目標管理讀書心得

1、目標簡單而有效的知識管理讀書心得主要內(nèi)容歸納：目標簡單而有效的知識管理是以小說的形式介紹企業(yè)管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數(shù)美國工廠相同，羅哥的工廠遇到了來自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥自己誠然每天辛辛苦苦工作到很晚，致使于妻子也不能夠體諒他，家庭關(guān)系特別緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)損失，大量的訂單被推遲?？蛻舻谋г购蛠碜陨纤镜膲毫σ约凹彝リP(guān)系的緊張使他很煩憂。一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥雷霆之怒。羅哥同時認識到，若是他的工廠三個月內(nèi)不能夠扭虧為盈的話，上司企業(yè)就會關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個背景下張開的?？嗫嗫紤]如何解

2、決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學(xué)時期的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業(yè)管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的要點，一步一步解決掉了企業(yè)的一系列麻煩。三個月后不僅工廠扭虧為盈，防備了被關(guān)閉的危險，而且羅哥的家庭關(guān)系也獲得了轉(zhuǎn)機。核心看法：1，生產(chǎn)力是把一個企業(yè)帶向目標的行動。每個能更湊近目標的行動都是有生產(chǎn)力的行動。每個不能夠讓企業(yè)更湊近目標的行動都沒生產(chǎn)力。2，為了知道工廠終歸有沒有賺錢，我必定有一些衡量指標.鐘納給出的三個衡量指標是：有效產(chǎn)出、存貨和營運花銷。3，區(qū)分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就

3、是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說經(jīng)過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。4，工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時的生產(chǎn)量就等于工廠每小時的生產(chǎn)量。所以若是瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。5，庫房中塞滿的成品庫存，這些庫存是：最少有三分之二是用經(jīng)過非瓶頸的零件制造出來的產(chǎn)品。由于我們依照“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。6，“啟動資源”其實不等于“有效利用資源”,有效利用資源的意思是，運用資源的方式必定能推動系統(tǒng)邁向目標，而“啟動”只但是是好象按下機器的開關(guān)相同，無論這樣做是不是通帶來

4、效益。.所以我們絕對不能夠夠試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是特別沒有效率的系統(tǒng)。7，有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對應(yīng)該算債務(wù)，但在財富負債表上，我們卻被迫把它歸在財富下面！所以當我們減少存貨時，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈損失。也就是說，降低節(jié)余的存貨在賬面上會被講解為損失8，經(jīng)理人最基本的幾項能力：“應(yīng)該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”9，流程：步驟一、找出系統(tǒng)的瓶頸步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能步驟三、其他的所有配合上述決定步驟四、把瓶頸松綁步驟

5、五、若是步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一，PDCA循環(huán)。個人領(lǐng)悟：一一致而明確的目標作為一個企業(yè)，賺錢為企業(yè)經(jīng)營的唯一目標，所有的工作都要圍繞這一目標去張開和評估，能夠達到這一目標的工作才是有效的工作，不能夠夠達到這一目標的工作都是無效的、甚至是負面的工作。二如何達到目標除掉短板，釋放瓶頸有個數(shù)學(xué)原理說的是：有兩個以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的顛簸將會隨著前一個變數(shù)的最大偏差值而顛簸。這個原理正講解了平衡模型中發(fā)生的情況。經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個木桶理論，馬虎是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯

6、然降低。近似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。目標簡單而有效的知識管理這本書中關(guān)于健行（遠足）的一段就商議了這個問題。健行中每一個不相同的童子軍行進的速度是不相同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了填充整個流水線的速度，必定想法填充速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最后經(jīng)過減少速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而填充了整支隊伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。企業(yè)的每條生產(chǎn)線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經(jīng)過嚴格

7、測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特別情況，誰也不能夠保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的顛簸，馬上就會在后邊被放大，最終嚴重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個問題是怎么解決的呢？流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個企業(yè)的營運管理又何嘗不需要？如果企業(yè)營運中能顯然解決掉短板，整個企業(yè)的營運情況將會獲得顯然改觀。其原理是一個寬泛適用的管理真諦“我認為找出限制企業(yè)盈利的短板，才能找到有效提高盈利的方法。三管理的過程是圍繞目標不斷地在瓶頸上下功夫。1，瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)的一個小時的損失，而非瓶頸資源節(jié)約的一個小時不利于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；2，非瓶頸資源的充分利用不但不能夠提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和營運花銷增加；3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品其實不是都能恰好吻合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實質(zhì)是做不到的。由于顛簸是絕對的，市場不時刻刻