洋咨詢(xún)搶灘中國(guó)市場(chǎng)

1、洋咨詢(xún)搶灘中國(guó)市場(chǎng)洋咨詢(xún)搶灘中國(guó)市場(chǎng)2002年，洋咨詢(xún)的大“動(dòng)作，讓國(guó)內(nèi)同行眼睛大睜。洋咨詢(xún)并購(gòu)風(fēng)起云涌2002年5月8日，畢馬威中國(guó)購(gòu)并了處于危機(jī)中的安達(dá)信中國(guó)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)狖2001年1月安達(dá)信內(nèi)部的咨詢(xún)業(yè)務(wù)拆分成埃森哲Aenture狚，隨后是2002年7月22日德勤的咨詢(xún)業(yè)務(wù)改名為博敦Braxtn，再是2002年7月30日IB收買(mǎi)普華永道P的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，又是2002年10月9日，畢馬威改名為畢博Bearingpint，真是目不暇接。就在同一年，國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司就像受到傳染，也在進(jìn)展購(gòu)并。2002年最為戲劇性的國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司購(gòu)并事件是聯(lián)想購(gòu)并漢普。隨著張后啟退居二線(xiàn)，老漢普已經(jīng)“死了。當(dāng)初，為求高速開(kāi)

2、展而陷入現(xiàn)金短缺困境，漢普“不得不選擇了聯(lián)想，并購(gòu)后的結(jié)果如何，只有時(shí)間來(lái)答復(fù)了。此后不久，又傳來(lái)新華信與南洋林德公司合并消息。而比漢普更慘的是，在IT咨詢(xún)公司中享有盛名的志杰公司因現(xiàn)金枯竭不得不宣布破產(chǎn)。毋庸置疑，洋土咨詢(xún)并購(gòu)案的不斷出現(xiàn)，必然讓這個(gè)市嘲有戲可看。洋咨詢(xún)搶灘市場(chǎng)眾所周知，經(jīng)過(guò)近80年經(jīng)營(yíng)，全球咨詢(xún)業(yè)逐漸向安達(dá)信已被收買(mǎi)更名畢博、麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓等五大巨艦型大公司為代表跨國(guó)企業(yè)集中，全球咨詢(xún)收入的50被前30家大型咨詢(xún)公司壟斷。據(jù)理解，目前國(guó)內(nèi)上市公司、大型國(guó)企及政府的主要咨詢(xún)業(yè)務(wù)，幾乎被上述五家跨國(guó)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)壟斷。洋咨詢(xún)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是在上個(gè)世紀(jì)80年代中后期，其在中國(guó)市

3、場(chǎng)上能大展拳腳，是因?yàn)橹袊?guó)管理咨詢(xún)行業(yè)的用戶(hù)需求強(qiáng)勁增長(zhǎng)。最典型的是在IT咨詢(xún)上，由于中國(guó)政府信息化工程的大力推動(dòng)，IT建立的投資以國(guó)債拉動(dòng)地方和企業(yè)自有資金的方式呈巨量增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致行業(yè)新進(jìn)入者劇增而且多是以省市地方為根據(jù)地的區(qū)域性地方公司。整個(gè)行業(yè)在2002年全年的增幅至少在20以上，而下半年比上半年增長(zhǎng)更為明顯。新華信研究中心在2002年年底完成的一份研究報(bào)告說(shuō)明，在中國(guó)1000多家上市公司中，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2001年有141家上市公司聘請(qǐng)管理咨詢(xún)公司，而2002年這個(gè)數(shù)字就到達(dá)了182家，增幅為29。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司年?duì)I業(yè)額超過(guò)千萬(wàn)元的屈指可數(shù)，大多是滿(mǎn)地在找食。據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)：在

4、每年咨詢(xún)市場(chǎng)空間達(dá)100億的中國(guó)，竟有13萬(wàn)家各類(lèi)咨詢(xún)公司魚(yú)龍混雜，拼殺爭(zhēng)食，可謂戰(zhàn)國(guó)紛爭(zhēng)。如此大的市場(chǎng)，洋咨詢(xún)必然緊盯不放。不過(guò)洋咨詢(xún)搶灘中國(guó)的過(guò)程中，不光是“節(jié)節(jié)成功，也有“失敗，比方2001年6月由麥肯錫“兵敗實(shí)達(dá)案所引發(fā)的種種爭(zhēng)議就是一例，盡管如此，洋咨詢(xún)的實(shí)力卻不可小視。在探詢(xún)實(shí)達(dá)巨虧原因的時(shí)候，一個(gè)“從16人到16億神化的破滅的起因，不過(guò)是“花了300萬(wàn)、虧了一個(gè)億的事實(shí)。而令實(shí)達(dá)花費(fèi)300萬(wàn)元、換來(lái)一億元虧損的，是麥肯錫開(kāi)出的一張“藥方。據(jù)理解，麥肯錫的企業(yè)管理改革方案的核心，就是引入符合國(guó)際慣例的營(yíng)銷(xiāo)管理形式，打散原有的子公司體制，建立不同的事業(yè)部，整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一歸到事業(yè)部

5、進(jìn)展。沒(méi)想到，這一在HP、IB等跨國(guó)公司可以行得通的“好經(jīng)，卻讓實(shí)達(dá)這列車(chē)“脫了軌。新的整合雖然有利于減少機(jī)構(gòu)重疊、降低銷(xiāo)售本錢(qián)、進(jìn)步工作效率、減少灰色交易，但由此帶來(lái)的利益格局的大調(diào)整以及運(yùn)作形式的轉(zhuǎn)變，讓企業(yè)非常不適應(yīng)。用一句形象的話(huà)講，原有的形式就像打“的，本錢(qián)高，但通道直接、快速；麥肯錫的形式就像擠公共汽車(chē)，本錢(qián)低，但要一站站等人，還要繞路。結(jié)果造成了庫(kù)存的積壓、大量的應(yīng)收帳款以及子公司與分公司之間的一筆筆爛帳，最終虧損13億元，實(shí)達(dá)不得已走上了“回頭路。盡管這樣，麥肯錫自搶灘中國(guó)以來(lái)，一共做過(guò)300多個(gè)工程，其中60是中國(guó)企業(yè)，絕大多數(shù)都很成功，而且，“回頭客已經(jīng)超過(guò)50。事實(shí)上，外鄉(xiāng)咨詢(xún)業(yè)要想與跨國(guó)大公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)必須克制以下致命弱點(diǎn)：首先、數(shù)據(jù)和案例是現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)賴(lài)以安身立命的根本。象律師一樣，有數(shù)據(jù)和案例，咨詢(xún)參謀就有了說(shuō)話(huà)的本錢(qián)，就象一個(gè)工廠(chǎng)擁有原料和廠(chǎng)房設(shè)備一樣?？鐕?guó)咨詢(xún)公司經(jīng)近80年累積，家家都有一本寫(xiě)滿(mǎn)了數(shù)據(jù)和案例的“經(jīng)；而國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)在這方面幾乎是一片空白；其次、現(xiàn)代咨詢(xún)業(yè)是系統(tǒng)科學(xué)，有一套復(fù)雜的理論系統(tǒng)，跨國(guó)大企業(yè)浸淫已久，國(guó)內(nèi)同行只能泛泛而談，屬無(wú)根之木；第三、作為指導(dǎo)別人的行業(yè)，優(yōu)秀的人才是撬動(dòng)咨詢(xún)企業(yè)持續(xù)開(kāi)展壯大的杠桿，跨國(guó)咨詢(xún)公司對(duì)人才的引進(jìn)、培訓(xùn)極為重視，也有足夠的財(cái)力引進(jìn)最優(yōu)秀的學(xué)生和專(zhuān)才。而國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司宥于財(cái)力，根本無(wú)法企及，造成