中國企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力提升

1、佐佳顧問（Z.M.C）一直認為戰(zhàn)略是企業(yè)管理的核心，企業(yè)的各項職能的執(zhí)行都必須服從并服務于戰(zhàn)略。121 戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關鍵回顧中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程，中國的企業(yè)家們幾乎沒有什么時期象今天一樣重視企業(yè)的戰(zhàn)略。因為今天中國已經(jīng)開始融入全球的市場競爭，未來全球化競爭徹底改變了中國企業(yè)原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會進入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。外部環(huán)境的不確定性要求中國企業(yè)的高級經(jīng)理們更加擅長能對自己企業(yè)的未來發(fā)展進行更深入地思考，企業(yè)競爭基礎的改變迫使更多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和高級經(jīng)理們不得不認真地反思自己企業(yè)未來的戰(zhàn)略。而就在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理需求在中國企業(yè)掀起

2、時，西方的戰(zhàn)略領域權威人士幾乎都開始贊同一個觀點，那就是：戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關鍵，也更具有挑戰(zhàn)性！因為他們開始意識到：坐在那里正確地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略很難，但是成功地執(zhí)行戰(zhàn)略卻更難。1999年財富雜志一篇文章曾經(jīng)指出：70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而失敗，而是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行而失敗。即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰(zhàn)略往往也難以得到最有效地實施。為了提升自己企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，各種先進的管理技術在歐美等發(fā)達國家得到了廣泛地應用。這些先進的管理技術深刻地影響著歐美等發(fā)達國家企業(yè)的內(nèi)部管理，提升了他們戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，中國的企業(yè)能否有效地進行管理的變革，引進先進

3、的管理技術與方法，從而獲得足夠的戰(zhàn)略執(zhí)行能力與國外企業(yè)抗衡，必然成為中國企業(yè)管理實踐中所面臨的一個新的課題。 戰(zhàn)略執(zhí)行是如此的重要！然而我們發(fā)現(xiàn)有相當一部分中國企業(yè)的老總重視戰(zhàn)略決策，卻輕視戰(zhàn)略執(zhí)行的管理。他們是這樣告訴我們的：即使未來的競爭如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場上取勝。這種認識看似正確，實際卻是大錯特錯：一個失誤的戰(zhàn)略固然會導致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。正如我們每次和中國企業(yè)家交流時說的那樣

4、：在你描繪你的宏偉藍圖時，你有沒有認真地思考過戰(zhàn)略執(zhí)行的問題呢？你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們個人的工作目標與你公司的目標能保持協(xié)同嗎？你公司的戰(zhàn)略目標是否轉(zhuǎn)化成你公司中層經(jīng)理和每一個員工的執(zhí)行計劃，去實施、執(zhí)行？而你公司又提供了多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標？他們是否受到了有效的激勵并愿意主動去實現(xiàn)這些目標與計劃？ 所以戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關鍵！1 22 戰(zhàn)略執(zhí)行力提升解密戰(zhàn)略是企業(yè)管理的核心，執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的關鍵 ！這一點在通往集團帝國的道路上也不例外，強調(diào)集團管控的真正的目的是為了確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此為了有益于監(jiān)控、預防、及時糾正子公司戰(zhàn)略執(zhí)行行為，母子之間、企

5、業(yè)群之間、分子公司內(nèi)部的管理需要實現(xiàn)理性化和規(guī)范化，設計集團管控實際上就是設計集團戰(zhàn)略與執(zhí)行中間橋梁。理性、規(guī)范的集團管理能夠幫助整個集團，獲得有效戰(zhàn)略執(zhí)行及資源的保障，進而有益于實現(xiàn)集團整體的戰(zhàn)略目標。那么如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力？如何提升整個集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力？佐佳咨詢公司經(jīng)過多年的觀察與研究發(fā)現(xiàn)，眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中表現(xiàn)出來種種現(xiàn)象，折射出中國企業(yè)現(xiàn)階段急需解決下面三個方面的管理問題： 如何實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導”（目標與責任）？ 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力（愿力）？ 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力（能力）？我們只有從上述三個基本問題入手來談企業(yè)的母子公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保母子公司能正確、有效的

6、執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，我們將中國母子型公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力描述成一個公式：戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標與責任+愿力+能力上述公式中任何一個要素的缺乏，都可以導致集團整體的執(zhí)行力不佳。因此通過提升母子公司管控來提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的解決方案，主要圍繞上述三個要素的構建而展開：要素一、目標與責任目標與責任的明確是執(zhí)行力提升的首要問題，因為只有目標明確執(zhí)行才有意義。所謂目標就是企業(yè)要有一個明晰的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的關鍵舉措，同時企業(yè)還要善于把目標與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行語言，即如何化戰(zhàn)略為行動。在集團型企業(yè)中，企業(yè)涉及三個層級的戰(zhàn)略即集團、業(yè)務與職能三個層面的戰(zhàn)略。而責任則是指當這些目標、舉措、行動都明確后，如何能確保它

7、們能和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理與員工的目標、行動保持一致，也只有保持內(nèi)部的一致性才能確保它們在實踐中不走樣，這就涉及到責任機制的建立問題。如何確保你的公司有一個明晰的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉措？事實上我們可以通過戰(zhàn)略梳理來解決這個問題，戰(zhàn)略梳理包括了戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施監(jiān)控等一系列戰(zhàn)略管理的內(nèi)容；如何確保這些目標與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃？它可以通過經(jīng)營計劃與財務預算來實現(xiàn)，經(jīng)營計劃與財務預算實際上是將企業(yè)的“戰(zhàn)略具體化”，轉(zhuǎn)化為明確的行動指令，以計劃與預算的方式安排具體的行動計劃及資源的配置；如何確保責任機制的建立？各個子公司應當承擔什么樣的目標與責任？它可以通過戰(zhàn)略性績效管理來實現(xiàn)，而平衡計分卡則是鏈接戰(zhàn)略

8、與績效管理的工具。就目前中國集團型企業(yè)存在的問題來看，“責任機制”比戰(zhàn)略關鍵行動的“顯得化”顯得更加重要，可以說它是實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導”的核心。這里我們需要特別強調(diào)的是：無論是“戰(zhàn)略具體化”還是“責任機制”的建立，在母子公司管控條件下，母子公司管控模式對其會產(chǎn)生重要的影響，同時它還會影響流程與組織架構的設計：在母子公司管控模式下，流程實際上就是母子公司管控的具體運行方式，任何管控模式都需要通過流程來實現(xiàn)；而集團的組織架構則是落實“責任機制”的重要前提，同時也是流程實施的“載體”，如果組織架構與流程不配套，母子公司管控的流程則無法得到貫徹實施，管控的模式也無法落地。要素二、執(zhí)行的“愿力”所謂的解

9、決執(zhí)行的“愿力”實際上就是如何讓企業(yè)的員工愿意做事，提高他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標或自身目標的積極性與主動性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二個構成要素。因為即使是明確了每個員工個人工作的目標，落實了“責任”，但是員工如果缺乏實現(xiàn)目標的動力，這種“責任”事實上是打了折扣的。員工在“愿意”與“被迫”兩個不同狀態(tài)下執(zhí)行的結果肯定會有很大的差異。因此當我們的企業(yè)解決戰(zhàn)略制導的問題后，還必須解決員工執(zhí)行“愿力”的問題。解決員工執(zhí)行“愿力”的問題的方法可以用我們中國企業(yè)一直喊了很多年的口號來描述將企業(yè)的利益與個人的利益掛鉤！它可以通過與平衡計分卡與績效管理相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決，因為個人的收入與職業(yè)發(fā)展問題是

10、很多員工的切身利益，而當這些利益與企業(yè)的目標實現(xiàn)相對接，那么員工必然就會產(chǎn)生執(zhí)行的動力。除了尋找企業(yè)與員工個人利益共同點外，企業(yè)文化的培育也是不容忽視的。企業(yè)文化不是企業(yè)掛在墻上的口號，而是真正凝結在員工心中的共同的價值觀與行為準則。我曾經(jīng)認識一個50年代的老工人，他告訴我50年代的時候他正年輕，他那時候并沒有多少收入，但是年輕的工作干勁十足，他說激發(fā)他工作動力的源泉就是心中的價值觀。改革開放后，眾多中國企業(yè)老總創(chuàng)業(yè)的凝聚力來自于他們的個人魅力，但是當企業(yè)達到一定規(guī)模后，這種個人的魅力能發(fā)揮的作用與影響的范圍卻十分有限，這個時候企業(yè)就需要共同的、積極的、向上的核心價值觀來凝聚企業(yè)的每一個人。在

11、特定的條件下，它比物質(zhì)激勵更加有效。要素三、執(zhí)行的“能力”我們這里所說的“能力”實際上是指企業(yè)人才梯隊的執(zhí)行能力。如果你公司的經(jīng)理和員工光有“目標責任”和做事的“愿力”，但是如果他們個人能力缺乏也照樣做不好事情，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依然無法實現(xiàn)既定的目標。很多中國企業(yè)的老總告訴我，企業(yè)在快速發(fā)展的時候很多員工能力提升跟不上他的企業(yè)快速發(fā)展：以前管的是幾十個商場，現(xiàn)在管理的是整個營銷貿(mào)易公司，管的是全國的市場在這種情況下，很多老員工自身也很苦惱甚至恐慌，而企業(yè)的老總也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無法達到預期的目標；而不用這些人，問題一是情面上說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過功勞，二是無法尋找到合適的

12、人，因為到底用什么樣的人算合適確實難以說的清楚。分子公司執(zhí)行“能力”的問題，是幾乎所有中國企業(yè)在集團化成長過程中都會遇到的人力資源管理問題。該問題的解決我們認為首先要搞清楚一個前提，那就是我的企業(yè)到底需要用什么樣的人？很多企業(yè)老總回答這個問題的時候總是說：我心里有數(shù)！但實際上這種回答仍帶有很大的模糊性。我們認為只有與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的人，才是企業(yè)需要的。那么關鍵問題是又如何判斷這些人是否是戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的呢？它可以透過能力素質(zhì)模型與任職資格管理來幫助我們的企業(yè)來實現(xiàn)“用人標準”的建立，同時通過招聘甑選來幫助企業(yè)識別人是否與標準相一致；應當注意，人是具有可塑性的，培訓管理的實施則可以幫助企業(yè)塑造自己需要的人才。以上三點是提升員工乃至企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的不二法門！基于中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行三個要素的對策，我們提出了中國企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的基本理論框架：在明晰企業(yè)戰(zhàn)略、計劃，在管控模式澄清的基礎上，通過整合BSC等工具的導入、企業(yè)流程的優(yōu)化、組織的澄清、人力資源管理與企業(yè)文化的建設，來提升集團化發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。我們可以將上述對策分為五個相對獨立卻又緊密聯(lián)系的變革模塊，而在這其中，平衡計分卡等整合工具則是一個最為核心的管理工具：注：佐佳顧問（Z.M.C）提出的集團化管理的咨詢解決