目標(biāo)管理讀書心得

1、目標(biāo)簡單而有效的知識管理讀書心得主要內(nèi)容歸納：目標(biāo)簡單而有效的知識管理是以小說的形式介紹企業(yè)管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數(shù)美國工廠相同，羅哥的工廠遇到了來自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥自己誠然每天辛辛苦苦工作到很晚，致使于妻子也不能夠體諒他，家庭關(guān)系特別緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)損失，大量的訂單被推遲?？蛻舻谋г购蛠碜陨纤镜膲毫σ约凹彝リP(guān)系的緊張使他很煩憂。一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個(gè)推遲的訂單對羅哥雷霆之怒。羅哥同時(shí)認(rèn)識到，若是他的工廠三個(gè)月內(nèi)不能夠扭虧為盈的話，上司企業(yè)就會(huì)關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個(gè)背景下張開的?？嗫嗫紤]如何解

2、決工廠遇到的麻煩的羅哥在機(jī)場候機(jī)廳遇到了大學(xué)時(shí)期的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業(yè)管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的要點(diǎn)，一步一步解決掉了企業(yè)的一系列麻煩。三個(gè)月后不僅工廠扭虧為盈，防備了被關(guān)閉的危險(xiǎn)，而且羅哥的家庭關(guān)系也獲得了轉(zhuǎn)機(jī)。核心看法：1，生產(chǎn)力是把一個(gè)企業(yè)帶向目標(biāo)的行動(dòng)。每個(gè)能更湊近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)。每個(gè)不能夠讓企業(yè)更湊近目標(biāo)的行動(dòng)都沒生產(chǎn)力。2，為了知道工廠終歸有沒有賺錢，我必定有一些衡量指標(biāo).鐘納給出的三個(gè)衡量指標(biāo)是：有效產(chǎn)出、存貨和營運(yùn)花銷。3，區(qū)分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就

3、是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說經(jīng)過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。4，工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時(shí)的生產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的生產(chǎn)量。所以若是瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一小時(shí)。5，庫房中塞滿的成品庫存，這些庫存是：最少有三分之二是用經(jīng)過非瓶頸的零件制造出來的產(chǎn)品。由于我們依照“效率“的原則來運(yùn)用非瓶頸資源，我們制造了遠(yuǎn)超出市場需求的大量庫存。6，“啟動(dòng)資源”其實(shí)不等于“有效利用資源”,有效利用資源的意思是，運(yùn)用資源的方式必定能推動(dòng)系統(tǒng)邁向目標(biāo)，而“啟動(dòng)”只但是是好象按下機(jī)器的開關(guān)相同，無論這樣做是不是通帶來

4、效益。.所以我們絕對不能夠夠試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是特別沒有效率的系統(tǒng)。7，有一個(gè)很嚴(yán)重的會(huì)計(jì)錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤和我們計(jì)算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對應(yīng)該算債務(wù)，但在財(cái)富負(fù)債表上，我們卻被迫把它歸在財(cái)富下面！所以當(dāng)我們減少存貨時(shí)，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈損失。也就是說，降低節(jié)余的存貨在賬面上會(huì)被講解為損失8，經(jīng)理人最基本的幾項(xiàng)能力：“應(yīng)該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”9，流程：步驟一、找出系統(tǒng)的瓶頸步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能步驟三、其他的所有配合上述決定步驟四、把瓶頸松綁步驟

5、五、若是步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一，PDCA循環(huán)。個(gè)人領(lǐng)悟：一一致而明確的目標(biāo)作為一個(gè)企業(yè)，賺錢為企業(yè)經(jīng)營的唯一目標(biāo)，所有的工作都要圍繞這一目標(biāo)去張開和評估，能夠達(dá)到這一目標(biāo)的工作才是有效的工作，不能夠夠達(dá)到這一目標(biāo)的工作都是無效的、甚至是負(fù)面的工作。二如何達(dá)到目標(biāo)除掉短板，釋放瓶頸有個(gè)數(shù)學(xué)原理說的是：有兩個(gè)以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的顛簸將會(huì)隨著前一個(gè)變數(shù)的最大偏差值而顛簸。這個(gè)原理正講解了平衡模型中發(fā)生的情況。經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個(gè)木桶理論，馬虎是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯

6、然降低。近似的是整個(gè)組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。目標(biāo)簡單而有效的知識管理這本書中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就商議了這個(gè)問題。健行中每一個(gè)不相同的童子軍行進(jìn)的速度是不相同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一個(gè)。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個(gè)流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了填充整個(gè)流水線的速度，必定想法填充速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最后經(jīng)過減少速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而填充了整支隊(duì)伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。企業(yè)的每條生產(chǎn)線編排前，每一個(gè)工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間都是經(jīng)過嚴(yán)格

7、測算的，正常情況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個(gè)工人都會(huì)有特別情況，誰也不能夠保證所有的時(shí)間里所有的工人都會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的顛簸，馬上就會(huì)在后邊被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個(gè)問題是怎么解決的呢？流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個(gè)企業(yè)的營運(yùn)管理又何嘗不需要？如果企業(yè)營運(yùn)中能顯然解決掉短板，整個(gè)企業(yè)的營運(yùn)情況將會(huì)獲得顯然改觀。其原理是一個(gè)寬泛適用的管理真諦“我認(rèn)為找出限制企業(yè)盈利的短板，才能找到有效提高盈利的方法。三管理的過程是圍繞目標(biāo)不斷地在瓶頸上下功夫。1，瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失，而非瓶頸資源節(jié)約的一個(gè)小時(shí)不利于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；2，非瓶頸資源的充分利用不但不能夠提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫存和營運(yùn)花銷增加；3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品其實(shí)不是都能恰好吻合當(dāng)時(shí)市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)質(zhì)是做不到的。由于顛簸是絕對的，市場不時(shí)刻刻