BSC：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的利器

1、BSC:企業(yè)集團戰(zhàn)略治理的利器依照羅伯特西蒙斯的理論：完善的戰(zhàn)略治理操縱體系應該包括信念系 統(tǒng)、邊界親統(tǒng)、診斷操縱系統(tǒng)寫交互操凱系統(tǒng)國種杠桿；域和杠桿在 戰(zhàn)略實用中K有同時應用、互為補充，元輦發(fā)揮最假效果。據(jù)此，關 于我國眾多的企業(yè)集團來講，建立真正完善的戰(zhàn)略治理操縱系統(tǒng)并進一 步成為戰(zhàn)略中心型組織可謂任重而道遠。中國集團公司治理操凱體系重的常見問題:1、縱沏不一致問題（1）集團公司總部如何為業(yè)務單位增加價值？即：集團總部功能 如何定??？它扮演什么角色？ 一寇地,集團總部應該撩療組谷治理者+ 資源重組者.協(xié)同效應治理者與能力培育四種角色。（2）公司的業(yè)務組合邏輯是什么？它必須解決各項業(yè)務組合的

2、平 衡、各項業(yè)務的吸引力之間的戰(zhàn)略匹配度等問題。:i3）:i1-（4）公司總部對子公司如何進行操縱？是釆納戰(zhàn)略操縱型依舊財 務操縱型？ 一般的企業(yè)集團都采納戰(zhàn)略操縱型，關于超大型高度非相關 多元化的企業(yè)集團才采納財務操縱型。1-2、橫向不協(xié)調問題Si只有集團總部和戰(zhàn)略業(yè)務單位心往一處想，整個組織才能勁往一 處使。但組織特有的層級結構不僅加大了縱向協(xié)同的難度，而且各業(yè)務 單位因為追求各自利益，形成行政割據(jù)。在爭取資源方面，在相互協(xié)Si cL作方面在單位難以從集團角度考慮問題，相互之間沖突專門多合作較 少.在同一個業(yè)務單位內(nèi)，也經(jīng)常存在銷售部，財務部，生產(chǎn)部。技 術部等都門之何的不協(xié)調最 如銷僖業(yè)

3、縝上不去.銷售部可能理怨財務 部定的回款條件苛刻或生產(chǎn)部不能按時供貨或產(chǎn)品質量不如對手或技 術部開發(fā)不出好產(chǎn)品，而財務部埋怨銷售部不能按時回款，生產(chǎn)部埋 怨銷售部為了自己業(yè)績將交貨時刻訂得太短，技術部認為自己開發(fā)產(chǎn)品 專門多9怨銷售部無能賣不出去.凡此種,種，皆因業(yè)務單位或其各部 門沒有從整體戰(zhàn)略來考慮問題，出現(xiàn)了橫向不協(xié)調的現(xiàn)象。平衡計分卡是建立戰(zhàn)略中心型組織的有效工具h平衡計分卡從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略動身，在財務、客戶、內(nèi)部治理. 學習與成長四待h平衡計分卡從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略動身，在財務、客戶、內(nèi)部治理. 學習與成長四待面對企業(yè)進行全方位的量化績效考核,將戰(zhàn)略變成具 體的行動。因此，平衡計分卡差不

4、多包括了信念操縱系統(tǒng)（愿景）和診 斷操縱系統(tǒng)（針對預期戰(zhàn)略的考核指標）。i!i!izr. zl2、平衡計分卡揭示了戰(zhàn)略實施的內(nèi)在因果關系：企業(yè)具備什么 樣的戰(zhàn)略技能、信息系統(tǒng)和文化氛國（學習和進展的角度）才能養(yǎng)立 產(chǎn)晶領先，運營卓越或客戶緊密等 流程方面的核心能力（內(nèi)部治理角 度），從而制造差異化或成本優(yōu)勢，將特定價值帶給客戶，讓客戶中意（客戶角度）,篷著而實現(xiàn)股東價值最大化（財務角度），最終實現(xiàn) 公司的愿景。3、利用平衡計分卡的因果關系，企業(yè)可描繪出戰(zhàn)略實施的地圖。 就象行軍打仗一樣，企業(yè)在利用戰(zhàn)略地圖在實施戰(zhàn)略能夠做到一目了 然、心中有數(shù)a如周平衡尚卡與戰(zhàn)略蠟圖,我們就能第將戰(zhàn)略變 成可操

5、作性的語言，與所有職員進行溝通。4、整合組織以聚焦戰(zhàn)略，集團平衡計分卡可描述公司愿景和戰(zhàn) 略。如:集團愿景、業(yè)務如何組合、資源如何配置及對業(yè)務單位的戰(zhàn)略 指導原則等，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略性邊界操縱系統(tǒng)的內(nèi)涵：總部職能部門計 分卡與戰(zhàn)略地圖可描述如何關心業(yè)務單位實施戰(zhàn)略的服務內(nèi)容；各業(yè)務 單位計分卡與戰(zhàn)略地圖可描述與集團戰(zhàn)略協(xié)同的自己的競爭戰(zhàn)略。公 司上下都用總的戰(zhàn)略邏輯整合在一起。5、平衡計分卡指標從公司落實到部門、個人，并與浮動薪酬、能 力治理掛鉤，將戰(zhàn)略變成每個人的日常工作。并確（每 通過6、利用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖，將預算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來， 定實施戰(zhàn)略的投資組合方案與行動方案。公司定期進行業(yè)績審核

6、 月） 戰(zhàn)略審核（每季）、在竄核中進行戰(zhàn)術學習與戰(zhàn)略學習， 爭論與對話，不斷嬌正預期戰(zhàn)略，產(chǎn)生新戰(zhàn)略（應急戰(zhàn)略），這也體現(xiàn) 了交互操縱系統(tǒng)的機制，實現(xiàn)了動態(tài)的戰(zhàn)略治理。同時，通過實施平 衡計分卡，可將集團整合成戰(zhàn)略中心型組織，將所有職員的努力聚焦在 戰(zhàn)略上，實現(xiàn)公司價值最大化和企業(yè)愿景并確（每 通過El下面以某大型醫(yī)藥集團公司主營中藥的某業(yè)務單位為例，講明集 團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績治理建立操縱體系。該單位有兩類產(chǎn)品：A 類為支柱業(yè)務，是目前免團的要緊利潤來源，市場古甫率居圖向藥列， 但優(yōu)勢不明顯；B類盡管上市較晚，但市場潛力大，公司將加大投資, 培育B為以后的支柱產(chǎn)品。集團的中藥產(chǎn)業(yè)遠景：推

7、進中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化 和國際化，讓中藥產(chǎn)業(yè)成為國際性大產(chǎn)業(yè).El，二 PT年初，集團為加快A和B兩類產(chǎn)晶的業(yè)務進展，加大激勵力度。大 幅度提高嫻會節(jié)與業(yè)務單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例逐行一年后，A 團的銷售收入確實有一定的增長，然而各項業(yè)務的進展出現(xiàn)了問題：與 競爭對爭相比，A類聲品成;本相對偏高,憂欄查是采購成本過高，庫 存原材料與產(chǎn)成品過多所致。B，二 PT P 分比提成，B產(chǎn)品提成是A產(chǎn)品的10倍史但銷售人員對B產(chǎn)品的銷售 依舊不如A產(chǎn)品有動力，同時還發(fā)覺，研發(fā)人員和銷售人員流失嚴峻。上述問題的關鍵是績效治理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。以為迫求銷售 額，損害了長期利益和競爭備家 解決方法是明晰戰(zhàn)疇，分解

8、目標,利 用平衡計分卡建立戰(zhàn)略績效治理體系。首先,;我們對集團的戰(zhàn)略，進行了詳細分析，確定了公司的業(yè)務 組合與投資重點等資源配置方案及業(yè)務單位的競爭戰(zhàn)略，并繪制了各自 的戰(zhàn)略地虱 確定了集團對業(yè)務單位的戰(zhàn)略治理重點&厶B產(chǎn)品在集 團的戰(zhàn)略地叡:治囊重點的差不如下表所示p A業(yè)務處于成熟期關注 重點是行業(yè)地位利潤率的提升；B業(yè)券處于成長期，重點應該是不 r亍 .2 . r . 計費用，快速占據(jù)市場。將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程制定各崗位業(yè)績指標,將業(yè)績責任落實到個人。至此由集團戰(zhàn)略動身，建成了充分體 現(xiàn)戰(zhàn)略的績效指標體系（診斷操縱系統(tǒng)）。該體系的特點一是戰(zhàn)略導向,二是崗位間的指

9、標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人,角度 財務客戶內(nèi)部流程対A業(yè)務考核角度 財務客戶內(nèi)部流程対A業(yè)務考核指標 銷售收入.投資回報率. 現(xiàn)金流；國際市場收入占 總收入的百分比占 客戶滿意度，關能客戶的 占有率；關鍵渠道的市場 占有率、代理商收益。 市單位成本縮減率 供貨周期，藥品國際市場 讖廣. .“対B業(yè)務考核指標 銷售枚天増長率；新產(chǎn)品 回收同期祚ft市場占有増長率,客戶滿意度；關鍵渠道的市場占_ 質量控制、供貨同期？學習與成長關鍵員工留置率、做課 程培訓率，經(jīng)理人領導力 的提升、營銷人員銷售技關鍵員工留置率、睥課 程塔訓率、經(jīng)理入領導力 的提升，營銷人員銷售技 能的提肘學習與成長關鍵員工留置率、做課 程培訓率，經(jīng)理人領導力 的提升、營銷人員銷售技關鍵員工留置率、睥課 程塔訓率、經(jīng)理入領導力 的提升，營銷人員銷售技 能的提肘,.僅建立業(yè)務單位的