些知識(shí)能讓學(xué)者專家著迷,但卻與客戶無益。這樣的例子不勝枚舉，比如摩托羅拉的“銥星計(jì)劃”?！懊魈煲冉裉旄锰峁┏掷m(xù)地動(dòng)力源,通過員工不斷地改善,而使得知識(shí)處于螺旋式上升的生產(chǎn)態(tài)勢(shì).由此,豐田構(gòu)建了一個(gè)健康、持續(xù)的知識(shí)生產(chǎn)機(jī)制。啟示二:在管理的人性假設(shè)上,必須相信人的價(jià)值是多元化的,每個(gè)人都是知識(shí)的創(chuàng)造者。豐田相信人的價(jià)值是多元化的,正如豐田人力資源高級(jí)管理總監(jiān)松原明雄所說：“有些同事可以在某些環(huán)境下拿出好的成績(jī),而其他一些人則辦不到,這在所難免。但是，我們相信，在這種情況下不能成功的人沒準(zhǔn)在其他環(huán)境下就能成功，這很重要。”豐田模

9、式201闡釋道，“我們認(rèn)為每個(gè)個(gè)體都有創(chuàng)造力，能夠獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo).我們尊重所有團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值、能力、思維方式和奮斗的動(dòng)力。唯有基于這樣的人性假設(shè),企業(yè)才會(huì)提供無邊界、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，自由、平等、民主的文化框架，以及釋放全員知識(shí)的激勵(lì)機(jī)制。在豐田與通用聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的工廠中，一位原通用的工人這樣說到：“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會(huì)覺得我的工作富有創(chuàng)造性。豐田教會(huì)我們?nèi)绾谓鉀Q問題，這就把我們解放出來了！豐田認(rèn)為我可以讓這個(gè)體系變得更好。這個(gè)想法改變了我的人生。突然間，我開始尋找解決問題、改進(jìn)生產(chǎn)的辦法了！我的辦法就是消除一切愚蠢的事物,消除浪費(fèi)，讓操作變得更加完美.突然間，我開始運(yùn)用我

10、的大腦了！現(xiàn)在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程！我猜這是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)可以為我找回一些驕傲和尊嚴(yán)?！痹谪S田看來,每個(gè)工人都不是無足輕重的,都是知識(shí)的創(chuàng)造者，都可以發(fā)掘出極大的潛力,他們可以全身心的投入工作，讓創(chuàng)新、改善和價(jià)值創(chuàng)造成為每一天的工作。啟示三:收縮資源，讓企業(yè)的各種知識(shí)在局限中進(jìn)化和升級(jí)。如果一家企業(yè)擁有獨(dú)享的資源和權(quán)利、或不可替代的技術(shù)、或壟斷的市場(chǎng)地位等因素,那么它打造人財(cái)機(jī)制的動(dòng)力大不大？顯然不大。知識(shí)向來都是在問題叢生的局限中孕生的。創(chuàng)辦“創(chuàng)造技能(TC）”課程的創(chuàng)造力專家羅伯特弗里茨所說，“真正有創(chuàng)造性的人深知，所有創(chuàng)造都是在一定的約束條件下實(shí)現(xiàn)的。沒有約束條件就沒有

11、創(chuàng)造?！必S田、沃爾瑪、宜家、美國(guó)西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技術(shù)、能人、生產(chǎn)原料等資源應(yīng)該、也必須為員工的知識(shí)留出空間。拿能人來說。當(dāng)一位能人可以解決所有問題的時(shí)候,員工的潛力就不可能釋放出來，自然也不會(huì)形成什么人財(cái)機(jī)制，企業(yè)更不可能獲得基業(yè)永續(xù)的基因。大野耐一曾說過：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)工作人員的智慧了嗎?豐田招聘的員工、尤其是臨時(shí)工的文化水平都不高，當(dāng)企業(yè)依賴于素質(zhì)低的員工時(shí)，員工的潛力就會(huì)釋放出來了，在這個(gè)過程中，普通員工的能力得到提升,轉(zhuǎn)化為人財(cái)，同時(shí)也形成了打造人財(cái)?shù)臋C(jī)制，以及不可模仿、移植的的知識(shí)結(jié)構(gòu)。啟示四：將知識(shí)管理的坐標(biāo)定在客

12、戶價(jià)值的原點(diǎn)上。將全員的知識(shí)轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值和財(cái)富，既是人財(cái)機(jī)制的起點(diǎn),也人財(cái)機(jī)制的目的。財(cái)富的不竭的源泉是消費(fèi)者.客戶需要什么，企業(yè)就要提供什么，就要具備什么樣的知識(shí)和組織執(zhí)行力?？蛻舨攀钦嬲闹笓]者和培訓(xùn)師.只有經(jīng)過多樣嘗試、快速試驗(yàn),通過市場(chǎng)結(jié)果的學(xué)習(xí),才能形成人財(cái)機(jī)制.豐田早在1935年即提出了“客戶第一”的原則。豐田過去70年的成功，和金融危機(jī)以來的虧損，都說明了這一點(diǎn)。為了追求行業(yè)老大的位置，豐田在世界各地大量的建立生產(chǎn)基地、大量招人,這沖擊了豐田的人財(cái)機(jī)制。所以，豐田章男一就任CEO,就在記者招待會(huì)上說，我的基本思路是回歸到客戶第一的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)。”客戶價(jià)值可以說商業(yè)成功的常識(shí)，既是成

13、功的起點(diǎn)，也是失敗的起點(diǎn)。IM的郭士納,寶潔的雷富禮，蘋果的喬布斯等等，他們對(duì)瀕危企業(yè)的拯救之路都始于這一點(diǎn)。然而這一點(diǎn)往往被企業(yè)所忽視,尤其是那些處于成功之中的企業(yè)。啟示五：構(gòu)建靈活的組織形式和溝通網(wǎng)絡(luò)，以利于知識(shí)的傳播、學(xué)習(xí)。豐田人財(cái)?shù)膬?nèi)核是知識(shí)，這就意味著必須創(chuàng)造一種組織形式和溝通渠道,使得知識(shí)能夠得到傳播、學(xué)習(xí)和復(fù)制，能夠轉(zhuǎn)化為解決問題的能力、客戶價(jià)值和財(cái)富.豐田構(gòu)建溝通網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)假設(shè)是“小鎮(zhèn)情節(jié)”,即每個(gè)人知曉每件事。為此，豐田形成了一套溝通機(jī)制，包括開放的、平面的、多邊的知識(shí)傳播；可以自由地發(fā)表不同的意見；廣泛的面對(duì)面交流;以豐田生產(chǎn)方式將隱性知識(shí)顯性化;正式或非正式的組織性支持機(jī)

14、制。這使得豐田的溝通網(wǎng)絡(luò)能夠做到：信息在不同等級(jí)間、不同職能部門之間以及上下級(jí)間自由流動(dòng),可以迅速即時(shí)地傳遞到組織的各個(gè)部分中去.豐田的溝通網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了類似互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系積累，就像一個(gè)真人版的互聯(lián)網(wǎng),在許多方面甚至比最高級(jí)的計(jì)算機(jī)運(yùn)行的還要好。啟示六：知識(shí)積累貴在堅(jiān)持，要頂?shù)米∪魏涡吕砟?、新技術(shù)的誘惑。人才機(jī)制雖然是具有基因的延續(xù)性，但并不是永恒不變的。就像環(huán)境的破壞，導(dǎo)致生物基因的變異一樣,人財(cái)機(jī)制也會(huì)因?qū)π吕砟?、新技術(shù)的盲目崇拜而遭到破壞.豐田沒有采用一流的生產(chǎn)設(shè)備，常常讓參觀者感到驚訝和疑惑.一位記者參觀中，曾問豐田為什么不像競(jìng)爭(zhēng)者那樣的機(jī)器人。一位豐田的總經(jīng)理的回答是，機(jī)器人有許多局限性，

15、它們無法思考，沒有感覺。很重要的一點(diǎn)是作業(yè)人員了解顧客想要什么，從顧客的角度思考該如何完成此工作。對(duì)于新技術(shù)的沖擊，豐田始終采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。豐田北美地區(qū)大部分物流作業(yè)制度的負(fù)責(zé)人相信,先進(jìn)的信息技術(shù)有助于卡車取貨和送貨路線的最優(yōu)化，希望引入一套商用的進(jìn)貨物流軟件系統(tǒng)，但是經(jīng)過三年的努力才成為現(xiàn)實(shí).因?yàn)樨S田擔(dān)心員工因此依賴計(jì)算機(jī)軟件，而忘記背后的基本道理,堅(jiān)持要求軟件必須符合豐田生產(chǎn)方式的原則。豐田沒有利用一流的設(shè)備、技術(shù),卻實(shí)現(xiàn)了更高的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì),那么除了員工的知識(shí)和人財(cái)機(jī)制,還有什么可以解釋呢?所以，必須保持知識(shí)生產(chǎn)的不可動(dòng)搖性。根據(jù)韜睿咨詢調(diào)查顯示，全球有接近85的人在工作中沒有盡他們所能，這是多么大的知識(shí)浪費(fèi)！也足見人財(cái)機(jī)制在企業(yè)中的缺失有多么嚴(yán)重。中國(guó)經(jīng)過幾十年機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)