管理學(xué)2套題庫期末考試卷AB卷帶答案模擬試卷

1、二、單項(xiàng)選擇（每小題1分，共15題）15%管理學(xué)試卷（1） 閉 卷 分鐘201 201 學(xué)年第 學(xué)期 期末考試年級專業(yè)：得 分1. 企業(yè)在銷售產(chǎn)品時(shí),需要預(yù)估貨款回收的可能性。為此,信用審核部門力圖以一種低成本的方式處理有關(guān)客戶資信的材料,但因?yàn)樗俣忍?許多客戶另覓他處購貨。該項(xiàng)信用審核工作可以說是(A.重效率、輕效果)。B.輕效率、重有效性D.效率和效果都不重視C.重效果、輕效率專業(yè)班級：姓名：學(xué)號：2. 職能職權(quán)通常較多地是由(A.直線人員 B.專業(yè)人員)行使。C.最高層人員 D.中低層人員裝訂題號 一 二 三 四 五 總分得分3.X公司原是一家軍工企業(yè),具有雄厚的技術(shù)實(shí)力,但老產(chǎn)品的市

2、場潛力不大,總裁決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。公司的人力資源部也因此行動起來,他們期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹工作。為了更好地完成這一工作,其中最重要的計(jì)劃前提是()。A.提高人力資源部工作人員的水平B.了解其他同行公司的發(fā)展情況一、名詞解釋 （每小題5分，共3題）15%得 分C.加強(qiáng)人力資源部與其他部門的溝通D.了解和把握公司的發(fā)展方向和與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)1總體戰(zhàn)略4.瑪麗在某快餐店做了兩年服務(wù)員,最近被提升為領(lǐng)班。她很想在新的崗位上取得成功,故去征求曾做過領(lǐng)班工作的一位朋友的意見。這位朋友向她道出了三大成功要素:第一,能理解人,能敞開地和人溝通,能在部門內(nèi)外和他人一起工作;第二,能理解組

3、織的整體結(jié)構(gòu),能解釋組織計(jì)劃和目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo),能夠預(yù)見問題并進(jìn)行處理;2. 統(tǒng)一指揮原則線第三,能使自己的想法和建議被上司接受,維護(hù)權(quán)威,尊重管理階層。可見,瑪麗朋友所提出的()建議涉及人際技能。B.第一和第三點(diǎn)D.第一點(diǎn)A.第一和第二點(diǎn)C.第二和第三點(diǎn)3. 學(xué)習(xí)型組織5.管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一位員工操作機(jī)器不當(dāng),立即指明正確的操作方法并告訴)。該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種(A.反饋控制 B.現(xiàn)場控制 C.前饋控制 D.指揮命令6.航行于波濤洶涌的大海上的船只依靠舵手對航向的不斷修正,才能平安到達(dá)目員改變戰(zhàn)術(shù)、賽后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),都是為了球隊(duì)取得期望的“成就”。企

4、業(yè)生產(chǎn)中,若發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品的單位變動成本超過了某一水平,管理者則要分析原因是原材第1頁，共5 頁料漲價(jià),還是工人勞動生產(chǎn)率降低,或者加工中浪費(fèi)材料等,以便采取一定措施,使成本下降。這些( )。結(jié)果,奶奶、媽媽和姐姐三人都在忙完各自的事情后,分別將這條褲子裁短了一A.分別是管理的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能職能B.分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制的小事說明了以下要素中的( )是人類活動取得良好效果的客觀需要。A.協(xié)調(diào) B.計(jì)劃和組織 C.組織和領(lǐng)導(dǎo) D.領(lǐng)導(dǎo)和控制C.分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和計(jì)劃職能D.都是管理的控制職能12.某企業(yè)物流采購經(jīng)理在通知分供商備料時(shí),如果一種物料同時(shí)由幾個(gè)分供商供應(yīng),物流并不是單獨(dú)

5、給每家分供商下訂單,而是在周四將一份下周生產(chǎn)用料的總計(jì)劃發(fā)給所有的分供商,然后在要送料的前一天由采購經(jīng)理決定哪家分供商送多少,并以人工方式將訂單信息告訴分供商。你認(rèn)為對這種做法的最不正確評價(jià)長、師長、軍長。這種組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是( )。A.按職能劃分部門C.按人數(shù)劃分部門B.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門是()。A.有利于確保物料供應(yīng)的靈活性,因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中難免出現(xiàn)因生產(chǎn)計(jì)劃變更而對具體用料量的調(diào)整需要8.在以下情況下,管理的幅度可以加寬的是(A. 組織環(huán)境很不穩(wěn)定,時(shí)常出現(xiàn)新情況B.工作的相互依賴程度高,經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)C. 組織各項(xiàng)工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化D.下屬的工作單位在地理位置上相當(dāng)分

6、散)。B.計(jì)劃不具體,物料供應(yīng)實(shí)際是由采購經(jīng)理一人決定,為其留下了謀私利的空間C.計(jì)劃不具體,容易出現(xiàn)分供商備料不及時(shí)而導(dǎo)致待料停產(chǎn)的問題D.促進(jìn)了多家分供商之間的競爭13.以下哪些屬于麥格雷戈的X理論（ 9.有一天,某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟,好像很久沒有擦過,便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長,事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長,公務(wù)班長便派了兩名員工,很快就將會議室的窗戶擦干A. 一般人天生好逸惡勞,只要有可能,就會逃避工作。B. 一般人天生并不是好逸惡勞的,工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然,人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰

7、的理解。C. 大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。D. 在適當(dāng)?shù)臈l件下,一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的,不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。凈。過了一段時(shí)間,同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在(的問題。)A.組織層次太多C.職責(zé)規(guī)定不清B.總經(jīng)理越級指揮D.員工缺乏工作主動性10000元;在低需求時(shí),每種產(chǎn)品可賺取3000元。每種產(chǎn)品出現(xiàn)高需求及低需求的概率分別如下:14.你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一份全廠范圍的調(diào)研報(bào)告。任務(wù)小組中有一個(gè)成員出席過去的 5 次會議一直都遲到,他對此既不道歉也不做解釋。而且,他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)。現(xiàn)在他必須在3天內(nèi)將這些

8、高需求50%低需求50%數(shù)據(jù)交給任務(wù)小組。此時(shí),你應(yīng)當(dāng)()。甲乙丙丁A.認(rèn)定他會準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組30%70%B.和他討論他為什么一直遲到,并對他完成該任務(wù)的努力予以支持C.強(qiáng)調(diào)何時(shí)該交來這些成本數(shù)據(jù),并對他的努力給予支持D.明確告訴他你希望他做什么,并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作90%40%10%60%若企業(yè)要以期望收益水平來決定宜選擇哪一種產(chǎn)品為重點(diǎn)經(jīng)營產(chǎn)品,應(yīng)選擇15.上題中,你所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式如果按領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論來分類,它屬于(A.甲)。()。B.乙C.丙D.丁A.高工作、高關(guān)系C.低工作、高關(guān)系B.高工作、低關(guān)系D.低工作、低關(guān)系件事。由于擔(dān)心媽媽可能沒有時(shí)間,他相繼又對奶

9、奶和姐姐提出了同樣的要求。第2頁，共5 頁三、判斷題（每小題1 %得 分1.在管理中,決策是高層和中層管理人員所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。(2.計(jì)劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計(jì),與中層、基層管理者無關(guān)。3.洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就)已開始招聘人員。這是一種前饋控制行動。(4.管理層次的存在是由于美學(xué)上的原因。()5.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于了解下屬的欲望和需要。()6.某地區(qū)在調(diào)查區(qū)域內(nèi)企業(yè)職工狀況時(shí),發(fā)現(xiàn)某鋼鐵廠有位電子專業(yè)畢業(yè)的中年知識分子,曾經(jīng)利用業(yè)余時(shí)間在研制小型電腦方面有所創(chuàng)新,他本人迫切要求從事這方面的專門研究,以爭取早出成果。這種需要分別屬

10、于安全需要。(7.統(tǒng)計(jì)分析表明,“關(guān)鍵的事總是少數(shù),一般的事常是多數(shù)”,這意味著控制工作最應(yīng)重視突出重點(diǎn),強(qiáng)調(diào)例外。()3. 管理與決策之間究竟是一種什么樣的關(guān)系?對于“管理就是決策”這種說法,你認(rèn)為應(yīng)該怎樣理解?（10分）)8.管理象征論認(rèn)為,組織之間績效的差別就在于組織管理者的不同。9.石家莊一廠長這樣說:“走得正,行得端,領(lǐng)導(dǎo)才有威信,說話才有影響,群眾才能信服,才能對我行使權(quán)力頒發(fā)通行證?！边@位廠長在這里強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的力量來源于獎(jiǎng)懲權(quán)力。(10.在組織運(yùn)作中,縱向的層次設(shè)置越多,信息溝通的障礙就越大。這種障礙可能來源于信息傳遞的速度過慢。()四、簡答題（本題3題共20分） 20%得 分1

11、. 5 分）2. 有機(jī)式組織有哪些特點(diǎn)？（5 分）第3頁，共5 頁五、案例分析題（本題共40分） 40%根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列問題:1.勝利電子公司最可能采用的組織結(jié)構(gòu)是(得 分3 分）D.直線制案例 1 楊總經(jīng)理的一天A.事業(yè)部制直線職能制C.矩陣制勝利電子公司是一家擁有200 車間之外,企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室4 個(gè)部門。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有4 年;此外,還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波,分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來,公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭,職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。2.使張平受委屈的原因在于(A.張平本人過于斤斤計(jì)較車間主任安排不當(dāng)C.張副總

12、經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D.張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分)3 分）今天已是年底,楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職,也是公司的技術(shù)骨干,一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解,張平并非真的想辭職,而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活,受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后,張平解開了疙瘩,撤回了辭呈。張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)“大拿,也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視,聲稱如果繼續(xù)如此,自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解,劉工是不滿技

13、術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高,但科長老許為了省事,決定平均分配,從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立歡天喜地,而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫,并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動,大鍋飯現(xiàn)象很快就會消失。事實(shí)上,由于年初定計(jì)劃時(shí),目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng),各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。3.(A.雙因素3 分）需要層次 C.強(qiáng)化 D.公平4.從管理控制角度來看,楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正,可以看做3 分）(A.現(xiàn)場反饋C.前饋D.預(yù)防5.楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于(A.現(xiàn)場 反饋 C.前饋 D.預(yù)防3 分）6.,對目標(biāo)要有哪些要5

14、 分）送走了張平和劉工后,楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表,結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安,不合格品率上升了0.6 產(chǎn)質(zhì)量例會上,重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外,用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后,楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁,發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí),不合乎規(guī)范要求,位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組,鼓勵(lì)他們加把勁,爭取早日攻克幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的難關(guān),并順便告知技術(shù)員小譚,公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外,楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定:今后無論是工人還是技術(shù)人員,只要有論文發(fā)表,公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費(fèi)用。大家備受鼓舞。中午12 點(diǎn),根

15、據(jù)預(yù)先的安排,2 點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會,會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號又一次爭得面紅耳赤之外,其他基本順利。散會以后,與一個(gè)外商進(jìn)行了談判,簽訂了一份金額頗大卻讓兩位副總忐忑不安的訂單,因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過,短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意,因?yàn)樗?有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋,而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展,也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。第4頁，共5 頁案例 2 你愿意去哪家企業(yè)應(yīng)聘什么工作?A 公司:這是一家制造型企業(yè),要求管理者對所有的決策徹底地程序化、文件化,認(rèn)為“優(yōu)秀”的管理者是那

16、些能夠提供精細(xì)的數(shù)據(jù)來支持其提案的人。計(jì)劃失敗的管理者會被公開地批評或懲罰,所以,管理人員都盡量實(shí)施那些不太偏離現(xiàn)狀管理人員引用公司常用的一句話說:如果沒壞,就不要修理它。公司要求雇員遵守大量的規(guī)章制度 ,管理者嚴(yán)密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離。管理層關(guān)心的是高生產(chǎn)率,而不管它對雇員士氣或流動率的影響。工作活動是圍繞個(gè)人設(shè)計(jì)的。組織中有明確的部門隸屬關(guān)系和權(quán)力線 ,并希定加薪和晉升的主要因素,但績效評估和獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的努力。B 公司:這也是一家制造型公司。在這家公司中,管理層鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)和變的管理者或雇員大膽地去做,而失敗被視為“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)動型企業(yè)而驕傲,并對顧客變化的需求作出快速的反應(yīng)。雇員

17、只要遵守少量的規(guī)章制度 ,監(jiān)督較松,因?yàn)楣芾韺酉嘈潘麄儠ぷ?,而且是值得依賴的。管理層關(guān)心高生產(chǎn)率,但他們相信高生產(chǎn)率來自正確地對待員工。 該公司因良好的工作氛圍而享有盛譽(yù),公司也為此感到自豪。工作活動是圍繞工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的,公司鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員跨越職能領(lǐng)域和權(quán)力等級進(jìn)行交流。雇員對團(tuán)隊(duì)間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都有目標(biāo) ,發(fā)放紅利的基礎(chǔ)是取得的成就。此外,雇員在選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段時(shí)具有相當(dāng)大的自主權(quán)。案例思考題1.上述兩家企業(yè)中 ,一線管理者的任務(wù)有什么不同 ?高層管理者的工作呢 ?（10 分）2.這兩家企業(yè)先后都因有高管離職并帶走一批管理骨干,急需增補(bǔ)職位空缺,請問你愿意去哪家企

18、業(yè)應(yīng)聘何職位? （10 分）第5頁，共 5 頁二、單項(xiàng)選擇（每小題 1 分）15%管理學(xué)分鐘得 分試卷（2）閉 卷1. 都說人們不能用設(shè)計(jì)一個(gè)汽車公司的組織結(jié)構(gòu)的辦法來設(shè)計(jì)一個(gè)小雜貨店 ,不能用激勵(lì)一個(gè)沒有受過教育的搬運(yùn)工的方法來激勵(lì)一個(gè)大學(xué)教授,可是有一個(gè)軍事指揮家卻奇跡般地領(lǐng)導(dǎo)美國科學(xué)家完成了轟動世界的曼哈頓計(jì)劃,成功地將201 201 學(xué)年 第 學(xué)期 期末考試人類送上了月球。對此,如下結(jié)論中更具有典型性的是()。年級專業(yè)：A.現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在某種普遍適用的、放之四海而皆準(zhǔn)的最好的管理原理與方法B.現(xiàn)實(shí)中并不存在適用于多種管理實(shí)踐的一般管理原理和方法,軍事指揮家領(lǐng)導(dǎo)曼哈頓計(jì)劃取得成功只是一個(gè)

19、特例專業(yè)班級：姓名：學(xué)號：裝訂C.現(xiàn)實(shí)中存在某種共通性的管理原理和方法,只是這些原理和方法需要在具體實(shí)踐中加以靈活運(yùn)用,而這種運(yùn)用能力的高低就反映了組織領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的差別D.組織領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)自己靈活處理各種問題的能力,這點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)超過掌握一般性的管理理論題號得分一二三四五總分2.某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢,開發(fā)了一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品 ,有資料證實(shí),該產(chǎn)品可以通過完全不同的其他途徑加以合成 ,而投資只是原來的幾分之一。該企業(yè)頓時(shí)陷入一片恐慌之中。從計(jì)劃過程來看,該企業(yè)最有可能在一、名詞解釋 （每小題 5 分，共 3 題）15%得 分1管理萬能論哪個(gè)環(huán)節(jié)上出了問題?(A.估量機(jī)會、確

20、立目標(biāo)B.明確計(jì)劃的前提條件)C.提出備擇方案,經(jīng)過比較分析,確定最佳方案D.擬定派生計(jì)劃,并通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化2. 民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3.下述關(guān)于決策的描述中,正確的是(A.大多數(shù)管理人員都愿意冒險(xiǎn))。線B.大多數(shù)管理人員都討厭風(fēng)險(xiǎn)C.對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度因人而異D.應(yīng)用定量決策法可以消除決策中的人為因素4.在某小企業(yè)的一次中高層管理人員會議上發(fā)生了激烈的爭執(zhí)。生產(chǎn)經(jīng)理說:“聽著,如果我們不進(jìn)行生產(chǎn),什么也不會發(fā)生。”“你錯(cuò)了?！毖邪l(fā)部門的經(jīng)理反駁,“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì),什么事也不會發(fā)生?！薄澳銈冋f些什么呀?”營銷經(jīng)理反問道,“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去,那才是什么事都不會發(fā)生呢!”最后,一位會計(jì)師氣憤

21、地說:“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無關(guān)緊要,如果不是3. 權(quán)變管理原則我們對結(jié)果作了記錄,誰會知道發(fā)生了什么!”這段對話最可能在 (中出現(xiàn)。)的組織A.職能結(jié)構(gòu)B.簡單結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)第6頁，共 5 頁5.在對員工的工作態(tài)度進(jìn)行同級人員互相評價(jià)時(shí),某家大保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)部門經(jīng)理收到了有關(guān)其下屬林女士的兩份截然不同的報(bào)告。其中一份說 ,林女士經(jīng)常8:30左右上班,下午4:00至4:15下班(規(guī)定的正常工作時(shí)間是上午8:00至下午士是個(gè)單身母親,丈夫一年前去世了,有個(gè)孩子在日托班。她常把工作帶回家,并在周末加班,以補(bǔ)上本周落下未完的活。該保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)部門對林女士的工作除主管人員評價(jià)外,

22、還采取同級人員相互評價(jià)的辦法,這直接地改善了控制信息的針對性的旅游線路和項(xiàng)目,并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕芭c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào),新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期晚了整整一年,因此喪失了大量的市場機(jī)會。下列說法中最能概括劉總的管理技能狀況的是(A.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱)。B.技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)C.技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念能力弱D.技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱()。A.及時(shí)性C.適用性B.完整性11.有位名人說過:“人們從事工作,會有各種各樣的動機(jī),而每個(gè)人的動機(jī)又各不相同。你必須探知你所接觸的每個(gè)人的不同動機(jī),以便掌握和開啟發(fā)揮各人潛D.對人員工作態(tài)度的

23、評價(jià)并不提供控制信息能的鑰匙?！边@句話說明,管理人員必須進(jìn)行(A. 激勵(lì) B.授權(quán) C.人員配備)。D.溝通券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下,該決策的類型是( ),加入( )以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策。A.確定性決策,各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 B.風(fēng)險(xiǎn)性決策,不需要加其他信息12.以下組織形式中最直接體現(xiàn)了管理勞動專業(yè)化分工的思想的是(A.直線制 B.直線職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制)。C.不確定性決策,各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 D.不確定性決策,可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù)13.一次,記者采訪一位剛剛從戰(zhàn)場上歸來的指揮官,問:“在那種混亂的局面下,你是如何行使職權(quán)的?”指揮官說:“在我們那里,我只是

24、個(gè)負(fù)責(zé)人。假如我的下屬在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦,而那時(shí)我離他們又太遠(yuǎn),沒法告訴他們該怎么行動。我的職責(zé)就是讓他們知道該怎么行動,他們怎么行動取決于當(dāng)時(shí)7.以經(jīng)營快餐聞名遐邇的美國麥當(dāng)勞公司通過授予特許權(quán)的方式,在世界各地開權(quán)的人成為分店經(jīng)理,有助于利用由直接分享利潤所產(chǎn)生的動力促使其把分店經(jīng)營得很出色。麥當(dāng)勞公司的做法是進(jìn)行(A.授權(quán)后不再控制C.過程控制)。B.成果控制D.現(xiàn)場控制時(shí)在場的個(gè)人?！?以下說法中更恰當(dāng)?shù)氖?)。A.該指揮官的說法不對,他應(yīng)該時(shí)刻與下屬在一起,并由他來指揮下屬的行動B.該指揮官非常聰明,知道管理就是讓下屬自主地做決策,這有助于激勵(lì)下屬C.這支部隊(duì)管理混亂

25、,指揮官非常笨,不知道如何有效地管理下屬D.該指揮官的說法有道理,在某些時(shí)候,適當(dāng)授權(quán),可以發(fā)揮下屬的主動性、創(chuàng)造性,有助于更好地解決問題8.以下是實(shí)際觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn):(1)自行作出并宣布決策;(2)強(qiáng)行推銷自己所做的決策;(3)作出決定并允許提出問題 ;(4)提出可修改的討論計(jì)下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這七種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是()。14.美國一公司總裁說:“如果我一年內(nèi)作出12所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人。但是,我的工作時(shí)間不是耗在做許多決定,而是花在確定組織將來必須處理的重要課題,幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應(yīng)由他來做決策,以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類高層管理

26、工作上。”這種認(rèn)識A.(1)(2)屬于專制式,(3)(4)(5)屬于參與式,(6)(7)屬于民主式B.(1)屬于專制式,(2)(3)(4)(5)屬于民主式,(6)(7)屬于放任式C.(1)(2)屬于專制式,(3)(4)(5)屬于民主式,(6)(7)屬于放任式D.(1)(2)屬于專制式,(3)(5)屬于民主式,(4)(6)(7)屬于放任式反映了(A.管理幅度)原則。B.例外管理C.等級鏈指揮 D.權(quán)變管理9.在()領(lǐng)導(dǎo)方式下,組織溝通通常以下行溝通為主。B.民主式D.組織溝通方式實(shí)際上與領(lǐng)導(dǎo)方式無關(guān)A.獨(dú)裁式C.放任式15.古人云:“運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外”,這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理)職

27、能。B.組織的(A.計(jì)劃C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制10.山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下,以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與4045歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上,他設(shè)計(jì)了具有第7頁，共5 頁三、判斷題（每小題1 %2. 什么是戰(zhàn)略計(jì)劃？其基本特點(diǎn)有哪些？得 分源于信息選擇中的過濾現(xiàn)象。(2. 在現(xiàn)代以人為本的管理中,人力的“工具使用論”已被“資源開發(fā)論”取代。3. 從外部選聘主管人員是人員配備的一條主要途徑,這種做法有利于提高組織成員的士氣,調(diào)動工作的積極性。(4. 按照表現(xiàn)形式,計(jì)劃有正式計(jì)劃與非正式計(jì)劃之分。(5. 執(zhí)行方案是決策過程的最后一個(gè)步驟。(6. 人際技能,就是指從事自

28、己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。(7. 預(yù)算是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來表示預(yù)期的結(jié)果,并以此作為標(biāo)準(zhǔn)控制執(zhí)行工作中的偏差的一種計(jì)劃和控制手段。(8. 一個(gè)優(yōu)秀的有效的管理者不僅要設(shè)法使組織適應(yīng)其所處的外部環(huán)境,同時(shí)還要采取措施管理這種外部環(huán)境,尤其是不利的外部環(huán)境。(9. 細(xì)致地挑選工人,并對他們進(jìn)行專門的培訓(xùn),使他們能按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工作法進(jìn)行操作,提高生產(chǎn)勞動的效率。這是一般管理理論的原理。(10. 領(lǐng)導(dǎo)者要得到被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從,首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的愿望。()五、案例分析題（本題共40分） 40%得 分)案例 1 產(chǎn)品開發(fā)中出了質(zhì)量問題,?（18 分）海

29、梅事業(yè)部是海爾集團(tuán)的直屬事業(yè)部。20 世紀(jì)90 年代初,海爾與意大利梅洛尼公司合資成立了海梅事業(yè)部,專門生產(chǎn)海爾牌滾筒洗衣機(jī)。四、簡答題（本題2題共10分） 20%得 分2004 年,海梅事業(yè)部一批出口歐洲的滾筒洗衣機(jī)出了質(zhì)量問題:負(fù)責(zé)開發(fā)工作的型號經(jīng)理在一個(gè)部件上做了改進(jìn),自己驗(yàn)證沒問題后,就發(fā)給了客戶。后來廠內(nèi)抽檢發(fā)現(xiàn)了問題,連忙通知調(diào)整,剛剛出?！边M(jìn)入歐洲大商家的海梅事業(yè)部還立足不穩(wěn)。1. 發(fā)生了這樣的事,該由誰對客戶負(fù)責(zé)?海梅事業(yè)部部長秦廣林就此事很快寫出了報(bào)告,分析了出現(xiàn)質(zhì)量問題背后的機(jī)制和觀念問題,并設(shè)立了4 個(gè)警示臺提醒相關(guān)責(zé)任人,還就產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)流程做了新規(guī)定。作為海梅海外市場部部

30、長兼開發(fā)部部長的李海,對秦廣林抓質(zhì)量體系所做的這一切根本一無所知。秦廣林對此的解釋是:這事兒,我沒告訴李海?！睂Υ?海爾人一位記者報(bào)道說:按市場鏈流程,有質(zhì)量問題影響了市場,首先跳起來的應(yīng)該是海外市場部部長李海 ,可是秦廣林都跳起來了,李海還一無所知。秦廣林沒有經(jīng)營好李海,又怎么能經(jīng)營好產(chǎn)品?!”這篇報(bào)道中對比性地列舉了海爾冰箱產(chǎn)品本部部長張智春的做法:這位部長把出口產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)掛到其屬下的海外市場部部長李綠林身上,責(zé)成他代表市場,對提供不合格產(chǎn)品的各冰箱事業(yè)部直接追究責(zé)任 ,并且有權(quán)給不改進(jìn)者“斷炊”取消其內(nèi)部訂單,改由能確保產(chǎn)品質(zhì)量的其他冰箱事業(yè)部來生產(chǎn)。這位記者評價(jià)說,張智春“經(jīng)營人”

31、的做法使海外市場部部長李綠林與各產(chǎn)品第8頁，共5 頁事業(yè)部建立了市場咬合關(guān)系,體現(xiàn)了“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的”這一理念。可是,海梅事業(yè)部部長秦廣林呢?案例思考題1.依你看,秦廣林親自抓質(zhì)量體系,?2.按照海爾集團(tuán)實(shí)施的“市場鏈”流程關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí),負(fù)責(zé)開發(fā)工作的型號經(jīng)理應(yīng)該被追究責(zé)任,也就是受到“索賠處罰。在海梅事業(yè)部,李海作為開發(fā)部部長,是型號經(jīng)理的直接上司,而作為海外市場部部長,又代表海外客,身兼兩職的李海是否應(yīng)該自己索賠自己?或者,是否應(yīng)該改變這種兼職? （6 分）案例 2 由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革（22 分）3.對這位記者所持的抓質(zhì)量要從 “經(jīng)營人”入手

32、的觀點(diǎn),你是持贊成還是反對? （6 分）一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司 ,不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職,到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實(shí),這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資,因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為,按同行業(yè)平均水平來說,這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)相當(dāng)高,而且這種加薪要求,因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件,公司里的人議論紛紛。有的人說,雖然這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對量高于行業(yè)平均水平,但他們的表現(xiàn)那么出色,這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑,雖然公司人事部門的主管明顯地反對該項(xiàng)加薪要求,但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司雖制定了明確的薪資制度 ,但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)?公司應(yīng)當(dāng)制定特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才 ,還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意 ,他責(zé)成人事部門