可口可樂(lè)經(jīng)營(yíng)品牌

1、可口可樂(lè)-經(jīng)營(yíng)品牌序曾經(jīng)有一個(gè)流傳很廣的故事說(shuō)，一個(gè)暢游世界的旅行家來(lái)到荒無(wú)人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機(jī)說(shuō)：我們可不可以走到一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)代文明標(biāo)志的地方？司機(jī)不解。旅行家補(bǔ)充說(shuō)：就是看不到可口可樂(lè)的地方。司機(jī)搖搖頭說(shuō)不可能。全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國(guó)商業(yè)周刊合作，于2002年8月8日公布了全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌?？煽诳蓸?lè)戰(zhàn)勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂(lè)品牌價(jià)值6964億美元，比去年略有上升。同時(shí)，據(jù)著名的全球消費(fèi)者行為與市場(chǎng)資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布的最新研究報(bào)告顯示，全球市場(chǎng)上共有43個(gè)超級(jí)消費(fèi)者品牌，每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，達(dá)到了真

2、正全球化?？煽诳蓸?lè)在全球的銷(xiāo)售額超過(guò)了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷(xiāo)售超過(guò)了15億美元，可以說(shuō)是10億品牌中的巨無(wú)霸。在中國(guó)，可口可樂(lè)同樣顯示了其品牌價(jià)值的強(qiáng)大感召力。據(jù)中央電視臺(tái)央視調(diào)查咨詢中心發(fā)布的一項(xiàng)全國(guó)城市消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告中顯示，可口可樂(lè)在同類(lèi)產(chǎn)品中高居榜首，分別在市場(chǎng)占有率、最佳品牌認(rèn)同及知名度等方面領(lǐng)先于同類(lèi)產(chǎn)品，創(chuàng)下了連續(xù)6年不敗的紀(jì)錄?？煽诳蓸?lè)的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可樂(lè)所有資產(chǎn)一夜之間統(tǒng)統(tǒng)燒光，單憑可口可樂(lè)四個(gè)字，就可再創(chuàng)一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。這樣的?？谑腔趯?duì)品牌價(jià)值的信心，而不是吹牛。好品牌是財(cái)富記者郭樂(lè)品牌分析家認(rèn)為，全球最有價(jià)值品牌仍然是財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者，未來(lái)仍

3、將成為創(chuàng)造財(cái)富的領(lǐng)頭羊。從這個(gè)角度講，可口可樂(lè)的品牌經(jīng)營(yíng)本身就是在創(chuàng)造財(cái)富。據(jù)說(shuō)20世紀(jì)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球最流行的三個(gè)詞分別是上帝、她和可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)，用糖漿和水給了世界一個(gè)成功的傳奇故事。如今在我們的生活中，可口可樂(lè)產(chǎn)品無(wú)處不在。其主打商標(biāo)在世界范圍內(nèi)影響深遠(yuǎn)，像可口可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧，這樣的商標(biāo)在許多國(guó)家都家喻戶曉。時(shí)至今日，仍有許多國(guó)人以為，一家公司新開(kāi)了一個(gè)工廠，或是取得了一項(xiàng)重要的技術(shù)突破，都要比品牌的價(jià)值更重要。可專(zhuān)家說(shuō)，實(shí)際上，上述一切恰恰都是在為品牌服務(wù)，品牌價(jià)值反映的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、工藝、廣告和銷(xiāo)售的綜合實(shí)力。品牌也是產(chǎn)品與顧客之間信任的紐帶。假如消費(fèi)者喜歡這個(gè)品牌，他們會(huì)

4、像虔誠(chéng)的信徒一樣始終追隨，不僅會(huì)繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)這個(gè)牌子的商品，還會(huì)向所有的朋友講述這個(gè)品牌的好處，而不管價(jià)格的高低。而可口可樂(lè)公司就是深諳其道并從中獲得了巨大利益?？梢哉f(shuō)，可口可樂(lè)100多年的發(fā)展歷史，就是其千方百計(jì)提升品牌價(jià)值的歷史。提升的手段五花八門(mén)，但成效顯著。在這里，我們不妨回顧一下可口可樂(lè)在經(jīng)營(yíng)品牌過(guò)程中的一些重大公關(guān)事件。據(jù)說(shuō)，真正使可口可樂(lè)成為世界最暢銷(xiāo)的飲料的人，是羅拔伍德夫（RobertWoodruff），他一直管理可口可樂(lè)六十多年，到他九十多歲逝世為止。1919年，可口可樂(lè)公司被一個(gè)亞特蘭大的財(cái)團(tuán)收購(gòu)。4年后，伍德夫被委任為總裁，他采用了嚴(yán)格的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保障不論在什么地方生

5、產(chǎn)的可口可樂(lè)都能保持優(yōu)良品質(zhì)。他還著手在世界各地廣泛銷(xiāo)售和廣告宣傳活動(dòng)。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，美國(guó)在日本偷襲珍珠港之后卷入大戰(zhàn)，伍德夫馬上宣傳無(wú)論美兵所到何處，可口可樂(lè)公司將會(huì)在當(dāng)?shù)匾悦勘宸皱X(qián)價(jià)格，供應(yīng)可口可樂(lè)。當(dāng)?shù)夭簧倏煽诳蓸?lè)公司的員工，為要實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾，在戰(zhàn)地不幸失去性命。出乎意料，當(dāng)美兵隨著大戰(zhàn)結(jié)束而返回家園時(shí)，留下來(lái)的可口可樂(lè)生產(chǎn)設(shè)備，先后成為當(dāng)?shù)厥准疑a(chǎn)可口可樂(lè)的工廠。1928阿姆斯特丹可口可樂(lè)第一次在奧運(yùn)會(huì)登臺(tái)亮相-1000箱可口可樂(lè)與美國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)一起參加了奧運(yùn)。1932洛杉磯可口可樂(lè)公司贊助的奧林匹克運(yùn)動(dòng)記錄指示器記載了18項(xiàng)新的奧運(yùn)記錄。1934喬尼.韋斯姆勒(1924及19

6、28年奧運(yùn)游泳金牌得主)為可口可樂(lè)公司產(chǎn)品簽名。1952奧斯陸可口可樂(lè)公司向奧運(yùn)會(huì)提供了直升機(jī)服務(wù)，使觀眾可以俯瞰全景。1960羅馬意大利可口可樂(lè)公司的瓶裝廠使用45轉(zhuǎn)唱片為運(yùn)動(dòng)員和觀眾們播放了再見(jiàn)，羅馬！的歌曲。1964東京可口可樂(lè)公司為奧運(yùn)提供了大量導(dǎo)游圖、路標(biāo)、旅游觀光信息冊(cè)等。1968可口可樂(lè)公司第一次邀請(qǐng)奧運(yùn)冠軍(莉恩伯克，1960年游泳冠軍)拍攝電視廣告。1979可口可樂(lè)公司幫助美國(guó)奧林匹克委員會(huì)建立了美國(guó)奧林匹克名人堂，用來(lái)紀(jì)念美國(guó)最偉大的奧林匹克運(yùn)動(dòng)員及保存奧林匹克藝術(shù)品。1982可口可樂(lè)奧林匹克婦女體育計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。1987可口可樂(lè)公司成為瑞士洛桑奧林匹克博物館的首位贊助商。

7、1988卡爾加里可口可樂(lè)公司贊助創(chuàng)建了第一家官方奧林匹克紀(jì)念章交易中心。1992阿伯特維爾可口可樂(lè)廣播站建立。1992年贊助巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)火炬接力。巴塞羅那50萬(wàn)人在可口可樂(lè)奧林匹克紀(jì)念章交易中心和紀(jì)念章流動(dòng)站搶購(gòu)了兩百多萬(wàn)枚紀(jì)念章。1994利勒哈默爾可口可樂(lè)奧林匹克紀(jì)念章交易中心第一次推出每日一章。每天紀(jì)念章限制在一千枚，為此，購(gòu)買(mǎi)者排起了長(zhǎng)龍。1996亞特蘭大百年奧運(yùn)在可口可樂(lè)的家鄉(xiāng)舉行?？煽诳蓸?lè)正式贊助協(xié)辦整個(gè)奧運(yùn)圣火傳送活動(dòng)。400名來(lái)自78個(gè)國(guó)家的選手與當(dāng)?shù)卮斫M成了上萬(wàn)人的傳送隊(duì)伍，跑了24000公里傳送圣火。同時(shí)可口可樂(lè)奧林匹克城對(duì)廣大觀眾開(kāi)放。國(guó)際奧委會(huì)與可口可樂(lè)公司簽署協(xié)議，

8、延長(zhǎng)可口可樂(lè)公司對(duì)奧運(yùn)的贊助延至2008年。2000悉尼在澳大利亞的五個(gè)主要城市，可口可樂(lè)紅色節(jié)日將與奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式同時(shí)舉行，為九萬(wàn)名可口可樂(lè)消費(fèi)者帶來(lái)一個(gè)紅色狂歡節(jié)。如此力度的品牌宣傳與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為可口可樂(lè)連續(xù)成為全球最有價(jià)值品牌立下了汗馬功勞。主辦今年品牌排名調(diào)查的全球品牌管理咨詢公司陳富國(guó)博士在接受媒體訪問(wèn)時(shí)表示，在2002年度全球最有價(jià)值品牌的排名中，可口可樂(lè)仍位居榜首，在經(jīng)濟(jì)衰退后甚至取得1的增長(zhǎng)。這樣的成績(jī)是驚人的，這同樣顯示了可口可樂(lè)公司在品牌經(jīng)營(yíng)上的所花費(fèi)的巨大心血。陳富國(guó)說(shuō)，評(píng)估品牌的作用，實(shí)際上是確認(rèn)在企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)收益中哪部分收益來(lái)自品牌效益。可以說(shuō)，如果一個(gè)品牌的作用為50，

9、這家企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)收入中的50就是品牌收入。對(duì)某些行業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌經(jīng)營(yíng)起很大的作用，品牌往往是消費(fèi)者選擇某家公司產(chǎn)品的惟一原因。陳富國(guó)認(rèn)為，品牌價(jià)值是衡量品牌對(duì)其持有者經(jīng)濟(jì)利益的惟一標(biāo)準(zhǔn)。品牌知名度和品牌資產(chǎn)是達(dá)到目的的手段。品牌知名度可以促使消費(fèi)者考慮購(gòu)買(mǎi)這一品牌的產(chǎn)品，品牌資產(chǎn)則讓消費(fèi)者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)者的選擇將會(huì)提高品牌的占有率。只有在消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為成為該品牌持續(xù)的收益時(shí)，企業(yè)才能創(chuàng)造出品牌價(jià)值。何為品牌價(jià)值？品牌價(jià)值是指某一個(gè)時(shí)點(diǎn)由品牌所有者運(yùn)用類(lèi)似有形資產(chǎn)評(píng)估方法計(jì)算，并且以美元表示的價(jià)值。如果它是適當(dāng)?shù)?，或者是可以確認(rèn)的，它就是可以在資產(chǎn)負(fù)債表上

10、出現(xiàn)的品牌價(jià)值的金額。品牌價(jià)值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對(duì)于他人的價(jià)值，或者是自品牌創(chuàng)立以來(lái)在該品牌上所花費(fèi)的成本。在高度市場(chǎng)化的國(guó)家，品牌價(jià)值是被高度重視的。如在英、法等國(guó)家，當(dāng)某品牌被購(gòu)并時(shí)，可以并提倡確認(rèn)品牌的價(jià)值。這是一種對(duì)購(gòu)并中出現(xiàn)的商譽(yù)的記賬方法。根據(jù)美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)原則，品牌作為無(wú)形資產(chǎn)具有無(wú)限的生命力，美國(guó)公司必須在資產(chǎn)負(fù)債表上將所購(gòu)并的公司的商譽(yù)資本化。品牌價(jià)值不需要在損益表上攤銷(xiāo)，但要經(jīng)過(guò)年度虧損檢驗(yàn)，如果價(jià)值下降，則其結(jié)存價(jià)值必須降低。可口可樂(lè)的成功，對(duì)市場(chǎng)的啟示作用是巨大的。它告訴廣大的企業(yè)家，品牌對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常重要的資產(chǎn)。同時(shí)，對(duì)品牌的投資是

11、長(zhǎng)期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。同時(shí)品牌的經(jīng)營(yíng)渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費(fèi)大并不一定就能給品牌增值。成就第一的要素記者：呂雪梅可口可樂(lè)的前任老板伍德拉夫有一句名言：可口可樂(lè)99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰(shuí)會(huì)喝它呢1886年可口可樂(lè)營(yíng)業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬(wàn)美元，廣告費(fèi)為10萬(wàn)美元，如今可口可樂(lè)每年的廣告費(fèi)竟超過(guò)6億美元。如果算一筆帳，1886年可口可樂(lè)投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為83.3%，可能只有這個(gè)92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂(lè)這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水

12、的飲料，賣(mài)了個(gè)世界第一。廣告，無(wú)疑是使一個(gè)產(chǎn)品成功并擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的法寶，一個(gè)99.61%都是碳酸、糖漿和水的產(chǎn)品，居然能遠(yuǎn)銷(xiāo)全世界，桃李滿天下，靠的就是大規(guī)模廣告宣傳。除了不惜血本的投入外，可口可樂(lè)的廣告內(nèi)容也是煞費(fèi)苦心。緊跟時(shí)代與環(huán)境的變化而變化。然而，雖然強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)成就了可口可樂(lè)品牌的基礎(chǔ)，但可口可樂(lè)從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅(jiān)持多條渠道并進(jìn)。探詢可口可樂(lè)在品牌經(jīng)營(yíng)中的成功之道，有一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)，就是品牌經(jīng)營(yíng)渠道的多元性。品牌經(jīng)營(yíng)策略之一-與體育結(jié)緣盡管眼下還有許多國(guó)內(nèi)的企業(yè)認(rèn)為贊助體育活動(dòng)是一種慈善事業(yè)，但可口可樂(lè)公司卻一直把它當(dāng)作提升品牌的主要渠道之一。企

13、業(yè)支持體育事業(yè)，按專(zhuān)家的說(shuō)法，起碼有如下好處：對(duì)體育活動(dòng)尤其是體育賽事而言，解決活動(dòng)所必須的經(jīng)費(fèi)，保證活動(dòng)的順利進(jìn)行；提升體育活動(dòng)對(duì)民眾的影響力；推動(dòng)體育活動(dòng)的健康發(fā)展。而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贊助體育賽事更是一件增值度極高的運(yùn)作，它可以提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷(xiāo)；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)企業(yè)文化(職工凝聚力與自豪感)發(fā)展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供機(jī)會(huì)。總之，由于贊助體育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業(yè)得到了豐厚的回報(bào)。因此可以說(shuō)，贊助使體育與企業(yè)獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。而可口可樂(lè)的品牌經(jīng)營(yíng)中，此方面的功夫可謂做得淋漓盡致。這單從影響力巨大的奧運(yùn)會(huì)

14、及足球運(yùn)動(dòng)中，就可看出可口可樂(lè)巨大的投入。2001年7月13日對(duì)許多中國(guó)人來(lái)說(shuō)是一個(gè)不寐之夜，當(dāng)13億中國(guó)人企盼薩馬蘭奇口中那個(gè)一字定乾坤的Beijing時(shí)，可口可樂(lè)公司的幾輛送貨車(chē)正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開(kāi)門(mén)前將一種慶祝北京申奧成功的特制金罐飲料擺上貨架?？煽诳蓸?lè)的這款申奧成功特別紀(jì)念金罐，以代表喜慶的金紅兩色作為主調(diào)，加入了長(zhǎng)城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運(yùn)動(dòng)畫(huà)面，罐身圖案中央，可口可樂(lè)從古典弧形瓶口飛濺而出。紀(jì)念金罐共限量生產(chǎn)3萬(wàn)箱、72萬(wàn)罐?？煽诳蓸?lè)公司北京區(qū)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理毛迪忠對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)效果非常滿意，認(rèn)為這

15、又是一次極大提高品牌價(jià)值的機(jī)會(huì)。金罐在兩日內(nèi)就告售罄，很多市民是買(mǎi)來(lái)收藏，紀(jì)念罐底有從11到17的鋼印，為了收集齊全有人就干脆將整箱可樂(lè)打開(kāi)一罐一罐地挑選?？煽诳蓸?lè)公司的對(duì)外事務(wù)部經(jīng)理翟嵋在接受記者采訪時(shí)表示，可口可樂(lè)公司與世界上200多個(gè)城市都有緊密聯(lián)系，不管哪個(gè)城市申辦成功，可口可樂(lè)對(duì)奧運(yùn)支持的全球策劃在這之前就已經(jīng)確定，也就是說(shuō)，當(dāng)時(shí)無(wú)論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂(lè)公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。對(duì)金罐銷(xiāo)售案，專(zhuān)家也給予了較高的肯定。奧運(yùn)商機(jī)盡人皆知，可口可樂(lè)自1928年起就一直是奧運(yùn)會(huì)的贊助商，對(duì)此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應(yīng)是可以預(yù)期的。符合一個(gè)跨

16、國(guó)公司的做派，可口可樂(lè)宣傳重點(diǎn)放在了與中國(guó)人民共賀申奧成功的企業(yè)形象上，而不增加銷(xiāo)售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風(fēng)，積極快速同時(shí)穩(wěn)妥，但實(shí)行起來(lái)卻需要資金實(shí)力，良好的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及平時(shí)嚴(yán)格的管理，這一點(diǎn)是其他企業(yè)不容易仿效的。可口可樂(lè)與奧運(yùn)會(huì)的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂(lè)就成為奧運(yùn)會(huì)的全球贊助商，熟悉這個(gè)領(lǐng)域的商家都很清楚，奧運(yùn)會(huì)全球贊助商的投入多，每個(gè)公司約25004000萬(wàn)美元，除提供資金支持，還提供重要技術(shù)服務(wù)。這些商業(yè)伙伴對(duì)奧運(yùn)會(huì)巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標(biāo)識(shí)產(chǎn)品的專(zhuān)營(yíng)權(quán)。商家可得到以下回報(bào)：良好的公眾形象；奧運(yùn)會(huì)期間的款待；廣告與促銷(xiāo)機(jī)會(huì)，奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播中的廣告

17、優(yōu)先權(quán)；網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、櫥窗機(jī)會(huì)；隱性的營(yíng)銷(xiāo)保護(hù)；知名度。奧運(yùn)會(huì)也歷來(lái)是飲料公司的狂歡節(jié)?？煽诳蓸?lè)與另一飲料巨頭百事可樂(lè)歷來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)頭，每一次奧運(yùn)會(huì)兩家的競(jìng)爭(zhēng)都比金牌爭(zhēng)奪更激烈。1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂(lè)下大本錢(qián)占了上風(fēng)，結(jié)果打開(kāi)了原蘇聯(lián)的市場(chǎng)。可口可樂(lè)對(duì)此耿耿于懷，發(fā)誓在此屆奧運(yùn)會(huì)上報(bào)仇。為此，可口可樂(lè)一下子將報(bào)價(jià)提高到1300萬(wàn)美元，是底價(jià)的3倍。不給百事可樂(lè)任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨(dú)家贊助商。受可口可樂(lè)青睞的還有另一項(xiàng)全球性體育活動(dòng)-足球。自1930年第一屆世界錦標(biāo)賽以來(lái)，可口可樂(lè)公司支持足球已有70多年的歷史?？煽诳蓸?lè)支持全世界每一個(gè)層次的足球，從基層的計(jì)劃到代表最高

18、水平的國(guó)際賽事-世界杯。1974年以來(lái)可口可樂(lè)公司一直與國(guó)際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系?？煽诳蓸?lè)與國(guó)際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一?？煽诳蓸?lè)公司與所有六個(gè)洲際足聯(lián)都有聯(lián)系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯(lián)的重大比賽?？煽诳蓸?lè)不僅是贊助商，而且是足球運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)者，可口可樂(lè)在世界各地開(kāi)展了大量發(fā)展足球運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)工作，例如在亞洲，可口可樂(lè)臨門(mén)一腳的教練培訓(xùn)計(jì)劃已舉辦了十多年，其目的就是培養(yǎng)青少年足球教練和青年球員的比賽技術(shù)。目前，整個(gè)亞洲已有500多支足球隊(duì)參加了這項(xiàng)培訓(xùn)。而僅在中國(guó)，可口可樂(lè)與中國(guó)足球的結(jié)緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國(guó)足協(xié)和可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料有限公司在

19、北京聯(lián)合宣布，在今后的兩年中，可口可樂(lè)將全面贊助中國(guó)所有級(jí)別的國(guó)家足球隊(duì)，包括各年齡段的國(guó)少隊(duì)、國(guó)奧隊(duì)、男女國(guó)家隊(duì)等?？煽诳蓸?lè)和中國(guó)足協(xié)的這次合作，標(biāo)志著在中國(guó)足球的歷史上，第一次由一家全球性企業(yè)全面支持各級(jí)國(guó)家隊(duì)的建設(shè)，使各級(jí)國(guó)家隊(duì)有了統(tǒng)一的形象標(biāo)識(shí)，而可口可樂(lè)此舉恐怕是基于對(duì)中國(guó)球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現(xiàn)在球迷眼中，更為自身贏得親和力。許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國(guó)足球隊(duì)回京，作為中國(guó)之隊(duì)合作伙伴的可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司特別在北京設(shè)宴慶賀中國(guó)隊(duì)期待已久的勝利，并由中國(guó)業(yè)務(wù)總經(jīng)理戴翰北先生向中國(guó)足協(xié)專(zhuān)職副主席南勇贈(zèng)送300萬(wàn)元的獎(jiǎng)金

20、支票，率先褒獎(jiǎng)為中國(guó)足球的飛躍而不懈努力的教練、隊(duì)員及中國(guó)足協(xié)管理人員。從會(huì)上成群的記者圍擠到會(huì)后各大小報(bào)刊連篇累牘的報(bào)道就可以看出，這場(chǎng)活動(dòng)給可口可樂(lè)帶來(lái)的良性公關(guān)效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)300萬(wàn)元，包括前段時(shí)間對(duì)北京成功申奧的贊助在內(nèi)，可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)體育事業(yè)的支持為自己贏得相當(dāng)高的美譽(yù)度。此外，各市的可口可樂(lè)裝瓶廠也聯(lián)合本地足協(xié)、教委及體委，舉辦可口可樂(lè)杯大、中、小學(xué)生足球賽，深入開(kāi)展足球從娃娃抓起的活動(dòng)，同時(shí)也把自己的Logo從娃娃時(shí)代灌輸?shù)竭@些未來(lái)的中國(guó)消費(fèi)者心中。據(jù)說(shuō)，2001年可口可樂(lè)再各地共舉辦了數(shù)千場(chǎng)學(xué)生足球賽，共有近十萬(wàn)名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國(guó)的大中小學(xué)生加上各地媒

21、體的宣傳，可口可樂(lè)有贏得多少消費(fèi)者，恐怕大家都是心知肚明的。從可口可樂(lè)對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的熱心上，我們的企業(yè)也許該盡快改變贊助是慈善事業(yè)、贊助是買(mǎi)廣告或買(mǎi)冠名等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂(lè)那樣，把對(duì)體育事業(yè)的支持納入企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整體規(guī)劃中，成為品牌經(jīng)營(yíng)的高效決策。品牌經(jīng)營(yíng)策略之二-本土化戰(zhàn)略一位美國(guó)的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家指出，美國(guó)公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國(guó)文化過(guò)強(qiáng)的影響。事實(shí)證明任何成功的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營(yíng)銷(xiāo)越是國(guó)際化，就越是本土化?？梢哉f(shuō)，如今的可口可樂(lè)已經(jīng)成為了一種全球性的文化標(biāo)志，但是在風(fēng)靡全球的同時(shí)，可

22、口可樂(lè)仍然保持著清醒的頭腦，沒(méi)有固執(zhí)已見(jiàn)地一味傳播、銷(xiāo)售美國(guó)觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂(lè)公司的廣告口號(hào)是無(wú)法抓住好種感覺(jué)(Cantbeatthatfeeling)，在日本改為我感受可樂(lè)(Ifeelcola)，在意大利改為獨(dú)一無(wú)二的感受(Uniquesensation)，在智利又改成了生活的感覺(jué)(Thefeelingoflife)，廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕诓煌瑫r(shí)期有不同的依托對(duì)象和顯示途徑、生成方式，無(wú)一不是隨著具體的時(shí)空情境而及時(shí)調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，本土化隨處可見(jiàn)。遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論曾有一篇文章談到：可口可樂(lè)飲料品種的多樣

23、化，部分可以歸功于公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官杜達(dá)夫。早在20世紀(jì)80年代，他是可口可樂(lè)在日本的總經(jīng)理，他打破傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品跨出碳酸飲料的領(lǐng)域，以迎合日本人的口味。由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和RoyalMilkTea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個(gè)戰(zhàn)略在日本迄今都非常有用?？煽诳蓸?lè)在日本銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷(xiāo)的品牌。甚至在日本經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂(lè)贏利最大的市場(chǎng)。所以，當(dāng)可口可樂(lè)經(jīng)歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達(dá)夫在1999年12月被任命為CEO，他開(kāi)始著手將在日本的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到全球市場(chǎng)上。他的全面調(diào)整可口可樂(lè)的戰(zhàn)略包括兩個(gè)步驟：

24、一是將重心從蘇打水轉(zhuǎn)向發(fā)展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂(lè)飲料對(duì)各地市場(chǎng)的反應(yīng)更敏感一些。他所稱的本土化思維，本土化行動(dòng)的戰(zhàn)略，需要對(duì)這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進(jìn)行劇烈的改革?？煽诳蓸?lè)亞洲區(qū)總裁桑迪艾化稱：本土化理念實(shí)施的直接結(jié)果就是可口可樂(lè)比過(guò)去任何時(shí)候都更加貼近消費(fèi)者，可口可樂(lè)的董事長(zhǎng)杜達(dá)富表示只有本地化的飲料才是暢銷(xiāo)的飲料，可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂(lè)實(shí)行的一系列本土化措施，包括運(yùn)用適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方法，與中國(guó)合作伙伴共同開(kāi)發(fā)中國(guó)品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。事實(shí)上，可口可樂(lè)在品牌推廣方面采用中國(guó)傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，運(yùn)用時(shí)尚的信息時(shí)

25、代概念，并以中國(guó)人熟悉和喜愛(ài)的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂(lè)保持品牌活力的獨(dú)門(mén)功夫。而剖析可口可樂(lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展，也可再一次印證了本土化經(jīng)營(yíng)能為跨國(guó)公司的發(fā)展插上翅膀。作為可口可樂(lè)在中國(guó)成立的第一家合資企業(yè)-北京可口可樂(lè)飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂(lè)在中國(guó)本土化策略的一個(gè)縮影。北京可口可樂(lè)飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說(shuō)，可口可樂(lè)的本土化包括各個(gè)方面，從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營(yíng)銷(xiāo)，99%都是中國(guó)的，與其它方面的本土化相比，營(yíng)銷(xiāo)理念的本土化是經(jīng)過(guò)了一些曲折的。在美國(guó)，可口可樂(lè)公司具有全國(guó)最大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長(zhǎng)久以來(lái)，可口可樂(lè)依

26、靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷(xiāo)售到200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每日飲用量超過(guò)10億杯，相當(dāng)于4000多萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷(xiāo)量，是全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。韓承平說(shuō)，最初，可口可樂(lè)在中國(guó)的銷(xiāo)售方式也是堅(jiān)持全球一貫的營(yíng)銷(xiāo)理念，采取直接銷(xiāo)售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開(kāi)發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國(guó)的政治文化中心，常常有大型國(guó)內(nèi)、國(guó)際活動(dòng)，交通管制對(duì)于可口可樂(lè)這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來(lái)說(shuō)，是極大的無(wú)法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。可口可樂(lè)經(jīng)營(yíng)理念的精髓就是：一切從實(shí)際出發(fā)。北京可口可樂(lè)飲料有限公司根據(jù)

27、中國(guó)國(guó)情很快調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)方式，開(kāi)始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢(shì)很快便體現(xiàn)出來(lái)。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)，企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場(chǎng)銷(xiāo)售，批發(fā)商也獲得了利潤(rùn)，消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂(lè)，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益?？煽诳蓸?lè)總裁杜達(dá)夫十分清楚中國(guó)入世對(duì)可口可樂(lè)意味著什么。他去年11月來(lái)華時(shí)，透露了可口可樂(lè)在中國(guó)的下一個(gè)5年計(jì)劃：可口可樂(lè)將設(shè)6家新廠，總投資額為1.5億美元，屆時(shí)，可口可樂(lè)在中國(guó)的灌裝廠將超過(guò)30個(gè)，幾乎覆蓋整個(gè)中國(guó)，從而完成中國(guó)入世后的可口可樂(lè)新布局。而拋開(kāi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式，開(kāi)辟中國(guó)特色的與批發(fā)商合作的銷(xiāo)售方式，也是其本土化的一個(gè)戰(zhàn)

28、略。據(jù)了解，目前有600多家批發(fā)商與北京可口可樂(lè)飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系，這些批發(fā)商的年銷(xiāo)量是北京可口可樂(lè)飲料有限公司總銷(xiāo)量的一半以上。除了在營(yíng)銷(xiāo)方式本土化外，北京可口可樂(lè)飲料有限公司還在產(chǎn)品包裝上大做本土化文章。去年春節(jié)阿福的形象讓中國(guó)消費(fèi)者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國(guó)之隊(duì)足球版，直至今年春節(jié)的剪紙等各種具有中國(guó)色彩的包裝，都讓消費(fèi)者感到可口可樂(lè)就是本國(guó)的產(chǎn)品，對(duì)于增加銷(xiāo)量起到了推動(dòng)作用。這也正是可口可樂(lè)的聰明的做法。讓消費(fèi)者在潛移默化中認(rèn)同自己的品牌，感受品牌的親和力。品牌經(jīng)營(yíng)策略之三-多元化經(jīng)營(yíng)8月12日，五六個(gè)身穿藍(lán)白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過(guò)往的

29、行人贈(zèng)送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂(lè)公司聯(lián)合組建的新公司-BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內(nèi)推出的第一代產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2002年7月31日開(kāi)始在北京上市。據(jù)剛剛升任BPW公司對(duì)外事務(wù)副總監(jiān)翟嵋女士講，短短兩星期時(shí)間，雀巢冰爽茶在可口可樂(lè)老顧客群的市場(chǎng)鋪貨率(有該產(chǎn)品的市場(chǎng)占市場(chǎng)總數(shù)的比率)已達(dá)99%。翟女士說(shuō)，在新公司中，可口可樂(lè)和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂(lè)公司擁有全球最大的飲料銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，目前全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)每天有十多億人次飲用該公司的產(chǎn)品。BPW集兩家公司之長(zhǎng)，使用雀巢的注冊(cè)商標(biāo)，和北京可口可樂(lè)有限公司的銷(xiāo)售網(wǎng)

30、絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。據(jù)翟女士介紹，雀巢冰爽茶創(chuàng)造了融合東西方茶文化的獨(dú)特西式茶口味，以20至29歲的白領(lǐng)階層及追求時(shí)尚的年輕人為目標(biāo)客戶群?？煽诳蓸?lè)方面還表示，這只是可口可樂(lè)在2001年邁出的第一步，今年可口可樂(lè)還將進(jìn)一步更新業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，與特別合適的戰(zhàn)略伙伴建立聯(lián)盟，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。這也驗(yàn)證了遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論不久前的一篇評(píng)論，該評(píng)論說(shuō)，可口可樂(lè)是一家有116年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價(jià)值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，試圖將自己改造成為一家本土化的全面的

31、飲料公司。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地。據(jù)統(tǒng)計(jì)，可口可樂(lè)公司總部以可口可樂(lè)為標(biāo)志的logo構(gòu)成了公司的旗艦商標(biāo)，另外還有超過(guò)160個(gè)其他的不同品牌在可口可樂(lè)公司生產(chǎn)或由他們來(lái)銷(xiāo)售。其分支機(jī)構(gòu)分布在全球的200多個(gè)國(guó)家中，事實(shí)上，公司70%的產(chǎn)量和80%的利潤(rùn)都來(lái)自美國(guó)本土以外。有人說(shuō)，由于可口可樂(lè)的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，尋找新的提升力。可口可樂(lè)不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種，從烏龍茶到新時(shí)代風(fēng)格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。也就是說(shuō)，可口可樂(lè)正在通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大品牌影響范圍。這其中曾有一個(gè)曲折的過(guò)程。因?yàn)榭煽诳?/p>

32、樂(lè)一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢(shì)中打出給世界一罐可口可樂(lè)的廣告語(yǔ)。現(xiàn)在，它卻在走向本土化，根據(jù)不同國(guó)家人們的口味量身定做飲料。可見(jiàn)其在品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中意識(shí)到多元化的重要性。在亞洲，可口可樂(lè)的這種多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)的更加明顯。因?yàn)閬喼尢妓犸嬃系氖軞g迎程度從來(lái)就無(wú)法同美國(guó)和歐洲相比。甚至是在最發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，如中國(guó)香港和韓國(guó)。亞洲消費(fèi)者每人每年消費(fèi)的碳酸飲料不到100罐，而美國(guó)人要豪飲395罐。所以，可口可樂(lè)亞洲國(guó)家的總經(jīng)理們一直對(duì)采用本土化思維，本土化行動(dòng)戰(zhàn)略熱心有加。僅去年，可口可樂(lè)就在45個(gè)亞洲國(guó)家推出了15種新飲料品種。在中國(guó)，可口可樂(lè)也正在向一個(gè)多品牌、全面的飲料公司的方向發(fā)展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見(jiàn)成效。據(jù)最近由國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)各地30個(gè)省市的1100家大型零售企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，可口可樂(lè)全年銷(xiāo)售額在碳酸飲料行業(yè)排名第一，雪碧、醒目、芬達(dá)分別排名第二、第四、第五?？煽诳蓸?lè)系列產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達(dá)35%。搶?xiě)?zhàn)新興市場(chǎng)同樣是可口可樂(lè)公司多元化品牌發(fā)展戰(zhàn)略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂(lè)的卡車(chē)經(jīng)中國(guó)丹東市駛?cè)肓顺r。據(jù)悉，這是當(dāng)年6月19日美國(guó)政府正式公布解除部分對(duì)朝鮮實(shí)施了長(zhǎng)達(dá)50年的經(jīng)濟(jì)制裁后的第一批正式運(yùn)往朝鮮的可口可樂(lè)，而可口可樂(lè)公司更成為美國(guó)第一家叩