柴旺 薪酬論文

1、國有企業(yè)薪酬管理（激勵）中存在的問題及對策探討 國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟領(lǐng)域的中堅，受歷史、政治、經(jīng)濟因素影響，加之企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、自身條件和員工個人具體情況等因素，目前大多數(shù)國有薪酬管理仍處于傳統(tǒng)薪酬管理階段。一、薪酬管理現(xiàn)狀及問題1管理部門現(xiàn)狀國有企業(yè)依然保留著行政組織的機構(gòu)模式，其薪酬管理部門及職責如下：各用人部門：負責員工考勤，工資、獎金、加班費等薪酬計算組織宣傳部：負責中層以上領(lǐng)導(dǎo)及干部的工資管理人力資源部(或勞資科)：統(tǒng)一負責公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發(fā)放計劃，審核員工考勤記錄、工資獎金及加班費等薪酬的發(fā)放，及時編制報送工資報表，辦理統(tǒng)籌及保險的核算、上報財務(wù)科：負責員工工資的

2、審核、發(fā)放。2薪酬制度現(xiàn)狀2.1薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀工資結(jié)構(gòu)由固定工資、崗位工資、工齡工資、政策性補貼、其他補貼和津貼構(gòu)成。從國有企業(yè)工資構(gòu)成上看，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被分得很細，薪酬結(jié)構(gòu)零散、基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂。員工的薪酬水平差異較小，每個薪酬項目，大家多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構(gòu)成內(nèi)容過多還會造成員工對薪酬水平依據(jù)認識的模糊化。員工既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。2.2薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀公司內(nèi)部管理相對規(guī)范，有切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，受管理體制影響，發(fā)展戰(zhàn)略相對模糊

3、，目前國有企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，工資制度同公司戰(zhàn)略脫節(jié),沒有體現(xiàn)出對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，沒有體現(xiàn)出公司發(fā)展的重點和改革方向，也沒有體現(xiàn)出公司價值理念的導(dǎo)向作用，不利于調(diào)動大家的積極性，不利于提高員工工作效率，不利于提高企業(yè)綜合效益。3薪酬體系現(xiàn)狀3.1整體水平偏低 受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平相對較低，特別是和同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工薪酬不具有競爭力。導(dǎo)致對員工激勵不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已影響到企業(yè)的未來發(fā)展。3.2薪酬構(gòu)成不合理公司各層級之間薪酬差距過小，同一層級不同崗位之間薪酬沒有差距，無法體現(xiàn)崗位的價值。工資未同部門績

4、效和崗位績效掛鉤。工資同崗位對照，但未全面衡量崗位的崗位責任、作業(yè)環(huán)境、資質(zhì)要求、勞動強度、工作時間、管理幅度等因素。獎金發(fā)放也是與崗位層級有關(guān)，與個人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績關(guān)系不大，平均主義分配方式。3.3薪酬激勵機制不暢薪酬體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用。工作中存在“干與不干一個樣”、“干好干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性。特別是一線臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向?，F(xiàn)行的工資制度在設(shè)計上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭能力的提升。 薪酬晉級空間小，員工不能獲得有效激

5、勵。 企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵問題的理論根源現(xiàn)代企業(yè)中,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離,所有者委托經(jīng)營者從事經(jīng)營活動,二者構(gòu)成了委托代理關(guān)系。委托代理關(guān)系是一種契約關(guān)系，在這種契約下，所有者委托他人代表自己來履行某些義務(wù)，包括把若干決策權(quán)托付給代理人。契約理論認為，這種委托代理契約實際上是一種不完備的契約。由于委托人和代理人都是“有限理性”的經(jīng)濟人，人性在本質(zhì)上都是自利的。從這種本性出發(fā)，無論從主觀上抑或客觀上，每個人必然會傾向于那些有利于自身的決策，而委托雙方的條件各異、需要有別、利益不盡相同，雙方無可避免地存在著由于目標不一致而產(chǎn)生的利益沖突。沖突產(chǎn)生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，在這一方面

6、，較之一般的員工，經(jīng)營者顯然是有更多的機會和更充分的條件。既然產(chǎn)權(quán)的激勵效應(yīng)與經(jīng)營者不相關(guān)，從自利性本質(zhì)出發(fā)，經(jīng)營者必然會利用手中所掌握的實質(zhì)控制權(quán)，借助信息不對稱優(yōu)勢，即內(nèi)部人地位，最大限度地謀求內(nèi)部控制權(quán)所帶來的利益。國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)上講，屬全民所有，具有高度的社會性，因而客觀上決定國有企業(yè)的所有權(quán)只能由國家政府代表全體人民行使。但國家并非一個人格化代表，國家必須委托特定自然人來經(jīng)營國有企業(yè)，這樣就不可避免地產(chǎn)生國有企業(yè)所有權(quán)虛置情況,從而造成經(jīng)營權(quán)的強化和所有權(quán)的弱化。企業(yè)經(jīng)營者激勵機制雖逐步建立，如年薪制和經(jīng)營者持股制，并在一定程度上發(fā)揮了作用，但有效的約束機制卻未能同時形成，從而造成了

7、目前國有企業(yè)中權(quán)利和責任嚴重不對稱的局面。另外，隨著近些年來國有企業(yè)改革的不斷展開，收益權(quán)和控制權(quán)逐漸分化，法律上不掌握控制權(quán)的具有很大收益權(quán)，而掌握控制權(quán)的卻只有有限的收益權(quán)?，F(xiàn)實生活中，不斷發(fā)生的國有企業(yè)經(jīng)營者以權(quán)謀私、貪污舞弊、損公肥私、過度追求個人消費，甚至不惜以身試法等等諸如此類現(xiàn)象，都是對股東或所有者權(quán)益的極大損害，而其根源在于產(chǎn)權(quán)對經(jīng)營者激勵的不相關(guān)性以及對人的自利性本質(zhì)的忽略。基于上述原因，遵循人本思想，回歸人性本質(zhì)，重新審視經(jīng)營者的角色定位，研究經(jīng)營者知識產(chǎn)權(quán)的資本屬性，通過產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新和經(jīng)營者激勵機制的再造，消除委托代理制下的激勵不兼容的矛盾根源，并在企業(yè)、股東、經(jīng)營者、

8、員工之間打造出一種激勵與風(fēng)險互動機制，保證企業(yè)治理機制的完善與高效率運轉(zhuǎn)，就成為解決國有企業(yè)所有者與經(jīng)營者激勵不兼容矛盾的有效途徑。三、薪酬改進的原則3.1薪酬改進總體原則圍繞企業(yè)效益提升，促進企業(yè)發(fā)展、調(diào)動員工積極性和實現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)。結(jié)合公司實際，開展理念引導(dǎo)，開展結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開展流程再造和定崗、定編、定員工作。優(yōu)先解決內(nèi)部公平，致力于長期提升企業(yè)競爭力。3.2薪酬體系設(shè)計原則對戰(zhàn)略的支持性原則薪酬體系作為公司勞動分配的重要內(nèi)容，和其他的體系共成支撐著公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)，重點體現(xiàn)對戰(zhàn)略重點的資源投入，體現(xiàn)薪

9、酬體系設(shè)計上對重點業(yè)務(wù)和部門的指標設(shè)置和考核辦法。目標一致性原則員工的薪酬應(yīng)和員工的績效關(guān)聯(lián)、和所在部門的績效關(guān)聯(lián)、和公司效益關(guān)聯(lián)，使員工的利益和公司的效益一致。成本收益原則員工的薪酬構(gòu)成人工成本，實施預(yù)算管理和人員編制管理，和部門績效、公司的經(jīng)營效益掛鉤，體現(xiàn)成本收益原則。均衡的原則均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的績效差異及其公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬，在后期設(shè)計中根據(jù)業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)，區(qū)分一線和二線崗位，充分調(diào)動員工積極性，激勵員工完成本崗位工作。 短期激勵和長期激勵的原則公司對部門主管的考核應(yīng)該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結(jié)

10、合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動性，而長期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢，體現(xiàn)年薪制和股權(quán)激勵相結(jié)合的原則。薪酬考核的制衡原則薪酬牽涉到公司的每一位員工，是企業(yè)中的敏感因素，應(yīng)強調(diào)薪酬管理環(huán)節(jié)的制衡性，薪酬核定、薪酬審核、薪酬發(fā)放和監(jiān)督分別由不同部門完成。同時，加強薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的閉路循環(huán)和制衡。四、薪酬改進措施4.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合 物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質(zhì)上

11、的需要,更有精神方面的需要,美國管理學(xué)家皮特就曾指出重賞會帶來副作用,因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風(fēng)氣就不會正。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面:4.11創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。4.12制定精確、公平的激勵機制 激勵 HYPERL

12、INK /hypx/List_177.html 制度首先體現(xiàn)公平的原則;其次要和考核制度結(jié)合起來;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4.13多種激勵機制的綜合運用 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過參與,形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。例如美國IBM公司

13、有一個百分之百俱樂部,當公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準為百分之百俱樂部成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果,公司的雇員都將獲得百分之百俱樂部會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4.2多跑道、多層次激勵機制的建立和實施 聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想在不同時期有

14、不同的激勵機制,對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進入90年代以后,新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈,并有很強的自我意識,從這些特點出發(fā),聯(lián)想制定了根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道:例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多,這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作,而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展,他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值,因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激

15、勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的激勵的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。 4.21建立薪酬激勵的長效機制建立公司薪酬制度同外部物價和最低保障工資的連動機制，保持公司薪酬的競爭力；建立公司效益同薪酬水平的連動機制，結(jié)合公司效益增長提高大多數(shù)員工工資，提高部分優(yōu)秀工資增長幅度。4.22建立員工發(fā)展的薪酬通道建立崗位評聘的專業(yè)技術(shù)職稱評定制度，對應(yīng)于專業(yè)技術(shù)職稱的晉升

16、，體現(xiàn)出專業(yè)效率的差異和技術(shù)津貼，形成對應(yīng)于員工專業(yè)技能及其價值貢獻的薪酬通道。4.3充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則 企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這

17、樣才能收到最大的激勵效力。4.4企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素 企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。五、薪酬具體改進計劃例子3.1生活保障薪金經(jīng)營者生活保障薪即經(jīng)營者維持其基本生活需要的工資。生活保障薪金與業(yè)績不掛鉤。一

18、般可以按照員工的平均薪金為基準，且不考慮經(jīng)營者職級方面的差異，因為從生理角度而言，經(jīng)營者作為一個人，在維持基本生活上與普通員工不存在特殊性。通?？梢园凑掌胀▎T工工資或不超過其平均年薪的兩倍計算。即：經(jīng)營者生活保障薪金=公司員工年度平均薪金或員工年度平均薪金*23.2風(fēng)險酬金經(jīng)營者風(fēng)險薪金指與經(jīng)營者職級及職責掛鉤的薪金。具體包括如下內(nèi)容：3.21.職位級差（或風(fēng)險）薪金。它取決于經(jīng)營者職級的高低及其所承擔的職責風(fēng)險的大小。一般而言，經(jīng)營者職級越高，承擔的風(fēng)險責任越大，相應(yīng)的職位風(fēng)險系數(shù)或級差收入也就越大。其計算公式為：經(jīng)營者職位級差薪金=經(jīng)營者生活保障薪金*職位風(fēng)險系數(shù)3.22.管理分工辛苦薪金與主管業(yè)務(wù)重要性附加薪金。其公式為：經(jīng)營者管理分工辛苦薪金=經(jīng)營者生活保障薪金*管理分工辛勞系數(shù)。經(jīng)營者主管業(yè)務(wù)重要性附加薪金=經(jīng)營者生活保障薪金*主管業(yè)務(wù)重要性附加系數(shù)。將上述兩大方面的薪金加計起來，即為經(jīng)營者的應(yīng)計雇員薪金，即：經(jīng)營者雇員薪金=經(jīng)營者生活保障薪金+職位級差薪金+管理分工辛苦薪金+主管業(yè)務(wù)重要性附加薪金 =經(jīng)營者生活保障薪金*（1+職位風(fēng)險系數(shù)+管理分工辛勞系數(shù)+主管業(yè)務(wù)重要性附加系數(shù)）。3.3知識資本報酬經(jīng)營者知識資本報酬也叫經(jīng)營者貢獻報酬，