薪酬設(shè)計(jì)與崗位評估系統(tǒng)培訓(xùn)教材課件

1、主講人：張守春 薪資設(shè)計(jì)與管理Strategic Compensation Design 美國新澤西州立大學(xué)人力資源管理學(xué)碩士美國薪資協(xié)會會員張守春工作室（美克拜特人力資源管理咨詢中心） 目 錄第一部分 薪資戰(zhàn)略定位第二部分 3E薪資設(shè)計(jì)原則第三部分 崗位測評第四部分 薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐第五部分 獎(jiǎng)金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算第六部分 薪點(diǎn)制、 3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解薪 資 的 戰(zhàn) 略 定 位吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)提升員工滿意度Total CompensationCash 現(xiàn)金fixed pay 固定現(xiàn)金fixed allowances 固定津貼variable or incen

2、tive pay 不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金deferred pay 延期現(xiàn)金(長期激勵(lì)) benefits 福利perquisites 額外福利What motivates and what do not?有激勵(lì)性/沒激勵(lì)性？外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價(jià)值。個(gè)體均衡性：同一崗位上的個(gè)體，工資與。Equity （公平、均衡）Stacy Adams 的公平性理論分配公正（distributive justice）：一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。 崗 位 測 評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價(jià)值

3、，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位測評的四種方法崗位測評方法 工作Vs工作 排序 因素比較法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 標(biāo)準(zhǔn) 分類法 點(diǎn)值法 Classification factor-point 崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn) 職位評估Identify positions to be evaluated 確定評估的職位benchmark 參考 (有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position 確保有關(guān)職位最新的資料position clarification 職位說明書verbal input 口語Fo

4、rm Evaluation Committee and train members組織評估委員會及培訓(xùn)會員Permanent Members 永久會員 人力資源代表、顧問、高級代表HR Representative(s), Consultant , Senior ModeratorRotating Members 循環(huán)會員Train Evaluation Committee Members 培訓(xùn)評估委員Evaluate Top Down 職位評估由上而下還是隨機(jī)No one may evaluate own position 個(gè)人不可評估自己的職位Check internal equity 檢

5、驗(yàn)內(nèi)部平衡Rank all positions evaluated according to size 按職位大小排列Compare across all divisions or departments 各部門職位對照Calibrate to ensure equity across the board 校正確定內(nèi)部平衡Obtain approval of evaluation results 獲取批準(zhǔn)職位評估結(jié)果明確分出職位的級別1. A Clear Ranking of Positions 職位級別 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級別 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級別 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表總分?jǐn)?shù)幅度宏觀的了解職位的相互關(guān)系

6、2. A Global Overview of Inter-Relations Between Positions職位評估Position EvaluationDeveloping Salary Grades (1)作為一個(gè)有公平性的工資等級根據(jù)3. A Definite Base For an Equitable CompensationZ公司工資架構(gòu)Salary Structure - Company Z沒有工資結(jié)構(gòu)There is no Salary Structure工資按個(gè)別制定Salaries are decided case by case明顯內(nèi)部不均Obvious intern

7、al inequity.Y公司工資架構(gòu)Salary Structure - Company Y工資結(jié)構(gòu)確立There is a Salary Structure工資定時(shí)調(diào)整It is regularly updated由于市場情況, 高等級幅度略寬Upper ranges are too wide due to market conditions.作為一個(gè)職位發(fā)展計(jì)劃和職位繼承人計(jì)劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession提升Promotion提升需以技能決定,非因績效而已Promotio

8、n is built on competencies, not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應(yīng)得的獎(jiǎng)賞挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級Internal Grading作為一個(gè)解決職位名稱問題的參考5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title IssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3作為一個(gè)市場的職位價(jià)值比較方法6. An International Comparison

9、of Positions Values崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質(zhì) 因素 1 = 職業(yè)技能因素 2 = 溝通技能組織對崗位行為的限制因素 3 = 解決問題能力因素 4 = 創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素 5 = 計(jì)劃組織能力因素 6 = 對企業(yè)影響投入 :限制 :產(chǎn)出 :=崗位價(jià)值因素一 ：職業(yè)技能因素二 ：溝通技能質(zhì) 量 責(zé) 任 評 級 標(biāo) 準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影

10、響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評 級 依 據(jù)等級品 種 質(zhì) 量 難 易 程 度 評 級 標(biāo) 準(zhǔn)無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無

11、質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評 級 依 據(jù)等級評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。評估同一級崗位時(shí)，

12、一次評一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評估）每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）由 于 薪 酬 設(shè) 計(jì) 的 敏 感 性 強(qiáng) ， 因 此 崗 位 評 價(jià) 的 工 作 程 序 及 評 價(jià) 結(jié) 果 在 一 定 的 時(shí) 間 內(nèi) 應(yīng) 該 處 于 保 密 狀 態(tài) ，當(dāng) 然 ， 在 完 成 整 個(gè) 薪 酬 制 度 的 設(shè) 計(jì) 之 后 ， 崗 位 評 價(jià) 的 結(jié) 果 應(yīng) 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司

13、 中 的 位 置 。在 進(jìn) 行 崗 位 評 價(jià) 時(shí) ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應(yīng) 與 原 來 的 工 作 暫 時(shí) 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價(jià) 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價(jià) 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價(jià) 工 作 的 效 率 。在對每個(gè)崗位打分之前的職位介紹按照最科學(xué)的工作方法，在對每個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實(shí)際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職

14、位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。在進(jìn)行崗位評價(jià)之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計(jì)清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價(jià)小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)行控制；在對每一部門的打分完成后，及時(shí)地對該部門內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進(jìn)行評議。崗 位 評 價(jià) 中 的 常 見 問 題把 職 位 看 成 是 一 個(gè) 靜 態(tài) 的 過 程原因：在崗位評價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要

15、根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。評 價(jià) 標(biāo) 準(zhǔn) 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價(jià) 指 標(biāo) 也 不 是 十 分 全 面原因：每個(gè)企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)指標(biāo)解決：在具體操作時(shí)，對指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實(shí)際情況，不一定要死守教條。評 價(jià) 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。實(shí)現(xiàn)“以人為本”。崗 位 評 價(jià) 的 利 與 弊利：能客觀、公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng)：崗位評價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)

16、行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價(jià)等人力資源決策提供參考公平：實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn)，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點(diǎn)就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

17、 需求與供給相互作用薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。為什么我們需要進(jìn)行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個(gè)市場或某個(gè)具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對未來有關(guān)薪酬策略的增長或變化做出計(jì)劃和預(yù)算招募并保留有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力 建立一套內(nèi)外公平的薪資結(jié)構(gòu)了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實(shí)踐Customer Engineering Marketing Commercial VS. Commercial2001 AssumptionsWhat Should be the Pay - Reference Salary 應(yīng)當(dāng)如何付薪基準(zhǔn)工資Grade等級Q3Q1Medi

18、anPolicy Line公司定位線Salary Survey工資調(diào)查Lag Policy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最近新的市場工資 Lead Policy 領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分百領(lǐng)先最近新的市場工資 Lead-Lag Policy 落后-領(lǐng)先 (妥協(xié)) Your Reference Sal

19、ary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場工資滯后政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度Plan Year60(42)領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度Plan Year領(lǐng)先滯后政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度Plan YearWhats Median中值Median 中值= data point 點(diǎn)數(shù)where 在那里n = number of point

20、s listed in descending order n=以降序排列值的數(shù)目For an odd number of data points對奇數(shù)點(diǎn)the median is the middle data point.中值是中點(diǎn)值For an even number of data points對偶數(shù)點(diǎn)the median is the mean of the two middle points 中值是二個(gè)中點(diǎn)值的平均值n + 12數(shù)據(jù)的收集從五個(gè)公司中收集的中位在職者的工資和職責(zé)數(shù)量What is the Range - Percentile百分位A value that a give

21、n percent of the data is less than 低于該值數(shù)據(jù)的百分?jǐn)?shù)e.g., The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90% of the dataP75= 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50= 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25= 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1為什

22、么要使用薪金調(diào)查？l為了給職位制定工資標(biāo)準(zhǔn)，并決定其市場定位l預(yù)算和機(jī)構(gòu)調(diào)整l收集有關(guān)政策和步驟的資料l解決福利問題l監(jiān)督內(nèi)部公正l做出有見解的決定l分析薪金發(fā)展趨勢l明確報(bào)酬的具體操作l 建立工資等級制度薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進(jìn)行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機(jī)構(gòu)招聘新的崗位 選擇被調(diào)查的工作 界定相關(guān)的勞動市場 選擇被調(diào)查的公司 決定要詢問的信息 決定數(shù)據(jù)收集技術(shù) 管理調(diào)查薪

23、資調(diào)查步驟關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義一項(xiàng)關(guān)鍵工作應(yīng)在市場上很常見關(guān)鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是依據(jù)目前的崗位持有者同樣地，關(guān)鍵工作應(yīng)代表機(jī)構(gòu)中所有的薪金等級。關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過程中關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T關(guān)鍵工作也可以是機(jī)構(gòu)中可能包括的工作關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作調(diào)查對象選擇薪金制度類似性（Compensation System Similarities）行業(yè)（Industry）規(guī)模（Size）調(diào)查公司的數(shù)量（Number of Firms to Survey）覆蓋地區(qū)機(jī)構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼機(jī)構(gòu)位置行業(yè)/

24、產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標(biāo)機(jī)構(gòu)圖（匯報(bào)關(guān)系）工作時(shí)間長度工資和薪水政策崗位測評制度全面的薪金結(jié)構(gòu)。業(yè)績對于薪水的影響全面增加工資雜項(xiàng)：如加班，倒班費(fèi)或節(jié)假費(fèi)調(diào)查信息福利政策長期的激勵(lì)，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績分享特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假職務(wù)范圍的衡量，例如：員工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎(jiǎng)金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)） 電話采訪 憑信問卷 小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法Shanghai Manufacturing WOFE (1)Data as at October 200090百分比90th Percentile75百分比75th Percent

25、ile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition ClassShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at October 2000利用幅度制定工資架構(gòu)Develop Salary Structure with Rangesa bc = Mid-Point Progression 中點(diǎn)增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =Question: How wide should the ranges be?How much shou

26、ld the range overlap?GradeRMB1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱傭的危機(jī)Promotion Crisis 晉升的風(fēng)險(xiǎn)Boredom Crisis厭惡的風(fēng)險(xiǎn)P. 85無重疊決定市場競爭性和競爭地位工作分析崗位描述崗位評估現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)分析反映崗位價(jià)值的等級薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) & 競爭性分析支付理念& 策略薪酬結(jié)構(gòu)Provide a well-defined framework for managing for start rate, individual performance-related pay increases

27、and promotion increases為管理起薪點(diǎn)、與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構(gòu)Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數(shù)緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度對崗位付薪的優(yōu)點(diǎn)Provide upward-mobility opportunities提供晉升機(jī)會Allow man

28、agers to move people through remuneration ranges based on many different factors (e.g.performance, competency, years of service) 根據(jù)不同的因素 (例如：工作表現(xiàn)、技能、服務(wù)年資 等) ，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparison at individual, functional and organizatio

29、nal levels於個(gè)人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵(lì)員工擔(dān)當(dāng)超越工作範(fàn)圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement, but not on development太強(qiáng)調(diào)等級與等級的晉升，並不提倡個(gè)人發(fā)展Inflexible (given upper and lower limits on ranges) 欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設(shè)定)Impose a d

30、egree of hierarchical rigidity加強(qiáng)等級制度Require training in position evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓(xùn)和某程度的專業(yè)知識利用職級架構(gòu)的缺點(diǎn)What is Broad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度Multiple Grades多

31、等級Broader with fewer steps幅度較大，等級較少Typical spread 寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強(qiáng)調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場價(jià)格Narrow with many steps幅度較窄，等級較多Typical spread寬度: 40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度Pay progression through job promoti

32、on透過晉升提高工資 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 通過能力評估決定工資水平能力 標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團(tuán)對協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn) =93%其工作水平為 標(biāo)準(zhǔn)工資的93% =150093%=1395Compa-Ratio=93%等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ) 崗位 角色 人 Job Focus Role Focus Person Focue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強(qiáng)化知識的強(qiáng)度和深度強(qiáng)化晉升寬帶

33、結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計(jì)以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度寬帶結(jié)構(gòu)的實(shí)例管理者，通過其他人貢獻(xiàn)經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)者到資深的或高級的貢獻(xiàn)者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨(dú)立貢獻(xiàn)各級行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）企業(yè)文化是一種基本假定的模式在一個(gè)組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識、思考、摸索有關(guān)這些問題的方法。企業(yè)文化對于薪資的影響人力資源文化框架關(guān)注漠不關(guān)心 整合的嚴(yán)格的高高低低對雇員的關(guān)注對業(yè)績的關(guān)注 薪酬管理中 注意以下：溝通（Communica

34、tion）：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個(gè)方面。參與薪金制度的制定（ Participation in compensation system decision）與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比，它對一部分雇員起到了更為重要的作用。員工理解報(bào)酬計(jì)劃員工接受報(bào)酬計(jì)劃員工判斷報(bào)酬計(jì)劃的公平性參與報(bào)酬決策可以提高以下幾點(diǎn)： 薪酬管理中 注意以下： 不平/申訴制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調(diào)整結(jié)果。調(diào)查：了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的，比如提升與加薪的關(guān)系。一

35、些研究顯示，即使當(dāng)薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它。外部信息：工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)實(shí)力法律要求建立薪金制度所需要的信息內(nèi)部信息：雇員對薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感 總體工資政策 工資制度目標(biāo) 工資結(jié)構(gòu) 崗位描述 工資分配無歧視 預(yù)算和調(diào)控 崗位測評 薪金變化業(yè)績報(bào)酬 在行業(yè)范圍中的位置 業(yè)績鑒定 制度審核需要與員工溝通的政策 工作分析 崗位描述 市場分析 工作內(nèi)容評估 改變等級和范圍 添加/改變崗位 薪金改變內(nèi)容： 工資基數(shù)調(diào)整 津貼 地區(qū)補(bǔ)貼 獎(jiǎng)勵(lì)性收入 工資凍結(jié)或下調(diào) 業(yè)績考核需要溝通下列政策的制定依據(jù)和辦法：發(fā)表政策綜述向員工小組陳述

36、雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運(yùn)行個(gè)性化的雇員陳述溝通方式1、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價(jià)值、績效、在職者 能力模型的有機(jī)組合發(fā)展4、從現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion 典型的調(diào)薪行為增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變 等級目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Cu

37、rrent Salary Minimum Midpoint Maximum會計(jì)師Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500財(cái)務(wù)經(jīng)理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 270003-P薪酬模式職位個(gè)人技能績效薪酬遠(yuǎn)見使命目標(biāo)營業(yè)策略機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)任分配職位說明技能 (知識, 技巧和態(tài)度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONSkill-based pay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)整 激發(fā)了技術(shù)掌握 勞動力使用更有效 員工對新公司適應(yīng)良好問題：當(dāng)學(xué)會了所有的技能之后員工達(dá)到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價(jià)問題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資計(jì)劃與市場率沖突Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時(shí)間對資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和服務(wù)年限的加薪差異Performance-Based Pay / Bonus年終獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)花紅人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價(jià)值顧客滿意度顧客忠誠度留 才 率員工生產(chǎn)力業(yè)