供應(yīng)鏈需要重新設(shè)計的七個跡象 供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈需要重新設(shè)計的七個跡象 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的重新設(shè)計是經(jīng)常被推遲的項目，尤其是公司預(yù)算 緊張的時候。供應(yīng)鏈的重新設(shè)計是復(fù)雜的，需要耗費大量時 間，并且許多機構(gòu)缺乏必要的技能和經(jīng)驗。此外，一個周密的 分析可能是很昂貴的，而且分析可能很難適應(yīng)當(dāng)今的經(jīng)濟形 勢 雖然以我們的經(jīng)驗來看，這些分析往往認(rèn)定總倉儲和運 輸成本中的12% 20%是可以被節(jié)約的。另外，在著手這個項目 之前很難確定我們是否能夠從供應(yīng)鏈的重新設(shè)計中得到什么好 處。這些潛在的缺點阻止了很多企業(yè)啟動關(guān)于供應(yīng)鏈重新設(shè)計 的項目。但是，有時供應(yīng)鏈的重新設(shè)計是應(yīng)該放在第一位的。 下面有七個跡象來說明是時候去重新考慮你的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)了， 同時

2、，提供許多關(guān)于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的觀點。你有目標(biāo)而沒有戰(zhàn)略 關(guān)于是時候供應(yīng)鏈重新設(shè)計的第一個跡象是你把注意力集 中在供應(yīng)鏈的目標(biāo)上，但是缺少一個完整的戰(zhàn)略。目標(biāo)通常是由去年的成本測量中得到的，例如每箱交付成 本，并從中減少一定的百分比。然而，更重要的是你的小組怎 樣去完成這些目標(biāo)；換句話說，你的戰(zhàn)略是什么？如果你的答 案包含關(guān)于“擴展目標(biāo)”的鼓勵性演講以及希望你的團隊能夠 有效甚至更有效的執(zhí)行，那么說明，你只有目標(biāo)而沒有戰(zhàn)略。讓每個人都贊同如何識別一個戰(zhàn)略是很重要的。因為將多 種功能集中于一個，一般認(rèn)為戰(zhàn)略更多是帶來成功而不是讓組 織的工作更多樣，也許是矛盾性與主動性并存。你或者你的小組或許會有很多關(guān)于

3、戰(zhàn)略是怎樣的觀點。但 是，為了有效地評估各種各樣的選擇，你應(yīng)該使用供應(yīng)鏈設(shè)計 工具，也被稱作是網(wǎng)絡(luò)建模軟件。這個軟件能夠使管理者建 模、仿真、調(diào)整多種不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。高級管理者能夠按照 成本，收益和執(zhí)行的困難度對每一個戰(zhàn)略進行評估。一旦他們 確定了切實可行的戰(zhàn)略，他們就可以優(yōu)先考慮什么是最先實施 的。這些網(wǎng)絡(luò)建模工具同樣能夠很好地設(shè)計多梯度供應(yīng)鏈 即供應(yīng)鏈包含供應(yīng)商的倉庫、制造工廠和中心的、地區(qū)的以及 當(dāng)?shù)氐膫}庫。熟練的軟件使用者能夠確定合適的倉庫數(shù)量 并且如何分布一一來使供應(yīng)鏈總成本最小化。（注意：熟練的軟 件使用者對你來說是必需的，他們能夠準(zhǔn)確地估算出在不同地 區(qū)的新的運輸線路和倉庫的成

4、本。）另外，軟件計算出的最小化 的總存貨投資要符合新供應(yīng)鏈的提前期，必要的服務(wù)水平和不 確定性預(yù)測。好的工具也可以確定產(chǎn)品應(yīng)該僅僅被存放在主要 的配送中心，而這些產(chǎn)品通常被同時存放在主要的和次要的配 送中心。這些工具可以評估很多戰(zhàn)略，包括那些關(guān)于季節(jié)性管理、 制造的以及采購的。關(guān)于季節(jié)性管理的戰(zhàn)略的評估是相對簡單的。一個重要的 原因是如何最好地經(jīng)營和權(quán)衡在季節(jié)銷售高峰之前的存貨以及 延長生產(chǎn)來滿足季節(jié)變化而帶來的需求。優(yōu)秀的工具也可以使 管理者比較在多年操作中發(fā)現(xiàn)的臨時庫存的變化而產(chǎn)生的成 本。影響模型的另一個原因是對每種產(chǎn)品預(yù)測的精確度。針對 更有把握的需求建立季節(jié)性產(chǎn)品庫存是明智的，這樣可

5、以囤積 你知道可以賣出的產(chǎn)品，而不是不論其是否可以賣出都保留庫 存的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈設(shè)計軟件能夠評估一些生產(chǎn)策略，例如確定工廠建 立的客戶訂單解耦點（這個點在生產(chǎn)過程中是客戶的命令而不 是一個預(yù)測的決定行為）。這樣的分析可以使你比較成本和在倉 庫定制化方面的配送績效，以及按訂單生產(chǎn)、按訂單組裝、按 庫存生產(chǎn)等生產(chǎn)策略。供應(yīng)鏈設(shè)計工具同樣可以幫助規(guī)劃全球采購戰(zhàn)略和評估自 制或外購決策。觀念上的，這些決策不應(yīng)該被單獨的為采購功 能留下。相反，供應(yīng)鏈機構(gòu)應(yīng)當(dāng)首先確定對采購決策的影響因 素，例如提前期、存貨以及客戶服務(wù)水平，并將這些因素考慮 進來，配合采購環(huán)節(jié)來確定最好的決策。然而，通常情況下， 供應(yīng)鏈與

6、采購小組有著不同的目標(biāo)，這些都阻礙了合作。例 如，采購小組通過減少單位采購價格來獲得獎金，與此同時， 供應(yīng)鏈機構(gòu)關(guān)注的是總成本和配送績效。供應(yīng)鏈設(shè)計工具在以下情況是很有幫助的。它們可以很快 的評估出采購決策的影響，并產(chǎn)生一些精確的數(shù)字來引領(lǐng)更富 有成效的審議。更好的情況是，供應(yīng)鏈小組可以模擬供應(yīng)商的 成本，并找出減少它們的途徑。這樣采購就可以與供應(yīng)商討價 還價了。例如，或許你的公司目前在利用載貨返航的機會來運 送一個供應(yīng)鏈的貨物；這樣就可以降低供應(yīng)商的成本，并可以 以一個更低的價格進行采購了。優(yōu)秀的工具能夠生成“圖片”來幫助你傳達(dá)你所選擇的供 應(yīng)鏈戰(zhàn)略給高級經(jīng)理以及一些其他的部門主管。當(dāng)所有的

7、決策 者都完全理解這些選擇是如何影響成本和運作時，將你所選擇 的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并入公司戰(zhàn)略將變的易如反掌。事實上，將這些 戰(zhàn)略并入公司戰(zhàn)略是關(guān)鍵性的，以免供應(yīng)鏈機構(gòu)和公司最終以 不同的道路告終，這樣做的代價是昂貴的。如果供應(yīng)鏈戰(zhàn)略沒 有能夠并入公司戰(zhàn)略，將會產(chǎn)生一些情況。例如，供應(yīng)鏈小組 會鞏固兩個部門的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果是發(fā)現(xiàn)到最后董事會不得 不賣掉那些部門中的一個。我們?yōu)槭裁匆@么做關(guān)于供應(yīng)鏈?zhǔn)菚r候進行重新設(shè)計的第二個跡象是在你的組 織中很少有人能夠回憶起為什么你的公司要在當(dāng)前倉庫的所在 地建造倉庫。這可能意味著現(xiàn)有的供應(yīng)鏈構(gòu)型已經(jīng)不再適應(yīng)今 天的需求了?；蛟S若干年前，你的前任設(shè)計了你公司的供應(yīng)

8、鏈來優(yōu)化為 客戶配送的產(chǎn)品的供應(yīng)。但是，從那時到現(xiàn)在，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客 戶基礎(chǔ)都已經(jīng)發(fā)生了變化。此外，長期的客戶群很有可能重新 安置了他們的入境倉庫。結(jié)果是：你現(xiàn)在的供應(yīng)鏈設(shè)計對今天 的產(chǎn)品范圍和交貨地位置已不再是最優(yōu)的。或許一個高級管理人員會問：“為什么我們要從高勞動力 成本的國家向低勞動力成本的國家進行航運？”這在幾年前是 言之有理的，因為當(dāng)時進入低勞動力成本國家的銷售量相對很 小。然而，這些國家的經(jīng)濟在最近幾年增長迅速，并且銷售量 可能是現(xiàn)在值得注意的潛在增長點。經(jīng)常地，那些需要改變的事情經(jīng)常保持不變是因為管理者 傾向于關(guān)注短期，月度變化而忽略長期，逐年變化的趨勢。他 們常常使用已確立的假設(shè)

9、條件去迎接新的挑戰(zhàn)。例如，傳統(tǒng)意 義上保留庫存是昂貴的，而運輸是便宜的?，F(xiàn)在，隨著燃料費 的持續(xù)上漲以及資本和倉庫成本的下降（至少在開始的時候） 剛剛的假設(shè)已經(jīng)不再適用了。是時候去檢驗許多長時間被認(rèn)可的假設(shè)了。是否還是最好 在貨物需要的時候進行采購，或者是保留庫存呢？當(dāng)利率很低 時，采用較高成本的加速配送來削減庫存控制量成本還是否恰 當(dāng)？勞動力成本、運輸成本和配送成本在你的生產(chǎn)點上是否還 有很大的優(yōu)勢來服務(wù)你現(xiàn)有的市場，或者說從相鄰國家進行生 產(chǎn)和配送是否還是最劃算的？產(chǎn)品和客戶數(shù)量的增長速度超出了你的預(yù)算 第三個跡象是你的預(yù)算沒有像你的產(chǎn)品范圍和客戶基礎(chǔ)發(fā) 展那么快。預(yù)算通常設(shè)定為公司收入的

10、一定的百分比，或者是沒有考 慮到的需求變化而產(chǎn)生影響的預(yù)算?？紤]一下這樣的情景：每 隔幾星期，市場或者研究與開發(fā)的員工激動地動身去描述他們 的最新產(chǎn)品，這將是一個暢銷貨。同樣地，銷售小組在酒吧里 慶祝他們贏得了另一個新客戶。而此時你的物流小組卻在困惑 如何解決與新增最小存貨單位（SKUs）相關(guān)的額外成本以及新 客戶的問題，而這些在他們的預(yù)算中都是沒有考慮到的。如何處理這些問題呢？一個同事曾經(jīng)尋求配置他公司的企 業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，僅僅允許25000個產(chǎn)品。雖然這是一 個激進的或者粗糙的解決方法，但它至少迫使公司的市場部在 一個新產(chǎn)品發(fā)起時考慮是否應(yīng)該放棄現(xiàn)有的產(chǎn)品。再次，關(guān)于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)

11、計的建模軟件能夠幫助你預(yù)知因 變化而帶來的成本和服務(wù)。管理者可以模擬如何保持或者放棄 獨特的客戶和產(chǎn)品來影響收益。當(dāng)你提出這些的時候可以準(zhǔn)備 一些回推協(xié)議。銷售人員會爭論到，獨特的客戶會給你他們大 部分的貿(mào)易，因為你的公司為他們提供低量的，專業(yè)的產(chǎn)品。 所以產(chǎn)品必須留在目錄中。他們還會爭論到，其他的客戶也是 有潛力的或許是因為他們是高速增長的企業(yè)或者銷售部門 已經(jīng)通過提供巨大的折扣贏得了立足點因此對那些客戶的 定價是不能改變的。不論他們?nèi)绾位貞?yīng)你的模擬結(jié)果，要牢記 供應(yīng)鏈設(shè)計工具生成的精確數(shù)據(jù)可以支持一個合理的討論。兼并或者合作正在臨近一個與其他公司即將發(fā)生的購買，合作來分享資源，或者 集中化

12、管理以前分散的供應(yīng)鏈功能都意味著一個網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計可 能已經(jīng)井然有序的進行了。典型的公司形式的合并、協(xié)作，或者供應(yīng)鏈集中的目的 是，例如達(dá)成倉庫的規(guī)模經(jīng)濟效益，更好地利用運輸以及增加 貨運采購能力。使用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計軟件來完成一個供應(yīng)鏈再 設(shè)計，在如此巨大的戰(zhàn)略變化之前應(yīng)該給公司一個更好的感覺 來讓他們了解目標(biāo)是如何可行的。例如，在一次并購或者購買的過程中，收購公司有時會支 付過多，這是因為管理人員過高地估計了供應(yīng)鏈節(jié)約水平和效 率的改善。收購者總是證明支付高的收購金是正確的，因為他 們期望收購可以消除他們供應(yīng)鏈功能的冗余來使其達(dá)到高水平 的節(jié)約。但是在現(xiàn)實中，這樣的合理化可能是困難的，主要因 為

13、雙方都執(zhí)行不同的流程使用不同的信息系統(tǒng)。在這種情況 下，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計軟件能夠?qū)喜⒐痉咒N鏈的成本節(jié)約情 況進行一個現(xiàn)實的評估。協(xié)作的供應(yīng)鏈對于在那些無關(guān)的甚至是相互矛盾的企業(yè)分 享他們的配送和運輸資源會產(chǎn)生一些興趣，尤其是在歐洲。盡 管這個觀念是很引人注意的，但是迄今為止僅僅小部分供應(yīng)鏈 的協(xié)作是完美的。要成功，雙方必須了解他們的成本。供應(yīng)鏈 設(shè)計工具可以幫助模擬供應(yīng)鏈協(xié)作，因為他們可以使雙方都了 解他們現(xiàn)在的成本，設(shè)計如何協(xié)作將會影響他們的成本結(jié)構(gòu)， 并估算他們合作者的成本。供應(yīng)鏈功能的集中化是網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的另一個觸發(fā)點，它通常 由以全國為基礎(chǔ)向地區(qū)管理轉(zhuǎn)移來驅(qū)動。關(guān)于地區(qū)管理方法的 最好的

14、例子是在美國北部，在那里美國企業(yè)長時間將州看作是 單一的市場并將他們的供應(yīng)鏈以此基礎(chǔ)管理。相比較來說，在 歐洲，也就是近十年來企業(yè)開始替換傳統(tǒng)的全國性的設(shè)計并以 泛歐形式來管理供應(yīng)鏈功能。這需要在運輸和配送模式上進行 大量的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在對于歐洲供應(yīng)鏈設(shè)計來說，以下情況是很普 遍的：在中國完成生產(chǎn)通過鹿特丹進口，一個在比荷盧經(jīng)濟聯(lián) 盟的主要的配送中心以及距其一定距離的次要配送中心，例如 在西班牙、意大利北部或者羅馬尼亞。如果一個公司能夠恰當(dāng) 的來做這些，那么首先贏得模擬它的供應(yīng)鏈來決定最優(yōu)的工 廠、主要配送中心和次要配送中心的選址以及最優(yōu)的運輸線 路。你經(jīng)歷了一次重要的服務(wù)失敗一個重要的客戶已經(jīng)通

15、過電話傳達(dá)了他對于一次服務(wù)失敗 的不滿。如果這不是第一次發(fā)生了，那么你可能存在系統(tǒng)性的 問題，供應(yīng)鏈的再設(shè)計可以幫助你預(yù)防這類問題的再一次出 現(xiàn)。導(dǎo)致供應(yīng)鏈服務(wù)失敗的一個普遍原因是在供應(yīng)鏈設(shè)計中缺 乏穩(wěn)健性。獨特的精益供應(yīng)鏈可能是脆弱的，準(zhǔn)確地說就是只 有少量的庫存在緩沖形勢的惡化。冗余度或者緩沖庫存的缺乏會使得企業(yè)的可變性經(jīng)營比較 困難，這也是造成服務(wù)失敗的一種情況。這是尤其真實的，當(dāng) 多種因素中存在可變性時，例如需求水平，及時交貨率和生產(chǎn) 的正常運行時間。當(dāng)設(shè)計你的供應(yīng)鏈時，如果每個因素的可變 性標(biāo)準(zhǔn)差偏離平均水平，你也不需要過度擔(dān)憂。但是如果需求 比平時高出很多，供應(yīng)商也沒有像平時那樣準(zhǔn)

16、時交貨，并且一 個關(guān)鍵的生產(chǎn)機器在此時發(fā)生故障，那么問題就會暴露出來。供應(yīng)鏈設(shè)計工具能夠在一定程度上幫助模擬，例如在供 應(yīng)，生產(chǎn)和需求環(huán)節(jié)的可變性。盡管工具不能提供這些問題的 解決方案，但是它可以讓管理者評價可變性，現(xiàn)實的評估他們 的供應(yīng)鏈績效，而不是平均的，有條件的。對于為了更好地管理可變性而采取的解決方案的影響的評 估也是可能的。這些方案的例子包括配送中心中的延期以及遲 到客制化服務(wù)和其他的“定做的”戰(zhàn)略。銷售者管理庫存或者 供應(yīng)商管理庫存可能都是有效的。另一種選擇是生產(chǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)品 或者部件，這樣比較傾向于穩(wěn)定的需求和本地化定制、訂購， 每個變量都經(jīng)歷了更加變化無常的需求。充斥于空氣之中的恐

17、懼你公司在自己的練習(xí)和運行過程中都處于很好的狀態(tài)，但 是執(zhí)行總裁卻很緊張。是什么使他如此擔(dān)憂呢？是公司的事情 無法掌控，譬如供應(yīng)鏈損壞，這將會影響到公司的利潤以及投 資者的收入。當(dāng)出現(xiàn)那種情況時，就是時候進行一次評估（或 者一次再評估）來發(fā)現(xiàn)你供應(yīng)鏈中的潛在風(fēng)險，或許一次網(wǎng)絡(luò) 修正能夠降低損壞的潛在可能性。執(zhí)行這樣一個評估需要你確定可能的風(fēng)險因素，評價每個 因素的發(fā)生概率以及它可能產(chǎn)生的影響。得到這些信息以后將 會使管理者的注意力集中到適當(dāng)?shù)?，降低主要風(fēng)險上。供應(yīng)鏈設(shè)計工具可以幫助管理者評估其中的一些影響，但 不是全部的，風(fēng)險因素也可以來進行模擬降低方案。一個簡單 的例子是上升的利率對庫存持有

18、成本的影響。如果利率增加， 庫存持有成本同樣也會增加。為了降低這些增加的成本，管理 者的典型選擇是持有更少的存貨，但這將會造成更頻繁的交付 貨物，這樣會使得運輸成本上升。好的供應(yīng)鏈設(shè)計工具能夠建 立一個模型來優(yōu)化運營和庫存成本。通過這個模型，管理者可 以評估他們部分的降低利率上升的影響所帶來的總成本的增 加。某種程度上講，模型也可以模擬自然災(zāi)害，這和運輸路線 和節(jié)點緊密相關(guān)。預(yù)測火山噴發(fā)所造成的影響（考慮一下冰島 的艾雅法拉火山，總是中斷歐洲的航空運輸）是相對簡單的。 這是因為有可供選擇的運輸方式，盡管最初它們會被容量和時 間因素所左右，但是它們卻很少出現(xiàn)二次影響。但是，模擬一場范圍大的災(zāi)難的

19、影響是很困難的，因為今 天多層次的供應(yīng)鏈包含了許多供應(yīng)商和分包商的“層面”，他 們中的一些支配著他們產(chǎn)品的利基?？紤]一下去年日本地震所 帶來的二次影響：海嘯、核電站故障以及電力短缺。例如很少 有人知道智能手機中的微芯片的材料樹脂的市場是由兩家大公 司壟斷的，三菱瓦斯化學(xué)和日立化成，他們的工廠都在地震中 被破壞了。這也是許多購買者所驚詫的智能手機生產(chǎn)減速的原 因。供應(yīng)鏈設(shè)計工具能夠評價大量多層次入境鏈的節(jié)點。例 如，它們可以評估是否最好通過兩個不同的來源去購買專業(yè)的 部件，盡管這么做會提高經(jīng)營成本。另一個選擇是通過談?wù)擃?似保單的東西，例如支付一定的保險費來保證特惠待遇以防其 他的供應(yīng)鏈未能履行

20、。如果你的公司是你一家供應(yīng)商的一個非 常重要的客戶，你可能會想要激勵你的供應(yīng)商在一個完全不同 的地理位置開設(shè)一家工廠來避免損失的風(fēng)險。通過恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展 和評價這些以及相似的解決方案，采購必然會了解供應(yīng)鏈中的 風(fēng)險以及減少損失戰(zhàn)略的價值。供應(yīng)鏈設(shè)計工具幫助計算所有 的因素并傳達(dá)這些結(jié)果。是時候更新第三方物流合同了當(dāng)你的公司陷入長期與第三方物流（3PL ）合作人訂有合約的困境下，很難去修正你的供應(yīng)鏈。然而，最佳做法是每三到 五年對你的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計進行回顧，這和同第三方物流簽訂 合約的長度相符。因此，在合同準(zhǔn)備續(xù)簽的一年前是一個合適 的時間開始重新考慮你的供應(yīng)鏈構(gòu)型。這能夠給你時間去獲得 機構(gòu)對于改

21、變的支持和談判合同中的新路線以及位置。如果你使得一個第三方物流退出合同去投標(biāo)，那么網(wǎng)絡(luò)回 歸也是及時的。為了提交準(zhǔn)確的投標(biāo)價，潛在的供應(yīng)商需要預(yù) 測貨運量和運輸線路，庫存容量以及期望的服務(wù)水平。供應(yīng)鏈 設(shè)計工具同樣考慮到了這些信息。另外，如果可以包括公司的 銷售預(yù)測，工具可以生產(chǎn)關(guān)于第三方物流投標(biāo)人需求的預(yù)測。當(dāng)之前的合同被簽訂時，你的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可能對于第三方 物流的資源是最優(yōu)的，這樣你現(xiàn)在的第三方物流可能不愿去改 變能夠滿足需求的供應(yīng)鏈再設(shè)計或者他們可能缺乏必要的基礎(chǔ) 設(shè)施去提供一個更好的解決方案。因此，一個有計劃的網(wǎng)絡(luò)再 設(shè)計能夠使管理者明白他們應(yīng)當(dāng)退出合同，通過招標(biāo)去尋找其 他的，更加合適的物