柴旺 薪酬論文

1、國(guó)有企業(yè)薪酬管理（激勵(lì)）中存在的問(wèn)題及對(duì)策探討 國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的中堅(jiān)，受歷史、政治、經(jīng)濟(jì)因素影響，加之企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、自身?xiàng)l件和員工個(gè)人具體情況等因素，目前大多數(shù)國(guó)有薪酬管理仍處于傳統(tǒng)薪酬管理階段。一、薪酬管理現(xiàn)狀及問(wèn)題1管理部門現(xiàn)狀國(guó)有企業(yè)依然保留著行政組織的機(jī)構(gòu)模式，其薪酬管理部門及職責(zé)如下：各用人部門：負(fù)責(zé)員工考勤，工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)等薪酬計(jì)算組織宣傳部：負(fù)責(zé)中層以上領(lǐng)導(dǎo)及干部的工資管理人力資源部(或勞資科)：統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發(fā)放計(jì)劃，審核員工考勤記錄、工資獎(jiǎng)金及加班費(fèi)等薪酬的發(fā)放，及時(shí)編制報(bào)送工資報(bào)表，辦理統(tǒng)籌及保險(xiǎn)的核算、上報(bào)財(cái)務(wù)科：負(fù)責(zé)員工工資的

2、審核、發(fā)放。2薪酬制度現(xiàn)狀2.1薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀工資結(jié)構(gòu)由固定工資、崗位工資、工齡工資、政策性補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼和津貼構(gòu)成。從國(guó)有企業(yè)工資構(gòu)成上看，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被分得很細(xì)，薪酬結(jié)構(gòu)零散、基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂。員工的薪酬水平差異較小，每個(gè)薪酬項(xiàng)目，大家多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成內(nèi)容過(guò)多還會(huì)造成員工對(duì)薪酬水平依據(jù)認(rèn)識(shí)的模糊化。員工既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。2.2薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀公司內(nèi)部管理相對(duì)規(guī)范，有切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，受管理體制影響，發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)模糊

3、，目前國(guó)有企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，工資制度同公司戰(zhàn)略脫節(jié),沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，沒(méi)有體現(xiàn)出公司發(fā)展的重點(diǎn)和改革方向，也沒(méi)有體現(xiàn)出公司價(jià)值理念的導(dǎo)向作用，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性，不利于提高員工工作效率，不利于提高企業(yè)綜合效益。3薪酬體系現(xiàn)狀3.1整體水平偏低 受國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制和歷史傳統(tǒng)影響，國(guó)有企業(yè)工資水平相對(duì)較低，特別是和同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。3.2薪酬構(gòu)成不合理公司各層級(jí)之間薪酬差距過(guò)小，同一層級(jí)不同崗位之間薪酬沒(méi)有差距，無(wú)法體現(xiàn)崗位的價(jià)值。工資未同部門績(jī)

4、效和崗位績(jī)效掛鉤。工資同崗位對(duì)照，但未全面衡量崗位的崗位責(zé)任、作業(yè)環(huán)境、資質(zhì)要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作時(shí)間、管理幅度等因素。獎(jiǎng)金發(fā)放也是與崗位層級(jí)有關(guān)，與個(gè)人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大，平均主義分配方式。3.3薪酬激勵(lì)機(jī)制不暢薪酬體系中激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用。工作中存在“干與不干一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性。特別是一線臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向?，F(xiàn)行的工資制度在設(shè)計(jì)上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。 薪酬晉級(jí)空間小，員工不能獲得有效激

5、勵(lì)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵(lì)問(wèn)題的理論根源現(xiàn)代企業(yè)中,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,所有者委托經(jīng)營(yíng)者從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),二者構(gòu)成了委托代理關(guān)系。委托代理關(guān)系是一種契約關(guān)系，在這種契約下，所有者委托他人代表自己來(lái)履行某些義務(wù)，包括把若干決策權(quán)托付給代理人。契約理論認(rèn)為，這種委托代理契約實(shí)際上是一種不完備的契約。由于委托人和代理人都是“有限理性”的經(jīng)濟(jì)人，人性在本質(zhì)上都是自利的。從這種本性出發(fā)，無(wú)論從主觀上抑或客觀上，每個(gè)人必然會(huì)傾向于那些有利于自身的決策，而委托雙方的條件各異、需要有別、利益不盡相同，雙方無(wú)可避免地存在著由于目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的利益沖突。沖突產(chǎn)生時(shí)，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，在這一方面

6、，較之一般的員工，經(jīng)營(yíng)者顯然是有更多的機(jī)會(huì)和更充分的條件。既然產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)者不相關(guān)，從自利性本質(zhì)出發(fā)，經(jīng)營(yíng)者必然會(huì)利用手中所掌握的實(shí)質(zhì)控制權(quán)，借助信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部人地位，最大限度地謀求內(nèi)部控制權(quán)所帶來(lái)的利益。國(guó)有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)上講，屬全民所有，具有高度的社會(huì)性，因而客觀上決定國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)只能由國(guó)家政府代表全體人民行使。但國(guó)家并非一個(gè)人格化代表，國(guó)家必須委托特定自然人來(lái)經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)，這樣就不可避免地產(chǎn)生國(guó)有企業(yè)所有權(quán)虛置情況,從而造成經(jīng)營(yíng)權(quán)的強(qiáng)化和所有權(quán)的弱化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制雖逐步建立，如年薪制和經(jīng)營(yíng)者持股制，并在一定程度上發(fā)揮了作用，但有效的約束機(jī)制卻未能同時(shí)形成，從而造成了

7、目前國(guó)有企業(yè)中權(quán)利和責(zé)任嚴(yán)重不對(duì)稱的局面。另外，隨著近些年來(lái)國(guó)有企業(yè)改革的不斷展開，收益權(quán)和控制權(quán)逐漸分化，法律上不掌握控制權(quán)的具有很大收益權(quán)，而掌握控制權(quán)的卻只有有限的收益權(quán)。現(xiàn)實(shí)生活中，不斷發(fā)生的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以權(quán)謀私、貪污舞弊、損公肥私、過(guò)度追求個(gè)人消費(fèi)，甚至不惜以身試法等等諸如此類現(xiàn)象，都是對(duì)股東或所有者權(quán)益的極大損害，而其根源在于產(chǎn)權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的不相關(guān)性以及對(duì)人的自利性本質(zhì)的忽略。基于上述原因，遵循人本思想，回歸人性本質(zhì)，重新審視經(jīng)營(yíng)者的角色定位，研究經(jīng)營(yíng)者知識(shí)產(chǎn)權(quán)的資本屬性，通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的再造，消除委托代理制下的激勵(lì)不兼容的矛盾根源，并在企業(yè)、股東、經(jīng)營(yíng)者、

8、員工之間打造出一種激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)互動(dòng)機(jī)制，保證企業(yè)治理機(jī)制的完善與高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，就成為解決國(guó)有企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不兼容矛盾的有效途徑。三、薪酬改進(jìn)的原則3.1薪酬改進(jìn)總體原則圍繞企業(yè)效益提升，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、調(diào)動(dòng)員工積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)。結(jié)合公司實(shí)際，開展理念引導(dǎo)，開展結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開展流程再造和定崗、定編、定員工作。優(yōu)先解決內(nèi)部公平，致力于長(zhǎng)期提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。3.2薪酬體系設(shè)計(jì)原則對(duì)戰(zhàn)略的支持性原則薪酬體系作為公司勞動(dòng)分配的重要內(nèi)容，和其他的體系共成支撐著公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)，重點(diǎn)體現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的資源投入，體現(xiàn)薪

9、酬體系設(shè)計(jì)上對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和部門的指標(biāo)設(shè)置和考核辦法。目標(biāo)一致性原則員工的薪酬應(yīng)和員工的績(jī)效關(guān)聯(lián)、和所在部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)、和公司效益關(guān)聯(lián)，使員工的利益和公司的效益一致。成本收益原則員工的薪酬構(gòu)成人工成本，實(shí)施預(yù)算管理和人員編制管理，和部門績(jī)效、公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，體現(xiàn)成本收益原則。均衡的原則均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的績(jī)效差異及其公平性，相同的績(jī)效將獲得相同的薪酬，在后期設(shè)計(jì)中根據(jù)業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)，區(qū)分一線和二線崗位，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工完成本崗位工作。 短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的原則公司對(duì)部門主管的考核應(yīng)該體現(xiàn)出短期收益和長(zhǎng)期收益相結(jié)

10、合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動(dòng)性，而長(zhǎng)期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)年薪制和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的原則。薪酬考核的制衡原則薪酬?duì)可娴焦镜拿恳晃粏T工，是企業(yè)中的敏感因素，應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪酬管理環(huán)節(jié)的制衡性，薪酬核定、薪酬審核、薪酬發(fā)放和監(jiān)督分別由不同部門完成。同時(shí)，加強(qiáng)薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的閉路循環(huán)和制衡。四、薪酬改進(jìn)措施4.1物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合 物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上

11、的需要,更有精神方面的需要,美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出重賞會(huì)帶來(lái)副作用,因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面:4.11創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。4.12制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì) HYPERL

12、INK /hypx/List_177.html 制度首先體現(xiàn)公平的原則;其次要和考核制度結(jié)合起來(lái);最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4.13多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制,例如可以運(yùn)用工作激勵(lì),盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性;其次可以運(yùn)用參與激勵(lì),通過(guò)參與,形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。例如美國(guó)IBM公司

13、有一個(gè)百分之百俱樂(lè)部,當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準(zhǔn)為百分之百俱樂(lè)部成員,他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果,公司的雇員都將獲得百分之百俱樂(lè)部會(huì)員資格作為第一目標(biāo),以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求,取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。4.2多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。聯(lián)想在不同時(shí)期有

14、不同的激勵(lì)機(jī)制,對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)入90年代以后,新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈,并有很強(qiáng)的自我意識(shí),從這些特點(diǎn)出發(fā),聯(lián)想制定了根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道:例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多,這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作,而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展,他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值,因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪,一定要激

15、勵(lì)多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的激勵(lì)的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。 4.21建立薪酬激勵(lì)的長(zhǎng)效機(jī)制建立公司薪酬制度同外部物價(jià)和最低保障工資的連動(dòng)機(jī)制，保持公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力；建立公司效益同薪酬水平的連動(dòng)機(jī)制，結(jié)合公司效益增長(zhǎng)提高大多數(shù)員工工資，提高部分優(yōu)秀工資增長(zhǎng)幅度。4.22建立員工發(fā)展的薪酬通道建立崗位評(píng)聘的專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定制度，對(duì)應(yīng)于專業(yè)技術(shù)職稱的晉升

16、，體現(xiàn)出專業(yè)效率的差異和技術(shù)津貼，形成對(duì)應(yīng)于員工專業(yè)技能及其價(jià)值貢獻(xiàn)的薪酬通道。4.3充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則 企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這

17、樣才能收到最大的激勵(lì)效力。4.4企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素 企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí),培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。五、薪酬具體改進(jìn)計(jì)劃例子3.1生活保障薪金經(jīng)營(yíng)者生活保障薪即經(jīng)營(yíng)者維持其基本生活需要的工資。生活保障薪金與業(yè)績(jī)不掛鉤。一

18、般可以按照員工的平均薪金為基準(zhǔn)，且不考慮經(jīng)營(yíng)者職級(jí)方面的差異，因?yàn)閺纳斫嵌榷?，?jīng)營(yíng)者作為一個(gè)人，在維持基本生活上與普通員工不存在特殊性。通?？梢园凑掌胀▎T工工資或不超過(guò)其平均年薪的兩倍計(jì)算。即：經(jīng)營(yíng)者生活保障薪金=公司員工年度平均薪金或員工年度平均薪金*23.2風(fēng)險(xiǎn)酬金經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)薪金指與經(jīng)營(yíng)者職級(jí)及職責(zé)掛鉤的薪金。具體包括如下內(nèi)容：3.21.職位級(jí)差（或風(fēng)險(xiǎn)）薪金。它取決于經(jīng)營(yíng)者職級(jí)的高低及其所承擔(dān)的職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的大小。一般而言，經(jīng)營(yíng)者職級(jí)越高，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任越大，相應(yīng)的職位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)或級(jí)差收入也就越大。其計(jì)算公式為：經(jīng)營(yíng)者職位級(jí)差薪金=經(jīng)營(yíng)者生活保障薪金*職位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)3.22.管理分工辛苦薪金與主管業(yè)務(wù)重要性附加薪金。其公式為：經(jīng)營(yíng)者管理分工辛苦薪金=經(jīng)營(yíng)者生活保障薪金*管理分工辛勞系數(shù)。經(jīng)營(yíng)者主管業(yè)務(wù)重要性附加薪金=經(jīng)營(yíng)者生活保障薪金*主管業(yè)務(wù)重要性附加系數(shù)。將上述兩大方面的薪金加計(jì)起來(lái)，即為經(jīng)營(yíng)者的應(yīng)計(jì)雇員薪金，即：經(jīng)營(yíng)者雇員薪金=經(jīng)營(yíng)者生活保障薪金+職位級(jí)差薪金+管理分工辛苦薪金+主管業(yè)務(wù)重要性附加薪金 =經(jīng)營(yíng)者生活保障薪金*（1+職位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)+管理分工辛勞系數(shù)+主管業(yè)務(wù)重要性附加系數(shù)）。3.3知識(shí)資本報(bào)酬經(jīng)營(yíng)者知識(shí)資本報(bào)酬也叫經(jīng)營(yíng)者貢獻(xiàn)報(bào)酬，