虛實(shí)結(jié)合的中小企業(yè)股權(quán)創(chuàng)新

1、虛實(shí)結(jié)合的中小企業(yè)股權(quán)創(chuàng)新概述隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 中小企業(yè)快速發(fā)展成為社會(huì)不可或缺 的力量， 不僅僅帶動(dòng)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)， 也方便了人民的日常生 活，例如貢獻(xiàn)了國(guó)家稅收的近一半、 為城鎮(zhèn)人員提供大量就業(yè)崗 位。中小企業(yè)迅猛發(fā)展是大家看得到，感覺得到的，但并意味著 中小企業(yè)的發(fā)展完成了可持續(xù)發(fā)展的跨越， 家族企業(yè)文化的影響 和缺乏現(xiàn)代管理理念阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展的情況急需改變。 而 企業(yè)的發(fā)展， 一靠資金， 二靠產(chǎn)品， 三靠人才。 質(zhì)量好， 銷路廣， 自主品牌的產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展的根本。創(chuàng)自己的品牌，生產(chǎn)出質(zhì) 量好，銷售對(duì)路的產(chǎn)品需要專業(yè)技術(shù)人員才能完成，有了人才， 企業(yè)才能發(fā)展，才能壯大。吸收

2、人才、留住人才是當(dāng)前中小企業(yè) 需要解決的主要問題。 怎樣吸收人才和留住人才呢？中小企業(yè)就 必須借助“股權(quán)激勵(lì)”這臺(tái)“加速器和創(chuàng)富機(jī)器”， 這是中小企 業(yè)的必然選擇。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃把企業(yè)的精英人才、 企業(yè)股東的長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益、 企業(yè)的發(fā)展很好地結(jié)合在一起， 在一定程度上預(yù)防了精 英人才的短期行為， 防止內(nèi)部人控制等侵害股東利益的行為。 這 一機(jī)制使得公司員工、 管理層以及股東能夠?yàn)橥粋€(gè)目標(biāo)齊心協(xié) 力地奮斗，僅此作用就十分巨大， 也是其他許多方法無法替代的。 現(xiàn)代企業(yè)理論和國(guó)外許多案例證明此計(jì)劃對(duì)于改善公司治理結(jié) 構(gòu)，降低成本，提高管理效率，增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到了非常積極的作用。 但是，

3、目前我國(guó)的一些中小企業(yè)還沒有達(dá) 到上市的條件， 其股權(quán)的吸引力未必能讓精英人才愿意拿出現(xiàn)金 購(gòu)買，再加上受限于中小企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)相對(duì)集中， 企業(yè)人員的 流動(dòng)性也十分頻繁， 要完全按上市公司股票的激勵(lì)模式， 其實(shí)施 和管理工作勢(shì)必十分復(fù)雜， 也未必能行得通。 這就需要中小企業(yè) 根據(jù)不同的發(fā)展階段、 行業(yè)特點(diǎn)和自身?xiàng)l件來確定切實(shí)可行的股 權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)所謂股權(quán)激勵(lì)， 即是一種職業(yè)經(jīng)理人通過一定形式獲取公司 一部分股權(quán)的長(zhǎng)期性激勵(lì)制度， 使經(jīng)理人能夠以股東的身份參與 企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期 發(fā)展服務(wù)。在國(guó)際上，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是上市公司比較普遍的做法。 一般觀點(diǎn)認(rèn)

4、為， 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、 股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利 益、公司的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合在一起， 可以一定程度防止經(jīng)理人的短 期經(jīng)營(yíng)行為，以及防范“內(nèi)部人控制”等侵害股東利益的行為。 此外，現(xiàn)代企業(yè)理論和國(guó)外實(shí)踐證明股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理 結(jié)構(gòu)，降低代理成本，提升管理效率，增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)力起到非常積極的作用。 股權(quán)激勵(lì)包括股票期權(quán)、 員工持股計(jì) 劃、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃和管理層收購(gòu)（ MBO ，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制 的重要形式之一是股票期權(quán)計(jì)劃， 快速成長(zhǎng)的科技公司大多采用 股票期權(quán)計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)模式股權(quán)激勵(lì)的模式包括權(quán)益結(jié)算工具和現(xiàn)金結(jié)算工具?，F(xiàn)階段我國(guó)上市公司采用的股權(quán)激勵(lì)方式有：股票期權(quán)、限制性股

5、票、 股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股票。其中，權(quán)益結(jié)算中的常用工 具包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票、員工持股計(jì)劃等。是 公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買本 公司一定數(shù)量股票并獲得規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升所帶來收益 的權(quán)利。這種方式受證券市場(chǎng)的影響較大。 其優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)對(duì)象可 以獲得真實(shí)股權(quán)，公司不需要支付大筆現(xiàn)金， 有時(shí)還能獲得現(xiàn)金 流入。缺點(diǎn)是公司股本結(jié)構(gòu)需要變動(dòng)，原股東持股比例可能會(huì)稀 釋?，F(xiàn)金結(jié)算中的常用工具包括股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、業(yè) 績(jī)單元、利潤(rùn)分享計(jì)劃等。這里虛擬股票是公司授予激勵(lì)對(duì)象一 種虛擬的股票，獲授人可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司 的分紅并享受股

6、價(jià)升值的收益， 但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能 轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時(shí)自動(dòng)失效，而業(yè)績(jī)單元、利潤(rùn)分享計(jì) 劃是企業(yè)在年初確定一個(gè)合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)和一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng) 估體系，獲授人年終根據(jù)業(yè)績(jī)和績(jī)效完成情況獲得股票。其優(yōu)點(diǎn)是不影響公司股本結(jié)構(gòu)，原有股東股權(quán)比例不會(huì)造成稀釋。 缺點(diǎn) 是公司需要以現(xiàn)金形式支付，現(xiàn)金壓力較大。而且，由于激勵(lì)對(duì) 象不能獲得真正的股票，故其激勵(lì)作用有限。在這些激勵(lì)方式中 激勵(lì)模式又有本質(zhì)的區(qū)別， 股票期權(quán)是未來收益的權(quán)利， 主要作 用是留住人；限制性股票是已持有的，歸屬受到限制的收益，是 激勵(lì)人和吸收人；虛擬股票也是未來收益的權(quán)利， 也是為了留住 人，但虛擬股票不是實(shí)質(zhì)性的股

7、票認(rèn)購(gòu)權(quán)，是獎(jiǎng)金延期支付，其 資金來源是公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。中小企業(yè)激勵(lì)模式現(xiàn)狀和問題2.1 家族式管理，激勵(lì)手段單一化 家族式管理是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的一種管理方式， 受 歷史條件的影響， 我國(guó)中小企業(yè)大多是這種管理模式。 中小企業(yè) 的大股東都是以一群有血緣關(guān)系的人組成的， 單個(gè)業(yè)主絕對(duì)掌控 著企業(yè)的控制權(quán)和索取權(quán)。 在激勵(lì)上基本實(shí)行單一的工薪和“紅 包”貨幣獎(jiǎng)勵(lì)制度。 伴隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大， 企業(yè)原有的管 理人員不能適應(yīng)復(fù)雜的管理工作， 必須從外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)人員 和優(yōu)秀管理者， 但是家族企業(yè)排他性的用人制度， 是不會(huì)允許企 業(yè)的管理高層有家族外的人進(jìn)入的， 引進(jìn)的人才很難排遣內(nèi)心為

8、人打工的不滿， 不能和企業(yè)核心層形成“命運(yùn)共同體”。 家族式 管理模式必使中小企業(yè)形成“一言堂”，薪酬制度不公平。視薪酬為企業(yè)的純支出 我國(guó)中小企業(yè)相對(duì)員工的薪酬水平提高更熱衷于機(jī)械設(shè)備、 廠房方面的投資建設(shè)，企業(yè)認(rèn)為對(duì)員工的投入是費(fèi)用而不是人 力?Y本的投資，只關(guān)注到企業(yè)利益的增長(zhǎng)而不重視對(duì)人力資本 的積累。大多數(shù)中小企業(yè)意識(shí)不到員工薪酬水平提高與企業(yè)效益 提升有著同向的走勢(shì)， 他們把薪酬簡(jiǎn)單地看作是成本支出， 一定 的收入前提下， 感覺員工的薪水高企業(yè)的收益就會(huì)變少， 所以他 們盡可能減少員工的開支來增加企業(yè)的收益。 這樣會(huì)造成員工對(duì) 公司沒有歸屬感， 大量人才外流， 最后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)

9、現(xiàn)受限。 中小企業(yè)多數(shù)用物質(zhì)的單一激勵(lì)手段， 不考慮從員工本身出發(fā)尋 求激勵(lì)方法，如在公司的內(nèi)部晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度等。 公司高層也不想非貨幣化的激勵(lì)手段對(duì)貨幣激勵(lì)的互補(bǔ)作用， 不 僅可以節(jié)省企業(yè)的成本開支， 還能增加對(duì)公司的忠誠(chéng)度， 讓員工 對(duì)企業(yè)文化有認(rèn)同感。 貨幣激勵(lì)手段對(duì)剛參加工作的人員會(huì)有影 響，但是對(duì)有一定社會(huì)地位的員工來說作用不大， 不能體現(xiàn)員工 的升職空間， 不利于員工的生涯規(guī)劃， 由此可見單一的貨幣激勵(lì) 形式不適合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 2.3 缺乏系統(tǒng)性的激勵(lì)制 度每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和宗旨， 每個(gè)員工也都有相應(yīng)的工 作程序和規(guī)則， 但是對(duì)于企業(yè)的管理人員來說如何激勵(lì)員工

10、仍然 是制度上的一個(gè)亟待解決的瓶頸問題。 激勵(lì)制度的本質(zhì)， 就是通 過引導(dǎo)、 規(guī)范組織員工的行為， 使組織員工的行為更趨向組織共 同目標(biāo)的各種措施之和。 很大一部分中小企業(yè)中仍缺乏規(guī)范性的 獎(jiǎng)懲制度，對(duì)待員工的獎(jiǎng)勵(lì)存在很大的隨意性，大都是獎(jiǎng)勵(lì)輕， 處罰重，管理者的承諾兌現(xiàn)程度低。由于缺少合理的制度支持， 在激勵(lì)制度的實(shí)施過程中效果都不是很理想。2.4 股權(quán)激勵(lì)尚處于起步階段2.4.1 激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)不完善中小企業(yè)大都未上市， 股權(quán)激勵(lì)處于摸索起步階段， 尚無比較成熟和適應(yīng)中小企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)模式可供借鑒。 在推出的 股權(quán)激勵(lì)模式中， 普遍用權(quán)益工具方法支付股權(quán)激勵(lì)， 存在公司 董事和高管人員

11、獲得的激勵(lì)股票期權(quán)數(shù)量過多， 核心員工分配較 少，激勵(lì)成本過低等現(xiàn)象。 而對(duì)于現(xiàn)金結(jié)算方式的股權(quán)激勵(lì)模式， 需要根據(jù)現(xiàn)金流量情況合理安排股權(quán)激勵(lì)的范圍、 標(biāo)準(zhǔn)， 避免給 公司的正常經(jīng)營(yíng)造成資金壓力。績(jī)效考核指標(biāo)不健全績(jī)效考核是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的基本前提和重要內(nèi)容。 國(guó)外 上市公司一般用股票價(jià)格作為評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的指標(biāo)， 而我國(guó)的 上市公司包括國(guó)有控股上市公司仍多采用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)作為業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。 目前我國(guó)上市公司業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)使用得最頻繁的是 凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率， 側(cè)重于傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 財(cái) 務(wù)指標(biāo)體系不夠全面、細(xì)致，非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及較少。過于簡(jiǎn)單的 財(cái)務(wù)指標(biāo)使股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件易于

12、實(shí)現(xiàn)，無法全面、準(zhǔn)確、客 觀地評(píng)估激勵(lì)對(duì)象的工作成效， 并會(huì)帶來諸多負(fù)面影響， 包括企 業(yè)短期行為、高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)、人為篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等。公司治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制不健全，缺乏 有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制中小企業(yè)公司中內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重， 并且公司中存在大量 的?炔慷?事，從而使得股權(quán)激勵(lì)方案變成了董事會(huì)自己激勵(lì)自己 的方案。導(dǎo)致了大量的短期行為以及控股股東之間的不正當(dāng)關(guān)聯(lián) 交易；對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層缺乏必要的監(jiān)督和約束， 內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不到 位，甚至缺失，這些問題嚴(yán)重阻礙了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施。虛實(shí)結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)模式探討 股權(quán)激勵(lì)的工具有權(quán)益結(jié)算工具和現(xiàn)金結(jié)算工具。 中小企業(yè) 在股權(quán)激勵(lì)上如何充分運(yùn)用好這

13、兩種工具，杭州汽輪鑄鍛XX公司在這方面作了一些有益的探索和實(shí)踐。 通過經(jīng)營(yíng)層實(shí)際持股和 核心員工虛擬持股相結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)模式， 既起到實(shí)行激勵(lì)政策 的目的，穩(wěn)定了人才，又使企業(yè)利潤(rùn)得到了提高，實(shí)現(xiàn)雙贏。3.1杭州汽輪鑄鍛XX公司概況杭州汽輪鑄鍛XX公司（以下簡(jiǎn)稱鑄鍛公司）專業(yè)生產(chǎn)和銷 售樹脂砂鑄鋼件、 鑄鐵件， 有機(jī)脂水玻璃砂鑄鋼件和各類自由鍛 鍛件，同時(shí)提供安裝、維修鑄造設(shè)備服務(wù)。公司成立于2004年3月1日，是由原杭州汽輪機(jī) XX公司（以 下簡(jiǎn)稱杭汽股份）的鑄鋼車間、鑄鐵車間、粗加工車間、木模車 間與自然人楊XX合資組成，注冊(cè)資本2200萬元，其中國(guó)有股占 51%，民營(yíng)資本占 49%。公司

14、坐落于浙江省杭州市余杭區(qū)塘棲工 業(yè)區(qū)塊 2 號(hào)路，占地面積 10.60 萬平方米。 鑄鍛公司下設(shè)煉鋼車 間、造型車間、清理車間、機(jī)加工車間、鍛造車間、設(shè)備動(dòng)力車 間等部門， 現(xiàn)有員工 338 人。主要產(chǎn)品有蒸汽汽輪機(jī)和燃?xì)廨啓C(jī) 耐熱鑄鋼件 （汽缸、 內(nèi)缸、蒸汽室、導(dǎo)葉持環(huán)等） 、閥門、泵體、 軸承座、齒輪箱、石化機(jī)械、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備、運(yùn)輸機(jī)械和礦山機(jī) 械等鑄件，鍛件主要為汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)子。3.2 鑄鍛公司面臨的困境鑄鍛行業(yè)作為傳統(tǒng)的基礎(chǔ)行業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分， 2004 年引 入 49%的民營(yíng)資本成立鑄鍛公司，依托股份公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和靈 活的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體制， 公司經(jīng)歷了一波快速發(fā)展期， 年收入從起初

15、 的 5000 萬發(fā)展到 3 個(gè)多億，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)面的持續(xù)下行，整 個(gè)鑄鍛行業(yè)產(chǎn)能已嚴(yán)重過剩，同時(shí)企業(yè)之間的發(fā)展嚴(yán)重不平衡， 行業(yè)內(nèi)存在大量落后產(chǎn)能，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)能過剩。二重、 上重等國(guó)企每年巨虧，冠重、得潤(rùn)等私企紛紛倒閉。數(shù)據(jù)分析， 到 2020 年，我國(guó)鑄造企業(yè)數(shù)量預(yù)計(jì)將從目前的 2.6 萬余家減少 至 1.5 萬家以內(nèi)， 行業(yè)將深度洗牌， 企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)遇到前所未有 的困難。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也暴露出諸多弊病。首先，鑄鍛公司 2200 萬股本， 51%是國(guó)有控股， 49%是民營(yíng) 老板持有， 公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不持股份， 企業(yè)效益與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的利益 不直接掛鉤，造成鑄鍛公司依賴股份，等、靠、

16、要思想嚴(yán)重，不 但國(guó)有體制的大鍋飯問題沒有解決， 甚至還出現(xiàn)在為私人老板打 工的思想。 國(guó)有和私有體制矛盾交融， 內(nèi)部管理混亂、 職責(zé)不清、 企業(yè)缺乏活力和市場(chǎng)開拓精神，失去了企業(yè)發(fā)展“源動(dòng)力”。第二，鑄造行業(yè)向來給人以“傻大黑粗”的形象，高投入、 高消耗、高污染、低質(zhì)量、低效益特征明顯，工人勞動(dòng)強(qiáng)度高， 作業(yè)環(huán)境差，收入待遇低等導(dǎo)致技術(shù)工人不愿學(xué)， 大學(xué)生留不住， 企業(yè)一直沒能形成一支穩(wěn)定和高素質(zhì)的技術(shù)工人隊(duì)伍。第三，鑄鍛公司生產(chǎn)汽輪機(jī)汽缸和轉(zhuǎn)子，是熱加工產(chǎn)品，作 為汽輪機(jī)的關(guān)鍵部件，技術(shù)質(zhì)量要求高，生產(chǎn)制造周期長(zhǎng)，工藝 流程復(fù)雜，木模、造型、打磨、電焊等工序完全靠手工作業(yè)，對(duì) 操作工人的責(zé)

17、任心和技術(shù)要求尤為關(guān)鍵。 但由于長(zhǎng)期以來激勵(lì)不 到位、考核不嚴(yán)格，人浮于事，造成產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定和合格率 低，鑄鍛公司每年都承受著巨大的成本浪費(fèi)， 同時(shí)還嚴(yán)重影響到 產(chǎn)品交貨期。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品的高要求使鑄鍛公司經(jīng)營(yíng)逐步陷入 生存危機(jī)。在新形勢(shì)下，企業(yè)如何創(chuàng)新，激發(fā)活力，提升核心競(jìng) 爭(zhēng)力已刻不容緩。 實(shí)行股權(quán)改革， 讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)利益緊密結(jié) 合，讓優(yōu)秀員工分享企業(yè)發(fā)展紅利，有“獲得感”，是激發(fā)企業(yè) 活力，促進(jìn)公司和諧、快速發(fā)展的有效途徑。鑄鍛公司股權(quán)激勵(lì)存在的問題 然而，鑄鍛公司要進(jìn)行股權(quán)改革， 讓經(jīng)營(yíng)層和員工持股卻面 臨著以下三個(gè)問題： 一是控股母公司股份公司是上市公司， 總股 本和

18、51%的控股地位在現(xiàn)有條件下難以改變。二是鑄鍛公司是重 資產(chǎn)企業(yè)，賬面凈資產(chǎn)有 1.8 億，如按凈資產(chǎn)入股，需以每股 8.18 元的價(jià)格出資，出資者存在資金壓力。三是鑄鍛行業(yè)產(chǎn)能 嚴(yán)重過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈，贏利能力薄弱，經(jīng)營(yíng)層和員工擔(dān)心投資風(fēng) 險(xiǎn)，入股意愿不強(qiáng)。 3.4 鑄鍛公司股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。創(chuàng)新發(fā)展既是宏觀大勢(shì)所趨， 更是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。鑄鍛公司虛實(shí)結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)新， 就是在不改變 2200 萬總股本和國(guó)有 51%的控股地位情況下，通 過折價(jià)受讓部分民營(yíng)資本（ 9%）給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)個(gè)人實(shí)際持股，讓企 業(yè)與團(tuán)隊(duì)個(gè)人利益捆綁，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。同時(shí)，在公司中層和優(yōu)秀員 工中推出“虛

19、擬股權(quán)”計(jì)劃， 每年以分紅的形式獲取公司稅后利 潤(rùn)的分配，分享企業(yè)發(fā)展紅利。認(rèn)真調(diào)研，確定股權(quán)創(chuàng)新方案 鑄鍛公司要進(jìn)行股權(quán)改革，必須很好地解決上述三個(gè)問題， 為此，股份公司、 民營(yíng)老板和鑄鍛公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)三方作了認(rèn)真細(xì) 致的工作，確定了虛實(shí)結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)新方案。一是折價(jià)受讓 9%民營(yíng)資本， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)混合所有制改革。 2014 年鑄鍛公司認(rèn)真分析了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)形勢(shì)和戰(zhàn)略方向， 在保證國(guó)有 資產(chǎn)在改革中不能流失的原則框架下， 為了使企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展與 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期利益緊密結(jié)合， 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)， 調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人 員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性管理模式，形成長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，公 司對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員（總經(jīng)理、副總經(jīng)

20、理等四人）實(shí)施了9%共計(jì)198 萬股的民營(yíng)資本按凈資產(chǎn)折價(jià) （6.5 折）每股 5.28 元的價(jià)格 受讓的股改，公司體制由原來的公私合營(yíng)（國(guó)企占51%，私企占49%）改為由三種成分組成的混合所有制，其中國(guó)有成分占51%，民營(yíng)資本占 40%，高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)占 9%，改革后的鑄鍛公司優(yōu)化了 資本配置， 提高了運(yùn)營(yíng)效率； 有利于依托多元產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和民營(yíng)型 的運(yùn)營(yíng)機(jī)制， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力的解放和發(fā)展。 也使經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)增強(qiáng) 了責(zé)任感和使命感。二是推行“虛擬股權(quán)”計(jì)劃， 分享企業(yè)發(fā)展紅利。 為調(diào)動(dòng)公 司中層和優(yōu)秀員工的積極性， 分享企業(yè)發(fā)展紅利， 鑄鍛公司在實(shí) 施混合所有制改革的同時(shí)推行了“虛擬股權(quán)”計(jì)劃?！疤摂M

21、股 權(quán)”計(jì)劃就是公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票， 獲授人無須實(shí) 際出資購(gòu)買， 但可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司每年稅 后利潤(rùn)的分紅，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離 開公司時(shí)自動(dòng)失效。 其優(yōu)點(diǎn)是不影響公司股本結(jié)構(gòu)， 原有股東股 權(quán)比例不會(huì)造成稀釋。同時(shí)，獲授者無須實(shí)際出資，解決了他們 的投資風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂。第一，確定虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的對(duì)象。 中小企業(yè)實(shí)施虛擬股 權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的是為吸引和留住人才，企業(yè)的中層管理人員、 核心技術(shù)人員、 操作熟練的工人是公司的最重要的人力資源， 這 些人都應(yīng)是虛擬股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。鑄鍛公司依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，鼓 勵(lì)?T工自我提升，每年動(dòng)態(tài)核定中層干部和核心員工

22、（公司總 人數(shù)的 15%左右），授以一定數(shù)量的虛擬股份，享受公司當(dāng)年稅 后利潤(rùn)的每股分紅。 每年動(dòng)態(tài)核定， 就是說虛擬股權(quán)的獲得不是 一勞永逸，這樣可以促進(jìn)核心員工的不斷自我提升。第二，確定實(shí)行虛擬股權(quán)激勵(lì)標(biāo)的數(shù)量。 虛擬股權(quán)激勵(lì)標(biāo)的 數(shù)量是虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中特別需要均衡考慮的因素。 如果數(shù)量 過多，對(duì)股本影響過大，可能導(dǎo)致股東權(quán)益攤薄；如數(shù)量過小， 可能難以起到激勵(lì)作用。為此，鑄鍛公司對(duì)中層正職每人授予 15 萬股，副職 12 萬股，技術(shù)人才和管理后備人才每人 5 萬股的 虛擬股票數(shù)量。第三，確定虛擬股權(quán)激勵(lì)的分紅收益計(jì)算方法。 虛擬股權(quán)的 分紅收益按每位持有者的虛擬股份總額， 扣除當(dāng)年銀行

23、貸款利率后計(jì)算（注：因虛擬股權(quán)個(gè)人不實(shí)際出資，故扣除銀行利息）， 計(jì)算公式為：虛擬股權(quán)分紅收益=虛擬股權(quán)數(shù)量X（稅后利潤(rùn)/總股本-凈 資產(chǎn)股價(jià)X當(dāng)年銀行貸款利率）虛擬股權(quán)計(jì)劃的推行， 讓有虛擬股份的核心員工一方面沒有 因需要出資承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)壓力， 又感覺到企業(yè)對(duì)其自身價(jià)值的充分肯 定，產(chǎn)生巨大的獲得感和榮譽(yù)感。只要企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好，有超過銀 行貸款利率的投資回報(bào)即可分享到利潤(rùn)分紅。 而且利潤(rùn)越多， 收 益越高，從而極大地激發(fā)起員工爭(zhēng)當(dāng)優(yōu)秀員工，獲得虛擬股權(quán)， 并積極為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。完善業(yè)績(jī)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)， 在確定授予激 勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)， 企業(yè)要參考

24、同行業(yè)近幾年發(fā)展水平和本企業(yè) 近幾年的平均水平， 要高于此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)， 但要合理結(jié)合本企業(yè)所處 的行業(yè)同期性， 企業(yè)的特點(diǎn)及企業(yè)成長(zhǎng)期， 分別確定授予和行權(quán) 的業(yè)績(jī)指標(biāo)。完善治理結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部約束和監(jiān)督機(jī)制 鑄鍛公司進(jìn)一步明確了國(guó)有大股東和自然人股東的職責(zé)規(guī) 范，建立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度，吸收職工代表進(jìn)入監(jiān)事；建立和 加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，制訂崗位說明書，明確部門和各崗位職責(zé)； 確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)，開展合同評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)控制；優(yōu)化流程，消 除壁壘， 全方位提升企業(yè)管理水平， 同時(shí)也保證了公司激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施。3.5 股權(quán)激勵(lì)取得的成效20142016年連續(xù)3年鑄鍛公司實(shí)施了每年股份分紅2000萬，兌現(xiàn)了核心員工虛擬股權(quán)分紅近 200萬，虛實(shí)結(jié)合的股權(quán)激 勵(lì)極大地激發(fā)出企業(yè)活力， 凝聚力提升， 吸引和留住了一大批優(yōu) 秀人才，公司上下員工面貌一新，創(chuàng)新活動(dòng)層出不窮，產(chǎn)品質(zhì)量 穩(wěn)步提升，市場(chǎng)占有進(jìn)一步擴(kuò)大，在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，公 司經(jīng)濟(jì)效益也取得比較好的成績(jī)。大幅節(jié)約了生產(chǎn)成本鑄鍛公司主要