第五章金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論和實(shí)務(wù)課件

1、第六章 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論與實(shí)務(wù)馬翔2011年11月16日第六章 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論與實(shí)務(wù)馬翔內(nèi) 容第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述1第二節(jié) 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理2第三節(jié) 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢工具3第四節(jié) 案例分析4Company Logo內(nèi) 容第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述1第二節(jié) 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述一、定義、本質(zhì)二、要素三、管理過程四、企業(yè)戰(zhàn)略層次五、戰(zhàn)略與商業(yè)模式 戰(zhàn)略管理六、戰(zhàn)略定位 七、戰(zhàn)略管理任務(wù)與執(zhí)行體系Company Logo第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述一、定義、本質(zhì)二、要素三、管理過思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制

2、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 Company Logo思考企業(yè)戰(zhàn)略Comp一、什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。 毛澤東戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。一、什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略（strategy）企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。 管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所采

3、取的行動(dòng)方案。理解價(jià)格、顧客需求和成本結(jié)構(gòu)的關(guān)系。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略（strategy）企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織 什么是戰(zhàn)略的本質(zhì)？戰(zhàn)略是一套計(jì)劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對局勢的一種評估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感 什么是戰(zhàn)略的本質(zhì)？戰(zhàn)略是一套計(jì)劃二、戰(zhàn)略四大要素戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇； 戰(zhàn)略實(shí)施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。 二、戰(zhàn)略四大要素戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位 三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實(shí)

4、施和控制資源能力組織文化顧客、競爭、宏、微觀信息 三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略-何處競爭?經(jīng)營單位戰(zhàn)略-如何競爭?職能部門戰(zhàn)略-如何分配?四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略-何處競爭?五、戰(zhàn)略與商業(yè)模式 戰(zhàn)略 主要處理一個(gè)企業(yè)的競爭主動(dòng)性和商業(yè)手段。商業(yè)模式 關(guān)心的是戰(zhàn)略所產(chǎn)生的收入和成本是否能夠證明所做業(yè)務(wù)足夠有利可圖且可行。StrategyBusinessModel五、戰(zhàn)略與商業(yè)模式 戰(zhàn)略 主要處理一個(gè)企業(yè)的競爭主動(dòng)性最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力六、關(guān)于定位定位的原則定位是策劃出來的植入顧客腦中的定

5、位不同結(jié)果不同定位確定不能輕易改變從新定位定位傳播的原則六、關(guān)于定位定位的原則第五章金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論和實(shí)務(wù)課件制定戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)確定戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景與使命執(zhí)行戰(zhàn)略評估與調(diào)整改進(jìn)/變化必要時(shí)修改必要時(shí)修該改進(jìn)/變?nèi)A必要時(shí)循環(huán)任務(wù) 1任務(wù) 2任務(wù) 3任務(wù) 4任務(wù) 5七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略，設(shè)置目標(biāo)確定戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略評估與調(diào)整改進(jìn)/變化必要第五章金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論和實(shí)務(wù)課件第二節(jié) 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理HR財(cái)務(wù)經(jīng)營風(fēng)控職能企業(yè)文化總體戰(zhàn)略第二節(jié) 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理HR財(cái)務(wù)經(jīng)營風(fēng)控職能企業(yè)文化總體戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)

6、略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。 籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。 公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略融資投資分配投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大二、經(jīng)營戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)2.業(yè)務(wù)收益率3.業(yè)務(wù)比例把企業(yè)擁有的一切資產(chǎn)通過剝離、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、收購等方式進(jìn)行有效的運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)最大的資本增值。經(jīng)營戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略

7、1. Overall cost leadership2.differentiation3.focus二、經(jīng)營戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略第五章金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論和實(shí)務(wù)課件Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy s

8、upport changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions資源我們的競爭對手將來會(huì)做什么?我們在哪些方面有競爭優(yōu)勢?資源將會(huì)怎樣改變我們與競爭的關(guān)系?CapabilitiesWhat are my competitors?strengths a

9、nd weaknesses?How do our capabilities compare to our competitors?競爭對手分析Future ObjectivesHow do our go三、風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略外部預(yù)警內(nèi)部控制三、風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略外部預(yù)警內(nèi)部控制四、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略的基本特征：從屬性貢獻(xiàn)性一致性可操作性Company Logo四、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略www.themegal五、HR戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略HRHR人事Company Logo五、HR戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略HRHR人事www.themegal

10、波士頓矩陣通用電氣矩陣市場吸引力矩陣KSF因素分析SCP分析第三節(jié) 戰(zhàn)略咨詢管理工具Company Logo波士頓矩陣通用電氣矩陣市場吸引力矩陣KSF因素分析SCP分析26分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額 市場增長低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的

11、收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估Company Logo26分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額 市場增長低 相關(guān)定義問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額） 明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長、高市場份額）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額） 瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額） Company Logo相關(guān)定義問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、Company LogoCompany Lo29

12、分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個(gè)成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品Company Logo29分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市30分析工具之二：通

13、用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中*高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)Company Logo30分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)31麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易*蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行* * *證券*保險(xiǎn)*公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)*散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)* * * *蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地

14、產(chǎn)整合以改善業(yè)績*石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來* 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)*交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)* 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)Company Logo31麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類32謹(jǐn)慎進(jìn)入 市場選擇性 成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性 補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用

15、電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。Company Logo32謹(jǐn)慎進(jìn)入選擇性全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性全面收獲有限33分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣

16、的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力成熟一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個(gè)它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣Company Logo33分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低34分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)

17、中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個(gè)行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素Company Logo34分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)35行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào)(1999年HIT投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正的港口

18、樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務(wù)一體化的營運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取Company Logo35行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功36 替代產(chǎn)品 進(jìn)入/退出 壁壘 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 客戶的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型Company Logo36 替代產(chǎn)品 進(jìn)入/退出 供應(yīng)商的 客戶的討價(jià)37分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動(dòng)蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)

19、會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例Company Logo37分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術(shù)突破38使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最

20、初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預(yù)期外部參股Company Logo38使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相39分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3Company Logo39分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些40分析工具之八：三層面論利潤時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的

21、發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法Company Logo40分析工具之八：三層面論利潤時(shí)間第一層面：第二層面：第三層41與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素 評估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力注重績效利潤投資資本回報(bào)率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨(dú)特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價(jià)值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)第一層面第二層面第三層面Company Logo41與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素注重績效營造創(chuàng)業(yè)環(huán)42分析工具之九：內(nèi)部因素評

22、價(jià)矩陣（IFE）對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點(diǎn)總計(jì)注：評分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.0Company Logo42分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）對企業(yè)內(nèi)部因素的43 分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（續(xù)） 從企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)方面給出數(shù)十個(gè)問題，從中選出10-20個(gè)關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點(diǎn)兩個(gè)方面 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和

23、就是企業(yè)的加權(quán)總分 這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng)Company Logo43 分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（續(xù)） 從企44分析工具之十：外部因素評價(jià)矩陣（EFE）通過外部因素評價(jià)矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進(jìn)行歸納和評價(jià)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.0Company Logo44分析工具之十：外

24、部因素評價(jià)矩陣（EFE）通過外部因素評價(jià)45分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE） 內(nèi)部-外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 IE矩陣基于兩個(gè)量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級：3.0-4.0代表強(qiáng)勢地位、 2.0-3.0代表中勢地位、 1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個(gè)數(shù)軸上的3個(gè)等級形成了9個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個(gè)方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.0 3.0 2.0 1.04.01.03.02.0123698754Company Logo45分析工具之十一：內(nèi)

25、部-外部矩陣（IE） 內(nèi)部-外部矩陣用46-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保守進(jìn)取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣FSESISCA橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略Company Logo46-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 47分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣軸線變

26、量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境Company Logo47分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)Company LogoCompany Lo環(huán)境分析（SWOT分析） 內(nèi)部外部

27、優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅環(huán)境分析（SWOT分析） 內(nèi)部外部優(yōu)50分析工具之十四：優(yōu)勢-弱勢-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項(xiàng)目弱勢項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。50分析工具之十四：機(jī)會(huì)-O11111111 宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技

28、術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù) 宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政52分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分；吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；

29、2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力52分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分53分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM） 用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分總計(jì)注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價(jià)格競爭力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例53分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM） 用于確認(rèn)企54分析工具之十六：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程

30、的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？54分析工具之十六：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的55邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題

31、在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹?是否是否建議一建議二建議三*也稱為演繹樹或分解樹等。55邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題類型描56邏輯樹的用途議題一議題二 議題N從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題.明確完整利于操作 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹56邏輯樹的用途議題一從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題.明確57用價(jià)值樹的方式分解各個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹影響方面原則在各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素中選擇最關(guān)鍵的幾個(gè)作為考核指標(biāo)

32、考核指標(biāo)以5-10個(gè)為佳，太少會(huì)出現(xiàn)考核片面，太多會(huì)使被考核者無重點(diǎn)性明確被考核的對象銷售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營銷銷售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷售面積價(jià)格投資資本回報(bào)率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)+租賃收入管理費(fèi)用+x+x+57用價(jià)值樹的方式分解各個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹影響方面原則在第四節(jié) 案例分析一二三四商業(yè)銀行案例投資公司案例保險(xiǎn)公司案例引導(dǎo)基金案例Company Logo第四節(jié) 案例分析一二三四商業(yè)銀行投資公司保險(xiǎn)公司引導(dǎo)基金ww一、商業(yè)銀行案例哈爾濱商業(yè)銀行案例（閱讀P85-86）Company Logo一、商業(yè)銀行案例哈爾濱商業(yè)銀行案例（閱讀

33、P85-86）www二、投資公司案例見文本Company Logo二、投資公司案例見文本www.themegallery.co61招商局集團(tuán)招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展)招商金融(以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價(jià)值招商投資(國家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司三、招商集團(tuán)案例Company Logo61招商局集團(tuán)招商交通基建招商物流招商房地產(chǎn)招商金融ROIC

34、62N/A港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值投資資本回報(bào)率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費(fèi)公路石化貿(mào)易銀行證券保險(xiǎn)油輪散貨運(yùn)輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團(tuán)平均集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROACompany Logo62N/A港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不63*企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績理念*”

35、為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個(gè)基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)物管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)槓桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn)Company Logo63*企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際64招商局在5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn)“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！?某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負(fù)目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向“每年的目標(biāo)主要靠下級上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守”“預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目