E業(yè)績通向成功之路

1、E業(yè)績：通向成功之路盡管許多互聯(lián)網(wǎng)公司都收集有關(guān)自己網(wǎng)站的成本和訪問量數(shù)據(jù)，但很少有公司具體了解這些數(shù)據(jù)能在多大程度上反映出網(wǎng)站的業(yè)績表現(xiàn)，以及與競爭對手的對比情況如何，而知道網(wǎng)站業(yè)績能否在長期內(nèi)得到改善的公司就更少了。只要風(fēng)險資本家和資本市場愿意在網(wǎng)絡(luò)公司身上花錢，這就不會成為太大的問題。但自從去年春天的股市大跌開始，投資者就一直堅持這一客觀標準：如果得不到利潤，網(wǎng)站至少能夠吸引、轉(zhuǎn)化和保留訪問者。我們在1999年1月到2000年6月期間對數(shù)百家網(wǎng)站的25萬個數(shù)據(jù)進行了分析，這些網(wǎng)站采用了多種不同的經(jīng)營模式，而這些數(shù)據(jù)則反應(yīng)了訪問者的行為模式。這一分析幫助我們在評估電子商務(wù)業(yè)績的嚴格性和準確

2、性方面達到了新的水平。在股市大跌的至少6個月之前，數(shù)據(jù)就已經(jīng)顯示出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受到了某種“致命的誘惑”：它們能夠很成功地吸引訪問者，但在將這些訪問者轉(zhuǎn)變成購買者或?qū)⑴紶栙徺I者轉(zhuǎn)變成?？头矫鎱s很不成功。實際上，網(wǎng)站吸引來的訪問者越多，虧損也就越大。但是，到投資者最終失去信心之時，潮流已經(jīng)開始逆轉(zhuǎn)了。實際上，B2B業(yè)務(wù)模式開始贏利的日子已為期不遠。一小部門行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)成功地把訪問者轉(zhuǎn)化成顧客，或使他們成為?？停@取了利潤。致命的誘惑大多數(shù)評價電子商務(wù)業(yè)績的指標追蹤訪問量的變化頁面徹覽量、廣告吸引程度、獨有用戶等。但長期贏利的基礎(chǔ)是終生用戶價值：即用戶一生所帶來的總收入扣除吸引、轉(zhuǎn)化和保留他們

3、的成本（見“電子商務(wù)業(yè)績評分表”）電子商務(wù)業(yè)績評分表電子商務(wù)業(yè)績評分表的數(shù)據(jù)收集是嚴格的：為確保一致性，要置放數(shù)據(jù)的每一分類都有清楚的定義；在可能的情況下；所有的數(shù)據(jù)都與來自其他地方的數(shù)據(jù)進行了核對；無關(guān)的數(shù)據(jù)都排除在外。電子商務(wù)業(yè)績評分表包括21個指標，既進行靜態(tài)評定（在一時間點）也進行動態(tài)評定（在一時間段）。這些指標分成三類吸引、轉(zhuǎn)化和保留然后再歸入總體電子商務(wù)業(yè)績評分表，它由21個指標加權(quán)平均得出（見圖表）。該評分表反映了電子商務(wù)企業(yè)業(yè)績兩個重要的方面：成本效率（如吸引訪問者和保留活躍客戶的成本）和網(wǎng)站運營的有效性（如轉(zhuǎn)化率，即顧客數(shù)量增加的比率和顧客毛利率）。電子商務(wù)業(yè)績評分表對單個公

4、司和電子商務(wù)這一行業(yè)總體都進行了評級。兩者都按從最好到最差順序排列。我們對兩個連續(xù)的時期內(nèi) 1999年上半年和下半年顧客的行為進行了研究，2000年上半年的研究結(jié)果也即將產(chǎn)生。我們總共對訪問8類網(wǎng)站的共計65億人次的訪問者進行了跟蹤調(diào)查。這8類網(wǎng)站包括像雅虎這樣的門戶和社區(qū)網(wǎng)站（見“社區(qū)很有價值”），以及新聞和一般內(nèi)容網(wǎng)站，專業(yè)化內(nèi)容網(wǎng)站，一般零售，特色產(chǎn)品零售，零售服務(wù)，新市場和金融服務(wù)網(wǎng)站。這些訪問者對各類網(wǎng)站的訪問量達27億次，進行了2700萬次交易，并（1999年）向北美、歐洲和拉美的224家公司支付了40億美元。社區(qū)很有價值1997年出版的著作鋼絡(luò)贏利認為，網(wǎng)上社區(qū)有能力利用規(guī)模報酬

5、遞增律的魔力以吸引數(shù)量龐大但又容易細分的、能帶來實質(zhì)內(nèi)容的參與者，是一種非常有前途的經(jīng)營模式。麥肯錫公司的E業(yè)績小組對所收集數(shù)據(jù)的分析表明，網(wǎng)上社區(qū)在運營方面確實有幾個優(yōu)勢，盡管現(xiàn)在就完全肯定為時尚早。麥肯錫公司小組找到評估一個網(wǎng)站的長期業(yè)績以及網(wǎng)上企業(yè)的差別。現(xiàn)在已能了解交易網(wǎng)站和社區(qū)網(wǎng)站在將其訪問者轉(zhuǎn)化成顧客或轉(zhuǎn)化成互動性論壇中固定的、進行登記的參與者方面是否成功。了解這些網(wǎng)站在短期內(nèi)及隨著其業(yè)務(wù)的增長和發(fā)展保留顧客方面的有效性也成為可能。在離線世界，公司的繁榮要依靠?？?。對用戶只需輕輕一點就可到競爭網(wǎng)站的萬維網(wǎng)上企業(yè)來說更是如此。E業(yè)績的數(shù)據(jù)證實，交易網(wǎng)站在市場開發(fā)的早期階段僅能將其獨有

6、的訪問者的 2，新顧客的 13轉(zhuǎn)化成?？?。也就是說，就一個特定的交易網(wǎng)站而言，所有訪問中只有1是由變成?？偷脑L問者進行的。相形之下，網(wǎng)上社區(qū)網(wǎng)站將常客轉(zhuǎn)化為成員的成功率達60，平均成員保留率高達18。這些數(shù)字對廣告商頗有吸引力，而這現(xiàn)在正是網(wǎng)上社區(qū)主要的收入來源。轉(zhuǎn)化率的差異可從交易網(wǎng)站的訪問者考慮安全因素而不愿在線購買部分得到解釋。但差異更主要的就是因為與有類似興趣的人的互動交流的吸引力，聊天室就是這種吸引力的例證。隨著訪問量的增長，轉(zhuǎn)化率會發(fā)生什么變化？正像人們所預(yù)期的，訪問者較多的網(wǎng)站成員或?？鸵草^多。但是，數(shù)據(jù)也證實了一些零散證據(jù)，這些證據(jù)表明，隨著這些網(wǎng)站的訪問量的增長，交易網(wǎng)站將訪

7、問者轉(zhuǎn)化成?？偷谋嚷氏陆怠Ｏ啾戎?，網(wǎng)上社區(qū)的轉(zhuǎn)化率則不會隨訪問量增長而下降。盡管已實現(xiàn)規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司一般被認為有許多優(yōu)勢，但虛擬社區(qū)擁有高轉(zhuǎn)化率，因而應(yīng)能建立比同樣規(guī)模的交易網(wǎng)站更強大的專有經(jīng)營能力。其一，社區(qū)網(wǎng)站似乎不用做出類似的艱難決定，即應(yīng)向所有的訪問者提供何種特色服務(wù)，而向登記的或付費的用戶提供何種服務(wù)。其結(jié)果是，像交易網(wǎng)站那樣大得不成比例的社區(qū)網(wǎng)站可能會比較少。到目前為止，許多網(wǎng)站都能享受觀察在線企業(yè)發(fā)展的好處，并通過模仿成功的經(jīng)營模式而獲得了更好的業(yè)績，這一現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)使用比美國退的歐洲更為明顯。在同一個企業(yè)發(fā)展周期點上，歐洲的社區(qū)網(wǎng)站一般比其美國同行的效率高大約 10。網(wǎng)站也

8、從自己的經(jīng)歷中學(xué)到經(jīng)驗：用我們所有檢驗業(yè)績的指標來衡量，虛擬社區(qū)都在逐步提高其效率。自然，社區(qū)網(wǎng)站的總體贏利性不僅要靠其轉(zhuǎn)化率和保留率，還要靠成本效益比。盡管社區(qū)網(wǎng)站平均而言比內(nèi)容服務(wù)商和交易網(wǎng)站成本更低，但差別并不大。此外，我們發(fā)現(xiàn)不同類型的內(nèi)容（社區(qū)、門戶和收集者）每次訪問的平均收入幾乎沒什么差別。不過，社區(qū)網(wǎng)站的每位常客帶來的收入較低。換言之，降低網(wǎng)上社區(qū)的成本是使它們更加贏利的關(guān)鍵。jacques Bughin和John Hagel Arhtur G.Armstrong and John Hagel ,網(wǎng)絡(luò)贏村通過虛擬社區(qū)來擴展市場，波士頓，哈佛商學(xué)院出版社，1997年。Jacques

9、 Bughin and John Hag el ，虛擬社區(qū)的經(jīng)營業(yè)績通往成功的經(jīng)營模式之路？，電子市場，2000年，第10卷，第4號。Jacques Bughin是麥肯錫布魯塞爾分公司的董事；John Hael 曾任職于麥肯錫硅谷分公司，現(xiàn)為12Entrepreneuring公司的首席戰(zhàn)略顧問。我們的第一個發(fā)現(xiàn)今天看來已不足為奇早期側(cè)重于吸引訪問者的電子商務(wù)企業(yè)普遍沒有獲得回報：在電子營銷方面投入巨額資金的電子商務(wù)公司幾乎沒有一家獲得高出平均水平的訪問者增長率或轉(zhuǎn)化率。在這方面失敗的企業(yè)包括Boocom（英國）、 Petscom（盡管它的電視廣告鋪天蓋地）和。它們在一起耗費了超過1億美元的資金

10、后卻紛紛倒閉了。我們發(fā)現(xiàn)，在線中間商用于營銷的花費多達2500萬美元、每季度費用高達5000萬美元，而當時其總收入也不太可能超過3000萬美元。雖然在到2000年4月，市場才對這些事實做出反映，但這些數(shù)字早就顯而易見了。1999年上半年的數(shù)據(jù)顯示，能帶來銷售的網(wǎng)站訪問不到4.5，第一次購買后進行再次購買的訪問者不到10。到1999年下半年，顧客的選擇范圍大大擴大，以至于帶來銷售的訪問比例下降到只有25。而重復(fù)購買的比例上升到18，這似乎很令人鼓舞，但最終效果也無非是抵消了轉(zhuǎn)化率的下降。公司在吸引顧客方面的花費有所減少，但仍然處于虧損。1999年上半年，網(wǎng)站平均需要花1100美元來獲得一位顧客，

11、而顧客一般在此期間至少進行兩次交易，總共支出約為400美元。而在下半年，獲得類似顧客的成本降至僅800美元，盡管顧客的支出仍不超過400美元。數(shù)字后面隱藏著許多令人不快的事實。首先，內(nèi)容（而非商務(wù)）領(lǐng)域的訪問者數(shù)量太大。其次，要提供合適的覆蓋范圍并不斷創(chuàng)造和更新內(nèi)容需要大量有才干的雇員。第三，制作、營銷和分銷等離線成本并未因在線技術(shù)、顧客吸引和品牌創(chuàng)造的取代而大幅度下降。1999年上半年，一般網(wǎng)站每月虧損接近100萬美元，當年下半年，虧損實際上已有所上升，達每月110萬美元。到1999年第3季度末，每位訪問者平均廣告收入已跌至50美分以下，而且仍在繼續(xù)下降。當年下半年，非門戶網(wǎng)站對廣告客戶的平

12、均收費下降了3，如果把掙扎求生的門戶網(wǎng)站包括進來，下降幅度則達 12。即使是那些由于其專業(yè)性而通?？墒杖≥^高廣告費的專業(yè)網(wǎng)站，2000年上半年的收費也有所下降?，F(xiàn)在，一家最著名的媒體公司的網(wǎng)站中60到70的廣告空間都由它自己的廣告占據(jù)。與此同時，在線內(nèi)容的訂購收入依然很少。在我們的抽樣調(diào)查中，只有不到10內(nèi)容集合網(wǎng)站能夠到1999年下半年獲得真正意義上的訂購收入。與免費獲得內(nèi)容的文化習(xí)慣進行對抗似乎是不可能的：客戶寧愿在收款臺用4美元購買一本雜志，但卻拒絕花4美元在線洲覽這本雜志，一般來說，他們也不愿意支付年度訂購費。如今，華爾街日報和消費者報告可能是僅有的擁有大量訂購者的網(wǎng)站。各公司自然會試

13、圖通過調(diào)整其經(jīng)營模式來應(yīng)對這些問題，最通常的措施是進入電子商務(wù)領(lǐng)域。但直到1999年下半年，只有20的內(nèi)容集成網(wǎng)站能擺脫單純依賴廣告的模式。那些進入網(wǎng)上零售業(yè)的公司大多是才下刀山又入火海。網(wǎng)上零售收入的總體增長確實令人鼓舞，1999年，美國的網(wǎng)上零售收入已達33億美元，歐洲為30億美元，拉美1，6億美元。到2005年，網(wǎng)上零售預(yù)計可增長7倍，在美國和歐洲都可占零售總額的7以上（見“亞洲的經(jīng)營業(yè)績攠）但這一領(lǐng)域每天部出現(xiàn)的失敗說明了一個基本的事實，這就是即使投資數(shù)百萬美元甚至多達10乙美元用于建立品牌術(shù)口市場知名度，企業(yè)往往也很難實現(xiàn)盈虧平衡?！崩杳髑暗氖锕?999年第4季度的情況較第3季度有所

14、改善。訪問者數(shù)量增長了64，轉(zhuǎn)化率增長了65，每位顧客帶來的收入增長了 28，有12的電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)了贏利。1999年上半年，訪問者數(shù)量的季度增長率為34，新顧客轉(zhuǎn)化率增長了5，每位顧客帶來的收入增長了80，5的電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)贏利。在第4季度，電子商務(wù)企業(yè)，尤其是交易集合商在保留顧客并從他們身上獲取價值方面也更有成效（圖表1）。但這些令人鼓舞的業(yè)績還不足以使電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)總體贏利（圖表2）。內(nèi)容集合商的情況尤其糟糕。對數(shù)據(jù)進行詳細考察后就可以發(fā)現(xiàn)，一小部分企業(yè)獲得了絕大部分的收入份額：10的內(nèi)容集合網(wǎng)站所獲得了廣告總收入的80，而15的交易網(wǎng)站的收入則占行業(yè)總收入的85。亞洲的經(jīng)營業(yè)績通

15、過對亞洲的從事企業(yè)對顧客（B2C）業(yè)務(wù)的公司的初步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多公司避免了其美國和歐洲同行在營銷方面的過度支出。在我們調(diào)查的國家及地區(qū)中：中國，香港地區(qū)，印度尼西亞，馬來西亞，菲律賓，新加坡，韓國，泰國，臺灣地區(qū)，吸引訪問者的成本一般要比美國和歐洲低（見圖表）。與美國和歐洲同行相比，亞洲的B2C公司在包括顧客保留率，每位顧客交易量在內(nèi)的其他幾項經(jīng)營指標上也有優(yōu)勢。但亞洲公司在營銷支出方面可能過于吝嗇了，未能吸引能很容易地轉(zhuǎn)化成顧客或成員的有針對性的訪問者群。麥肯錫公司調(diào)查中的公司的轉(zhuǎn)化率平均為0.8% ，遠低于美國和歐洲分別為2.3和2.5的水平。低轉(zhuǎn)化率當然意味著亞洲的E零售商用于在線廣告支

16、出的費用較少，這一缺陷又將使B2C產(chǎn)業(yè)在亞洲的發(fā)展速度變慢。除運營的問題而外，我們的調(diào)查中那些國家和地區(qū)的B2c企業(yè)還面臨比其美國和歐洲同行廣泛得多的挑戰(zhàn)。亞洲各國國內(nèi)市場規(guī)模的有限意味著即使是各國最好的企業(yè)也會在短期內(nèi)創(chuàng)造大量利潤方面面臨巨大的挑戰(zhàn)。要戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，公司就必須向自己的天然市場以外的市場積極擴張，并設(shè)計良好的收入模式，不斷改善其經(jīng)營業(yè)績。到目前為止，還沒有一家公司成功地實現(xiàn)這一艱難但必需的增長飛躍。Francois legendre和Mike Sherman分別是麥肯錫公司雅加達分公司咨詢顧問和董事，Charlie Taylor是香港分公司的咨詢顧問。擺脫惡性循環(huán)我們的調(diào)查中，

17、領(lǐng)先企業(yè)的訪問者轉(zhuǎn)化率為12，顧客流失率低于20，而多次購買率約為60。這些企業(yè)從回頭客身上所獲毛利幾乎是一次性顧客的3倍。由于網(wǎng)上零售的戰(zhàn)略已廣為人知，且大多數(shù)都很容易被效仿，因此，最好和最差的14的公司的差異（圖表3）必然直接來自在吸引、轉(zhuǎn)化和保留顧客方面等經(jīng)營技能上的優(yōu)劣。此外，與人們廣泛認為的電子商務(wù)純屬業(yè)務(wù)探索的看法相反，業(yè)績最佳的14的公司都成功地將傳統(tǒng)世界的“經(jīng)考驗證明可靠”原則與創(chuàng)新結(jié)合了起來：1將價值定位與細分市場結(jié)合起來：業(yè)績最佳的企業(yè)都側(cè)重于所確定的客戶群體，提供核心產(chǎn)品或服務(wù)以滿足他們的需要，有相對可持續(xù)的收入模式即，這些企業(yè)無須達到龐大規(guī)?；虿滑F(xiàn)實的轉(zhuǎn)化率水平就能獲得

18、利潤。相應(yīng)地，這些企業(yè)的每位顧客帶來的平均收入比調(diào)查對象的整體平均水平高4倍。2控制產(chǎn)品系列和業(yè)務(wù)模式的擴展：由于受到創(chuàng)造新的收入壓力，許多電子商務(wù)企業(yè)都大大擴展了其產(chǎn)品系列。用這種方法來彌補經(jīng)營模式的不足往往導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)混亂無序以及迷失管理重點。在我們的抽樣對象中，能從非核心業(yè)務(wù)獲得大量收入的公司不足20。業(yè)績最佳的公司都將主要精力用于深化其現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，并針對其原有業(yè)務(wù)模式所側(cè)重的同一客戶群體，提供輔助性的產(chǎn)品或內(nèi)容服務(wù)。比如，CNET網(wǎng)絡(luò)公司在它原有的計算機及家電產(chǎn)品評審服務(wù)的基礎(chǔ)上增加了一項比較購物服務(wù)，而iVillage（一家側(cè)重于女性的網(wǎng)站）則有一個提供金融服務(wù)的欄目。這類公

19、司的訪問轉(zhuǎn)化率可達5到7，比它們的競爭對手高一倍。3避免使用過于超前的技術(shù)：急于獲取最新軟件或提供最酷功能的網(wǎng)站一般用不了多久就得修改原有設(shè)計中的缺陷。相比之下，最好的四分之一的公司注重確保基本的產(chǎn)品演示功能、客戶服務(wù)工具和物流完美無缺，而不是投入數(shù)百萬美元去獲取那些滿足獵奇心理的軟件。依靠定的外包，這些企業(yè)同樣能夠吸引和保留顧客，而其費用卻比我們的抽樣對象中的水平要低50到75。游戲規(guī)則除以上這些一般規(guī)律以外，在吸引、轉(zhuǎn)化和保留購買者方面還有許多具體的規(guī)則。吸引使顧客第一次光顧網(wǎng)站的成本仍然很高。及早修正目標，確保所進行的任何合作都能以相對較低的成本帶來大量的新客戶。（可別可那種糟糕的門戶網(wǎng)

20、站合作協(xié)議?。闋I造品牌知名度，沒有特定目標的大規(guī)模營銷在初創(chuàng)階段也許是適當?shù)?。但即使在這個階段，公司也應(yīng)當避免過分鋪張的宣傳聲勢（比如，某些網(wǎng)絡(luò)公司在 2000年1月橄欖球超級杯賽時為 30秒的廣告插播付出 200萬到300美元）和過于怪異的宣傳花招（如在水果上貼上公司的標識或以公司的名稱來命名某些市鎮(zhèn)）。同樣，一個在幾年內(nèi)花數(shù)百萬美元，僅僅在一般門戶網(wǎng)站放置公司標識和鏈接，就不如一個鏈接業(yè)績付費的協(xié)議有效，在這樣的協(xié)議下，一家網(wǎng)上零售商可能按每一筆交易5美元這樣的價格向美國在線這樣的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商支付介紹費。最要緊的是，在營銷階段的早期，各公司必須對營銷方式進行不懈的測試。為尋找不同情況下的最

21、佳營銷方式，我們的抽樣對象中有一家公司嘗試了500多種不同風(fēng)格的網(wǎng)上廣告語，（比如，改變內(nèi)容、風(fēng)格、顏色和格式）。隨著企業(yè)不斷地改進價值定位，營銷工作應(yīng)當側(cè)重干那些受業(yè)務(wù)模式吸引的客戶群體。與更加專業(yè)性的網(wǎng)站（數(shù)量往往超過1000）的合作，以及向根據(jù)購買史和人口特征劃分的顧客群進行發(fā)送電子郵件，吸引顧客點擊進入購買頁面的可能性比一般門戶網(wǎng)站的標題廣告條要高10到15倍。合作是電子商務(wù)企業(yè)的生命線。最佳做法企業(yè)都將其資源的很大一部分用于創(chuàng)建團隊，這些團隊要能與伙伴談判達成根據(jù)實際成效付費的合同而不像其他的許多公司那樣，訂下沒有事先未經(jīng)雙方確定業(yè)績目標的合作協(xié)議。他們能夠以合作的戰(zhàn)略重要性、創(chuàng)造價

22、值的潛力以及進行談判可能的困難程度為基礎(chǔ)，對合作伙伴進行評估。它們還對已達成的交易進行系統(tǒng)化的評估，以確定哪些方法能最經(jīng)濟和有效地吸引訪問者。盡管這一步驟似乎顯而易見，但在“互聯(lián)網(wǎng)速度”的壓力下，現(xiàn)在許多公司的做法都印證了一位滿心懊悔的管理人員的話：“我們一陣風(fēng)似的簽訂合同，可結(jié)果呢？”轉(zhuǎn)化最好的網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率高達12，平均水平是25，而最差的網(wǎng)站只有04。我們的調(diào)查顯示，良好的經(jīng)營業(yè)績依托一系列最佳做法。首先，購買過程越簡單，訪問者就越能從瀏覽者轉(zhuǎn)化成購買者。向用戶訊；和個人愛好和行為習(xí)慣等客戶資料的網(wǎng)站太多了。比如，F(xiàn)reePC就發(fā)現(xiàn)，即使提供免費電腦的誘惑也不足以使客戶填寫有關(guān)個人信息的大量

23、表格，更別說長久地盯著滿眼都是廣告的電腦屏幕看了。剛開始時，網(wǎng)站不應(yīng)要求顧客提供超出支付和送貨信息以外太多的資料。通過簡化購買程序，某些電子商務(wù)企業(yè)將轉(zhuǎn)化率提高了50以上。那些希望獲得顧客的愛好和行為習(xí)慣等信息的網(wǎng)站應(yīng)避免劈頭蓋腦就提出20個問題的做法。通過在重要的交易中問一兩個有針對性的問題，在聊天時收集信息，通過舉辦抽獎來表明價值交換理念，電子商務(wù)企業(yè)將能逐步建立起豐富的檔案資料。某些網(wǎng)站通過對訪問者提供更多的特色服務(wù)（如每日新聞遞送或討論小組）來換取更多的一些信息。為方便用戶做出購買決定，好的網(wǎng)站都提供實時協(xié)助。高級產(chǎn)品搜索引擎，“實時幫助”按鍵，實時在線客戶支持和虛擬客戶支持代理軟件（

24、能回答！問題的人工智能軟件）等方法特別有效。一家引入了實時文本聊天支持服務(wù)的公司來自每位顧客的收入上升了35。購物車的功能對轉(zhuǎn)化率也有很大的促進作用Z僅僅通過對已流失的顧客發(fā)電子郵件，某些電子商務(wù)企業(yè)就成功地對這類訪問者中的30實現(xiàn)了銷售。他們中的許多人認為自己的確買了樣好東西。其次，最佳做法的企業(yè)都盡可能使交易的支付過程簡便、安全和可靠。它們接受多種付款方式（如信用卡、借記卡和支票）并得到消費者監(jiān)督組織如TRUSTe的認證。（很少有網(wǎng)站覺得需要這么做，盡管消費者采IJ用信用卡欺詐仍是很大的問題。）成功的電子商務(wù)企業(yè)還通過無條件退貨和回應(yīng)時間保證等措施來積極推行消費者保護條款。第三，好的網(wǎng)站努

25、力使其服務(wù)個性化，即使是對第一次登錄的訪；同者。在某些網(wǎng)站，湖覽器的設(shè)置可以決定訪問者看到的是什么。利用搜索引擎Google時所看到的內(nèi)容取決于訪問者登錄時所在的國度。有幾家美國電子商務(wù)企業(yè)使用了客戶信息交換技術(shù)，即通過進入在線走日離線數(shù)據(jù)庫來為網(wǎng)站提供第一次訪問者的信息?！北Ａ粑覀冏钪匾陌l(fā)現(xiàn)可能就是保留顧客的重要性。訪問者轉(zhuǎn)化成常客的比率提高10，公司預(yù)期的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值就會提高10（圖表4）。對顧客忠誠度早就有很多討論，但在這方面的投入?yún)s非常不夠：在保留其顧客的花費方面，在線企業(yè)比離線企業(yè)通常少3到5倍。電子商務(wù)企業(yè)在這方面的投入也僅花在了一些簡單的計劃上，如當顧客消費達250美元時贈給10美元的優(yōu)惠券。這類計劃只對不到20的在線顧客的網(wǎng)上沖浪和購買行為有重要影響。1999年下半年和2000年上半年，忠誠度計劃方面的支出增加了。1999年上半年，我們的抽樣對象中有45