中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力提升

1、佐佳顧問（Z.M.C）一直認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)管理的核心，企業(yè)的各項(xiàng)職能的執(zhí)行都必須服從并服務(wù)于戰(zhàn)略。121 戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵回顧中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展歷程，中國(guó)的企業(yè)家們幾乎沒有什么時(shí)期象今天一樣重視企業(yè)的戰(zhàn)略。因?yàn)榻裉熘袊?guó)已經(jīng)開始融入全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)全球化競(jìng)爭(zhēng)徹底改變了中國(guó)企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)邊界，開放意味著更多的國(guó)外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，也意味著國(guó)外市場(chǎng)的大門在對(duì)你的公司敞開著。外部環(huán)境的不確定性要求中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們更加擅長(zhǎng)能對(duì)自己企業(yè)的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行更深入地思考，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的改變迫使更多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和高級(jí)經(jīng)理們不得不認(rèn)真地反思自己企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略。而就在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理需求在中國(guó)企業(yè)掀起

2、時(shí)，西方的戰(zhàn)略領(lǐng)域權(quán)威人士幾乎都開始贊同一個(gè)觀點(diǎn)，那就是：戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵，也更具有挑戰(zhàn)性！因?yàn)樗麄冮_始意識(shí)到：坐在那里正確地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略很難，但是成功地執(zhí)行戰(zhàn)略卻更難。1999年財(cái)富雜志一篇文章曾經(jīng)指出：70%的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而失敗，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行而失敗。即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰(zhàn)略往往也難以得到最有效地實(shí)施。為了提升自己企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛地應(yīng)用。這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的內(nèi)部管理，提升了他們戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。在這種背景條件下，在未來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)

3、的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的戰(zhàn)略執(zhí)行能力與國(guó)外企業(yè)抗衡，必然成為中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。 戰(zhàn)略執(zhí)行是如此的重要！然而我們發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)的老總重視戰(zhàn)略決策，卻輕視戰(zhàn)略執(zhí)行的管理。他們是這樣告訴我們的：即使未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場(chǎng)上取勝。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略固然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開放的國(guó)際市場(chǎng)上能夠獲得勝利的全部要素。正如我們每次和中國(guó)企業(yè)家交流時(shí)說的那樣

4、：在你描繪你的宏偉藍(lán)圖時(shí)，你有沒有認(rèn)真地思考過戰(zhàn)略執(zhí)行的問題呢？你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們個(gè)人的工作目標(biāo)與你公司的目標(biāo)能保持協(xié)同嗎？你公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否轉(zhuǎn)化成你公司中層經(jīng)理和每一個(gè)員工的執(zhí)行計(jì)劃，去實(shí)施、執(zhí)行？而你公司又提供了多少資源去幫助他們來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？他們是否受到了有效的激勵(lì)并愿意主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與計(jì)劃？ 所以戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵！1 22 戰(zhàn)略執(zhí)行力提升解密戰(zhàn)略是企業(yè)管理的核心，執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵 ！這一點(diǎn)在通往集團(tuán)帝國(guó)的道路上也不例外，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)管控的真正的目的是為了確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此為了有益于監(jiān)控、預(yù)防、及時(shí)糾正子公司戰(zhàn)略執(zhí)行行為，母子之間、企

5、業(yè)群之間、分子公司內(nèi)部的管理需要實(shí)現(xiàn)理性化和規(guī)范化，設(shè)計(jì)集團(tuán)管控實(shí)際上就是設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行中間橋梁。理性、規(guī)范的集團(tuán)管理能夠幫助整個(gè)集團(tuán)，獲得有效戰(zhàn)略執(zhí)行及資源的保障，進(jìn)而有益于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力？如何提升整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行力？佐佳咨詢公司經(jīng)過多年的觀察與研究發(fā)現(xiàn)，眾多中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中表現(xiàn)出來(lái)種種現(xiàn)象，折射出中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段急需解決下面三個(gè)方面的管理問題： 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”（目標(biāo)與責(zé)任）？ 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力（愿力）？ 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力（能力）？我們只有從上述三個(gè)基本問題入手來(lái)談企業(yè)的母子公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保母子公司能正確、有效的

6、執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，我們將中國(guó)母子型公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力描述成一個(gè)公式：戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標(biāo)與責(zé)任+愿力+能力上述公式中任何一個(gè)要素的缺乏，都可以導(dǎo)致集團(tuán)整體的執(zhí)行力不佳。因此通過提升母子公司管控來(lái)提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的解決方案，主要圍繞上述三個(gè)要素的構(gòu)建而展開：要素一、目標(biāo)與責(zé)任目標(biāo)與責(zé)任的明確是執(zhí)行力提升的首要問題，因?yàn)橹挥心繕?biāo)明確執(zhí)行才有意義。所謂目標(biāo)就是企業(yè)要有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措，同時(shí)企業(yè)還要善于把目標(biāo)與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行語(yǔ)言，即如何化戰(zhàn)略為行動(dòng)。在集團(tuán)型企業(yè)中，企業(yè)涉及三個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略即集團(tuán)、業(yè)務(wù)與職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略。而責(zé)任則是指當(dāng)這些目標(biāo)、舉措、行動(dòng)都明確后，如何能確保它

7、們能和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理與員工的目標(biāo)、行動(dòng)保持一致，也只有保持內(nèi)部的一致性才能確保它們?cè)趯?shí)踐中不走樣，這就涉及到責(zé)任機(jī)制的建立問題。如何確保你的公司有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措？事實(shí)上我們可以通過戰(zhàn)略梳理來(lái)解決這個(gè)問題，戰(zhàn)略梳理包括了戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控等一系列戰(zhàn)略管理的內(nèi)容；如何確保這些目標(biāo)與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)計(jì)劃？它可以通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)際上是將企業(yè)的“戰(zhàn)略具體化”，轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)指令，以計(jì)劃與預(yù)算的方式安排具體的行動(dòng)計(jì)劃及資源的配置；如何確保責(zé)任機(jī)制的建立？各個(gè)子公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的目標(biāo)與責(zé)任？它可以通過戰(zhàn)略性績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，而平衡計(jì)分卡則是鏈接戰(zhàn)略

8、與績(jī)效管理的工具。就目前中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)存在的問題來(lái)看，“責(zé)任機(jī)制”比戰(zhàn)略關(guān)鍵行動(dòng)的“顯得化”顯得更加重要，可以說它是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的核心。這里我們需要特別強(qiáng)調(diào)的是：無(wú)論是“戰(zhàn)略具體化”還是“責(zé)任機(jī)制”的建立，在母子公司管控條件下，母子公司管控模式對(duì)其會(huì)產(chǎn)生重要的影響，同時(shí)它還會(huì)影響流程與組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)：在母子公司管控模式下，流程實(shí)際上就是母子公司管控的具體運(yùn)行方式，任何管控模式都需要通過流程來(lái)實(shí)現(xiàn)；而集團(tuán)的組織架構(gòu)則是落實(shí)“責(zé)任機(jī)制”的重要前提，同時(shí)也是流程實(shí)施的“載體”，如果組織架構(gòu)與流程不配套，母子公司管控的流程則無(wú)法得到貫徹實(shí)施，管控的模式也無(wú)法落地。要素二、執(zhí)行的“愿力”所謂的解

9、決執(zhí)行的“愿力”實(shí)際上就是如何讓企業(yè)的員工愿意做事，提高他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)或自身目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二個(gè)構(gòu)成要素。因?yàn)榧词故敲鞔_了每個(gè)員工個(gè)人工作的目標(biāo)，落實(shí)了“責(zé)任”，但是員工如果缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力，這種“責(zé)任”事實(shí)上是打了折扣的。員工在“愿意”與“被迫”兩個(gè)不同狀態(tài)下執(zhí)行的結(jié)果肯定會(huì)有很大的差異。因此當(dāng)我們的企業(yè)解決戰(zhàn)略制導(dǎo)的問題后，還必須解決員工執(zhí)行“愿力”的問題。解決員工執(zhí)行“愿力”的問題的方法可以用我們中國(guó)企業(yè)一直喊了很多年的口號(hào)來(lái)描述將企業(yè)的利益與個(gè)人的利益掛鉤！它可以通過與平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來(lái)解決，因?yàn)閭€(gè)人的收入與職業(yè)發(fā)展問題是

10、很多員工的切身利益，而當(dāng)這些利益與企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相對(duì)接，那么員工必然就會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行的動(dòng)力。除了尋找企業(yè)與員工個(gè)人利益共同點(diǎn)外，企業(yè)文化的培育也是不容忽視的。企業(yè)文化不是企業(yè)掛在墻上的口號(hào)，而是真正凝結(jié)在員工心中的共同的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。我曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一個(gè)50年代的老工人，他告訴我50年代的時(shí)候他正年輕，他那時(shí)候并沒有多少收入，但是年輕的工作干勁十足，他說激發(fā)他工作動(dòng)力的源泉就是心中的價(jià)值觀。改革開放后，眾多中國(guó)企業(yè)老總創(chuàng)業(yè)的凝聚力來(lái)自于他們的個(gè)人魅力，但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，這種個(gè)人的魅力能發(fā)揮的作用與影響的范圍卻十分有限，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就需要共同的、積極的、向上的核心價(jià)值觀來(lái)凝聚企業(yè)的每一個(gè)人。在

11、特定的條件下，它比物質(zhì)激勵(lì)更加有效。要素三、執(zhí)行的“能力”我們這里所說的“能力”實(shí)際上是指企業(yè)人才梯隊(duì)的執(zhí)行能力。如果你公司的經(jīng)理和員工光有“目標(biāo)責(zé)任”和做事的“愿力”，但是如果他們個(gè)人能力缺乏也照樣做不好事情，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。很多中國(guó)企業(yè)的老總告訴我，企業(yè)在快速發(fā)展的時(shí)候很多員工能力提升跟不上他的企業(yè)快速發(fā)展：以前管的是幾十個(gè)商場(chǎng)，現(xiàn)在管理的是整個(gè)營(yíng)銷貿(mào)易公司，管的是全國(guó)的市場(chǎng)在這種情況下，很多老員工自身也很苦惱甚至恐慌，而企業(yè)的老總也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；而不用這些人，問題一是情面上說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過功勞，二是無(wú)法尋找到合適的

12、人，因?yàn)榈降子檬裁礃拥娜怂愫线m確實(shí)難以說的清楚。分子公司執(zhí)行“能力”的問題，是幾乎所有中國(guó)企業(yè)在集團(tuán)化成長(zhǎng)過程中都會(huì)遇到的人力資源管理問題。該問題的解決我們認(rèn)為首先要搞清楚一個(gè)前提，那就是我的企業(yè)到底需要用什么樣的人？很多企業(yè)老總回答這個(gè)問題的時(shí)候總是說：我心里有數(shù)！但實(shí)際上這種回答仍帶有很大的模糊性。我們認(rèn)為只有與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的人，才是企業(yè)需要的。那么關(guān)鍵問題是又如何判斷這些人是否是戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的呢？它可以透過能力素質(zhì)模型與任職資格管理來(lái)幫助我們的企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)“用人標(biāo)準(zhǔn)”的建立，同時(shí)通過招聘甑選來(lái)幫助企業(yè)識(shí)別人是否與標(biāo)準(zhǔn)相一致；應(yīng)當(dāng)注意，人是具有可塑性的，培訓(xùn)管理的實(shí)施則可以幫助企業(yè)塑造自己需要的人才。以上三點(diǎn)是提升員工乃至企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的不二法門！基于中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行三個(gè)要素的對(duì)策，我們提出了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的基本理論框架：在明晰企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃，在管控模式澄清的基礎(chǔ)上，通過整合BSC等工具的導(dǎo)入、企業(yè)流程的優(yōu)化、組織的澄清、人力資源管理與企業(yè)文化的建設(shè)，來(lái)提升集團(tuán)化發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。我們可以將上述對(duì)策分為五個(gè)相對(duì)獨(dú)立卻又緊密聯(lián)系的變革模塊，而在這其中，平衡計(jì)分卡等整合工具則是一個(gè)最為核心的管理工具：注：佐佳顧問（Z.M.C）提出的集團(tuán)化管理的咨詢解決