企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理綜合練習(xí)題答案

1、-PAGE 1. z.四、計(jì)算及分析題：1.假定*企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)報(bào)酬率也稱為投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率為20%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益融資戰(zhàn)略的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。2.*目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。請計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。32009年底，*集團(tuán)公司擬對(duì)甲企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購。根據(jù)分

2、析預(yù)測，購并整合后的該集團(tuán)公司未來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對(duì)甲企業(yè)實(shí)施并購的話，未來5年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本本錢率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負(fù)債為1600萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值進(jìn)展估算。4甲公司已成功地進(jìn)入第八個(gè)營業(yè)年的年末，且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司20

3、09年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬元，債務(wù)總額為4500萬元。當(dāng)年凈利潤為3700萬元。甲公司現(xiàn)準(zhǔn)備向乙公司提出收購意向并購后甲公司依然保持法人地位，乙公司的產(chǎn)品及市場圍可以彌補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的缺乏。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務(wù)總額為1300萬元。當(dāng)年凈利潤為480萬元，前三年平均凈利潤為440萬元。與乙公司具有一樣經(jīng)營圍和風(fēng)險(xiǎn)特征的上市公司平均市盈率為11。甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng)，并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運(yùn)用市盈率法，分別按以下條件對(duì)目標(biāo)公司的

4、股權(quán)價(jià)值進(jìn)展估算。1基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；2基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。3假定目標(biāo)公司乙被收購后的盈利水平能夠迅速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)報(bào)酬率水平和甲公司市盈率。5*集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下： 甲企業(yè)擁有6000萬股普通股，2007年、2008年、2009年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率25%；該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。 要求：計(jì)算甲企業(yè)預(yù)計(jì)每股價(jià)值、企業(yè)價(jià)值總額及該集團(tuán)公司預(yù)計(jì)需要支

5、付的收購價(jià)款。6 A公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表簡表如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表簡表 2009年12月31日單位：萬元資產(chǎn)工程金額負(fù)債與所有者權(quán)益工程金額流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計(jì)150000負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負(fù)債工程都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2010年該公

6、司的外部融資需要量。7甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表簡表如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表簡表資產(chǎn)工程金額負(fù)債與所有者權(quán)益工程金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。8*企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債

7、率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額萬元母公司所占股份甲公司400100乙公司35075丙公司25060假定母公司要求到達(dá)的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)一樣。要求：1計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；2計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額；3假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有一樣的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。9. *企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應(yīng)收賬款120萬元，存貨280萬元，預(yù)付賬款50萬元；流動(dòng)

8、負(fù)債420萬元。試計(jì)算流動(dòng)比率、速動(dòng)比率，并給予簡要評(píng)價(jià)。10. *企業(yè)2009年有關(guān)資料如下：金額單位：萬元 要求：1計(jì)算流動(dòng)資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額假定流動(dòng)資產(chǎn)由速動(dòng)資產(chǎn)與存貨組成。2計(jì)算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。3計(jì)算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。11.*企業(yè)2009年產(chǎn)品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元產(chǎn)品銷售本錢7600萬元年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初、年末流動(dòng)資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。要求計(jì)算： 1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；2

9、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；3 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。12.不同資本構(gòu)造下甲、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：假定兩家公司的加權(quán)平均資本本錢率均為6.5%集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報(bào)酬率，要求分別計(jì)算甲乙兩家公司的以下指標(biāo)：1.凈資產(chǎn)收益率ROE； 2.總資產(chǎn)報(bào)酬率ROA、稅后；3.稅后凈營業(yè)利潤NOPAT； 4.投入資本報(bào)酬率ROIC。5. 經(jīng)濟(jì)增加值EVA五、理論問題案例分析題的理論要點(diǎn)：1.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。2.簡述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？5.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。6.簡述企業(yè)

10、集團(tuán)的根本組織構(gòu)造及其新開展。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？8.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要容。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 12.簡述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。工程 年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400流動(dòng)負(fù)債37505000總資產(chǎn)937510625流動(dòng)比率1.5速動(dòng)比率0.8權(quán)益乘數(shù)1.5流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)4凈利潤180013.簡述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。14.企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。16.簡述企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題。17.企業(yè)并

11、購支付方式的種類有哪些？18.簡述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的容。19.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。20.簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。21.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。22.簡述預(yù)算管理的概念及特征。23.簡述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理有哪些要點(diǎn)？子公司甲子公司乙有息債務(wù)利率為10%700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)此題中，即投入資本10001000息稅前利潤EBIT150120利息7020稅前利潤80100所得稅25%2025稅后利潤607525.簡述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。26.利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)展財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問題

12、。27.導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有哪些？28.簡述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)的含義及特點(diǎn)。29簡述.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的容。30.在評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力是應(yīng)注意哪些問題？四、計(jì)算及分析題：1解： 1息稅前利潤=總資產(chǎn)20%保守型戰(zhàn)略=100020%=200萬元激進(jìn)型戰(zhàn)略=100020%=200萬元2利息=負(fù)債總額負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=100030%8%=24萬元激進(jìn)型戰(zhàn)略=100070%8%=56萬元3稅前利潤利潤總額=息稅前利潤利息保守型戰(zhàn)略=20024=176 激進(jìn)型戰(zhàn)略=20056=1444所得稅=利潤總額應(yīng)納稅所得額所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=17625%=44 激進(jìn)型戰(zhàn)略=14425%=365

13、稅后凈利 凈利潤=利潤總額所得稅保守型戰(zhàn)略=17644=132 激進(jìn)型戰(zhàn)略=14436=1086稅后凈利中母公司收益控股60%保守型戰(zhàn)略=13260%=79.2 激進(jìn)型戰(zhàn)略=10860%=. 64.87母公司對(duì)子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=100070%60%=420 激進(jìn)型戰(zhàn)略=100030%60%=1808母公司投資回報(bào)率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86% 激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8= 36%列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤萬元100020%=200100020%=200利息萬元3008%=247008%=56稅前利潤萬元200-24=176200-56=144所得稅萬元176

14、25%=4414425%=36稅后凈利萬元176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益132*60%=79.2108*60%=64.8母公司對(duì)子公司的投資額70060%=42030060%=180母公司投資回報(bào)79.2/420=18.8664.8/180=36分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)較低，而激進(jìn)型則較高。同時(shí)，兩種不同融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要高。這種高風(fēng)險(xiǎn)高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡考慮的。2解：自由現(xiàn)金流量息

15、稅前營業(yè)利潤1所得稅率維持性資本支出增量營運(yùn)資本40001251200400 1400萬元3.解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000-3500-2500萬元、 -5002500-3000萬元、2000(6500-4500)萬元、 3000(8500-5500)萬元、38009500-5700萬元； 2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為24006500-4100萬元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n1234560.9430.890.840.7920.747 甲企業(yè)2010-2014年預(yù)計(jì)整體價(jià)值60000.9435000.8920000.8430000.79

16、238000.7475658445168023762838.6791.6萬元 2014年及其以后甲企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值現(xiàn)金流量現(xiàn)值 29880萬元甲企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值總額791.62988030671.6萬元甲企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=30671.6-1600=29071.6萬元4.解：1乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價(jià)值=48011=5280萬元2乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價(jià)值=44011=4840萬元3甲公司資產(chǎn)報(bào)酬率=3700/20000=18.5%4乙目標(biāo)公司預(yù)計(jì)凈利潤=520018.5%=962萬元5乙目標(biāo)公司股權(quán)價(jià)值=96215=14430萬元5.解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤2200+2300+2400/3230

17、0萬元 甲企業(yè)近三年平均稅后利潤23001-25%1725萬元甲企業(yè)近三年平均每股收益 1725/60000.29元/股 甲企業(yè)每股價(jià)值每股收益市盈率0.29205.8元/股 甲企業(yè)價(jià)值總額5.8600034800萬元集團(tuán)公司收購甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款為：3480060%208806.解：1A公司2010年增加的銷售額為10000012%=12000萬元2A公司銷售增長而增加的投資需求為150000/10000012000=180003A公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量為50000/10000012000=60004A公司銷售增長情況下提供的部融資量為1000001+12%10%1

18、-40%=6720 5A公司外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬元7.解：甲公司資金需要總量=5+25+30/12-(40+10)/12 (13.5-12)=1.25億元2甲公司銷售增長情況下提供的部融資量為13.512%1-50%=0.813甲公司外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元8.解：1母公司稅后目標(biāo)利潤200013012168萬元2子公司的奉獻(xiàn)份額：甲公司的奉獻(xiàn)份額1688053.76萬元 乙公司的奉獻(xiàn)份額1688047.04萬元 丙公司的奉獻(xiàn)份額1688033.6萬元3子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤53.7610053.76萬元 乙公司稅

19、后目標(biāo)利潤47.047562.72萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤33.66056萬元9.解：流動(dòng)資產(chǎn)80+40+120+280+50570萬元流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債5704201.36速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)存貨預(yù)付賬款570-280-50240萬元速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債2404200.57由以上計(jì)算可知，該企業(yè)的流動(dòng)比率為1.362,速動(dòng)比率0.571,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)10.解：流動(dòng)資產(chǎn)年初余額=37500.8+4500=7500萬元流動(dòng)資產(chǎn)年末余額=50001.5=7500萬元流動(dòng)資產(chǎn)平均余額=7500萬元產(chǎn)品銷售收入凈額=47500=30000萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=300

20、00/9375+106252=3次銷售凈利率=180030000100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%31.5=27%11.解：銷售收入凈額12000-40-50-1011900萬元應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)11900180+220259.5次應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)36059.56.06天存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)7600480+520215.2次存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)36015.223.68天流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)11900900+940212.93次流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)36012.9327.84次12.解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤凈資產(chǎn)賬面值 6030020總資產(chǎn)報(bào)酬率稅后=凈利潤/平均資產(chǎn)總額1006010006稅后凈營業(yè)

21、利潤NOPAT=EBIT*1-T150125112.5投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤1T/投入資本總額100% 1501251000112.5100011.25經(jīng)濟(jì)增加值EVA=稅后凈營業(yè)利潤資本本錢 = 稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額*平均資本本錢率 =112.51000*6.5=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤凈資產(chǎn)賬面值 758009.38總資產(chǎn)報(bào)酬率稅后=凈利潤/平均資產(chǎn)總額1007510007.5稅后凈營業(yè)利潤NOPAT=EBIT*1-T12012590投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤1T/投入資本總額100% 12012510009010009經(jīng)濟(jì)增加值EVA=稅后凈營業(yè)利潤資本本錢 =

22、稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額*平均資本本錢率 =901000*6.5=25五、理論問題：答案要點(diǎn)僅供參考1.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下根本特征： 1產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與開展的紐帶。產(chǎn)權(quán)表達(dá)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成投資與被投資、投資控股關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接表達(dá)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)

23、行和開展。 2多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成 金字塔式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，級(jí)是指企業(yè)集團(tuán)部控股級(jí)次或控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部母公司、第二級(jí)：子公司、第三級(jí)：公司、等等。3多層控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而 會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)與財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)兩者的涵義也不盡一樣。2.簡述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團(tuán)的存在與開展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易本錢理論和

24、資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。1交易本錢理論交易本錢是把貨物和效勞從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的本錢。當(dāng)人們需要*種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有缺乏，主要表達(dá)在：交易本錢較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場上無法交易或交易本錢很高的交易行為在其部得以實(shí)現(xiàn)、且交易本錢相對(duì)較低。交易本錢理論認(rèn)為，市場與企業(yè)是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)企業(yè)部管理上的協(xié)調(diào)本錢比市場機(jī)制的

25、協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的本錢與較高的利潤時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與開展正是基于這一理論邏輯。 交易本錢理論較好地解釋了縱向一體化、橫向一體化等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。2資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以防止風(fēng)險(xiǎn)，而為抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅需要在*一行業(yè)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在一定程度上保證*一行業(yè)或企業(yè)的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)或企業(yè)的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而躲避風(fēng)險(xiǎn)。可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)資產(chǎn)組，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的資產(chǎn)構(gòu)成

26、，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的資產(chǎn)組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。3其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量到達(dá)一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的本錢逐漸降低，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象。可見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)局部工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低本錢，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)

27、模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低本錢，從而意味大企業(yè)在本錢上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場具有控制力的時(shí)候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了新企業(yè)的市場準(zhǔn)入門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。圍經(jīng)濟(jì)理論圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的本錢節(jié)約現(xiàn)象，比方，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種公共資源，子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等共享使用并不減少

28、母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對(duì)這些公共資源的共享鼓勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)的圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與開展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比方，中國企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)展中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，研究說明，中國企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與開展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及

29、產(chǎn)業(yè)之間具有*種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。相關(guān)性是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：1優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；2降低本錢。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低本錢；3共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)參加集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)

30、在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力即存量資本實(shí)力，更重要的是其潛在通過市場進(jìn)展資本融通的能力即未來資本實(shí)力。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來融資能力兩點(diǎn)。2產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、效勞或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，資源的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。3管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)

31、的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系管理優(yōu)勢，才有可能開展對(duì)并購并輸出管理。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的*一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團(tuán)開展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)安康開展的保障。5.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中表達(dá)在：1集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望

32、，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將表達(dá)為母公司股東價(jià)值最大化。2多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用母公司子公司公司等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)集團(tuán)總部下屬成員企業(yè)等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能圍大小也不盡一樣的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著上-下級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)視、控制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反響、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。3財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略

33、化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置如資金集中管理、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體表達(dá)。4總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)安康開展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財(cái)務(wù)管理集中化并不等于財(cái)務(wù)管理集權(quán)制，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。5集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系超越法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)

34、管理并不完全以法律關(guān)系為根底。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)部管理關(guān)系需要超越法律關(guān)系，子公司、公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的直轄單位它類似于直轄市或方案單列市、經(jīng)濟(jì)特區(qū)等屬性。這種超越法律關(guān)系的集團(tuán)部管理體制有助于提升集團(tuán)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能引發(fā)集團(tuán)部治理與部管理間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。6.簡述企業(yè)集團(tuán)的根本組織構(gòu)造及其新開展。1企業(yè)集團(tuán)的根本構(gòu)造現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其根本組織構(gòu)造大體分三種類型，即U 型構(gòu)造、H型構(gòu)造和M型構(gòu)造。其一，U 型構(gòu)造(總公司-分

35、公司型)U 型構(gòu)造也稱一元構(gòu)造,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最根本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)開展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型構(gòu)造(母公司-子公司型)H型構(gòu)造大體采用母公司子公司這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)假設(shè)干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的目標(biāo)一致及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥善平衡集團(tuán)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。其三，M 型構(gòu)造(母公司

36、-事業(yè)部-工廠型)M型構(gòu)造也稱事業(yè)部制。在M型構(gòu)造中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶市場等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)展歸類，從而形成總部直接控制的假設(shè)干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位即子公司或公司等的歸口管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的中間管理層，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理. U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較 組織構(gòu)造優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理所有業(yè)務(wù)2.簡化控制機(jī)制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)

37、務(wù)領(lǐng)域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強(qiáng)化集中效勞1.總部管理費(fèi)用較低2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散4.總部可自由運(yùn)營子公司5.便于實(shí)施分權(quán)管理缺乏1.總部管理層負(fù)擔(dān)重2.容易無視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務(wù)4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理本錢、協(xié)調(diào)本錢高3.分部規(guī)模可能太大而不利于控制1.不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3.難以集中控制2企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)造的新開展其一，混合組織構(gòu)造不同組織構(gòu)造各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種根本形式的混

38、合狀態(tài)。其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N 型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有嚴(yán)密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場快速反響能力、密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？ 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢表達(dá)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一規(guī)以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織構(gòu)造，其總部功能定位大體一樣，

39、主要表達(dá)在： 1戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)視實(shí)施集團(tuán)的開展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)展協(xié)調(diào)和管理。 2資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，也包括在國外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得開展資本，推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)開展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)視。 3財(cái)務(wù)控制和管理功能。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)展的控制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績

40、評(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。 4人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織構(gòu)造及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)展劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要

41、容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。1集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的缺乏也非常明顯，主要表達(dá)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決

42、策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場，其決策依賴于部信息傳遞，而真正面對(duì)市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場時(shí)機(jī)。2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大局部的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有行政化色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的缺乏主要有：第一，不能有效集中資

43、源進(jìn)展集團(tuán)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而無視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和集權(quán)與分權(quán)兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)授權(quán)等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握權(quán)力劃分的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司部信息構(gòu)造與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)

44、這一產(chǎn)權(quán)源頭出發(fā)，集團(tuán)部子公司或事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后授予的，它可放也可收。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)外環(huán)境因素根底上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)開展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)開展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來開展方向產(chǎn)業(yè)選擇和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)展集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)開展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑如新建或并購；第三，清晰

45、定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位事業(yè)部或子公司等的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)展評(píng)估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)開展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源尤其是財(cái)務(wù)資源，并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)展有效配置如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先開展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度；第六，對(duì)經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場等的職能戰(zhàn)略并進(jìn)展調(diào)整。2經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部或子公司戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營圍，選擇保持競爭優(yōu)勢的競

46、爭策略。一般認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略主要有低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施方案行動(dòng)方案或舉措等，并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反響；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位的職能部門戰(zhàn)略。3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等進(jìn)展戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能圍的行動(dòng)方案，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)展管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下

47、屬職能部門的工作方案進(jìn)展評(píng)估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并在職能部門的圍進(jìn)展管理統(tǒng)籌.10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既表達(dá)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)化和財(cái)務(wù)管理非數(shù)據(jù)化等；也表達(dá)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本構(gòu)造、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次含義：1集團(tuán)財(cái)

48、務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的表達(dá)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)開展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)開展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。2集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體開展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)展的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)優(yōu)先開展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)

49、投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。3子公司或事業(yè)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)方案，主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)圍的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問題。11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成局部，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有部因素和外部因素兩個(gè)方面：1部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

50、及集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的交替開展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等容。2外部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略三種。1擴(kuò)型投資戰(zhàn)略并購?fù)顿Y戰(zhàn)略擴(kuò)型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)主要依賴于對(duì)外并購方式，因此，擴(kuò)型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購事項(xiàng)所進(jìn)展的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域確實(shí)定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)速度確實(shí)定等重大決

51、策事項(xiàng)。2收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)開展應(yīng)該做到有有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)歸還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。3穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的開展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支

52、持集團(tuán)投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率應(yīng)到達(dá)的底線等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)開展與市場變化等需要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)展微調(diào)，而不進(jìn)展重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要表達(dá)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是表達(dá)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：1激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；2中庸型融資戰(zhàn)略；3保守型融資戰(zhàn)略。1激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高意味著：第一，集團(tuán)整體資

53、本構(gòu)造中高杠桿化傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿構(gòu)造 短期化。所謂構(gòu)造短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種構(gòu)造型態(tài)，其典型表現(xiàn)為利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用，俗稱短貸長占或短貸長投。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低本錢、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。2保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低，在整體資本構(gòu)造中具有低杠桿化、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿構(gòu)造長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿構(gòu)造長期化等特點(diǎn)。3中庸型融資戰(zhàn)略這是一種中間路線策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程。并購是兼并和收

54、購的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：1根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；2對(duì)并購目標(biāo)的開展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)展戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；3評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；4籌劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展調(diào)查分析。審慎性

55、調(diào)查的作用主要有：1提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。2價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。3風(fēng)險(xiǎn)躲避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。16.簡述企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括：1資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越

56、大如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高，資產(chǎn)價(jià)值越低。2資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上表達(dá)，而在賬面表達(dá)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等，這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險(xiǎn)。3債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。4凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會(huì)影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。5財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤表各工程的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。17.企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是

57、指并購活動(dòng)中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)展全面研究分析，作為融資決策的根底。并購支付方式主要包括以下幾種。1現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購公司的流動(dòng)性問題，而如果尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國外稅法，如

58、果目標(biāo)公司承受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售局部原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。2股票對(duì)價(jià)方式采用股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以防止企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制構(gòu)造與每股收益水平，倘假設(shè)企業(yè)集團(tuán)原有資本構(gòu)造比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購時(shí)機(jī)，增大并購本錢。3杠桿收購方式杠桿收

59、購LBO是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購置目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆過渡性貸款去購置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)歷和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。4賣方

60、融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場分期、分批支付并購價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)防止陷入并購前未曾預(yù)料的并購陷阱，而且由于減少了并購當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采