中國民企轉(zhuǎn)型之痛

1、中國民企轉(zhuǎn)型之痛經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，中國民營企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)上拓寬新的視野。自1980年以來，中國私營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。然而，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個最顯著特點(diǎn)是壽命短。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在24年，之后要么倒閉、要么長期停滯

2、徘徊。比如，沈陽飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、北京南德集團(tuán)、廣東中山愛多集團(tuán)、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團(tuán)。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個中國民營經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運(yùn)作模式，一切都還在一探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對于民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達(dá)幾百年的市場經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路?！懊駹I企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理. 慧泉（中國）國際民企治理首席專家曾水良結(jié)合中國珠三角、長三角及環(huán)渤

3、海三大經(jīng)濟(jì)圈的業(yè)態(tài)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大民企運(yùn)營模式探索，從近百家企業(yè)診斷咨詢案例的角度分析，來寫一本關(guān)于民企研究及民企治理的書，分享中國民企轉(zhuǎn)型之痛！研究及治理一：咨詢診斷一、外部環(huán)境狀況 HYPERLINK xuee|博銳|28與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)可能的金融支持估計(jì)未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率主要競爭對手的市場占有率和進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品二、企業(yè)內(nèi)部狀況經(jīng)營者：文化程度和受過的訓(xùn)練,主要經(jīng)歷,近兩年內(nèi)提出的方針,戰(zhàn)略,理念或口號 等,近兩年內(nèi)公開發(fā)表的言論,媒體的報(bào)道,評論,最近兩次主持的項(xiàng)目的過程記錄,最近三次主持的決策過程記錄,是否擬

4、定接班人,接班人在企業(yè)的作為；企業(yè)概況：企業(yè)發(fā)展歷程,產(chǎn)權(quán)制度,企業(yè)價值觀,經(jīng)營理念,企業(yè)長期和近期目標(biāo),股東成員,資本構(gòu)成,資產(chǎn)和負(fù)債狀況,企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅,各級員工對企業(yè)看法；財(cái)務(wù)狀況：近兩年資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,利潤表,流動資金表,資金占用表,近一年的資金預(yù)算,成本核算表,近兩年內(nèi)的融資數(shù)額,方式及其使用情況；經(jīng)營戰(zhàn)略：有否戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略制定過程記錄,這些戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃書,戰(zhàn)略實(shí)施各個階段記錄,指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想,基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識,各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法；人力資源管理：員工的構(gòu)成(年齡,性別,文化程度),各級管理人員的素質(zhì)(文化,工作

5、業(yè)績),各部門人員配置狀況(每個部門崗位以及每個崗位的人員),職位說明書,工資和福利制度,員工培訓(xùn)制度,激勵約束方法和制度,績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度,人員流動狀況,員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報(bào)告；管理組織：組織結(jié)構(gòu)圖,組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍,管理人員考核表,主要信息溝通渠道,近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程,最近一次重大問題的決策過程,近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄。市場營銷：產(chǎn)品狀況:品種,組合,壽命周期,細(xì)分市場,核心產(chǎn)品,是否有新產(chǎn)品開發(fā)；市場地位:各產(chǎn)品市場占有率,市場覆蓋率,市場覆蓋的地區(qū),近兩年市場調(diào)查資料；近兩年內(nèi)營銷計(jì)劃:預(yù)計(jì)銷售額,預(yù)計(jì)銷售成本,主要營銷手段,主要銷售渠道,

6、新增銷售渠道,計(jì)劃擴(kuò)展的地區(qū)； 分銷模式:分銷渠道圖,渠道成員的激勵方式,近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決；銷售促進(jìn):近一年內(nèi)進(jìn)行的銷售促進(jìn)活動,促銷的預(yù)算和費(fèi)用,近一年企業(yè)所做的廣告(廣告內(nèi)容,所用媒體,廣告預(yù)算和費(fèi)用)；銷售人員:銷售人員的培訓(xùn)情況,促銷人員的考核表,促銷人員的激勵方式,銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法。四、診斷要點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否有明確的,長期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強(qiáng)的針對性經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢有沒有明確的戰(zhàn)略措施企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個階段每個階段都有什么具體任務(wù)戰(zhàn)略措施的預(yù)計(jì)收益有多大戰(zhàn)略實(shí)施的代價大小戰(zhàn)略措施的群

7、眾基礎(chǔ)戰(zhàn)略的貫徹效果實(shí)施戰(zhàn)略的能力企業(yè)組織管理 企業(yè)業(yè)務(wù)程序企業(yè)組織采用何種形式經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次企業(yè)組織的管理幅度管理者的授權(quán)程度各職級權(quán)責(zé)是否明晰企業(yè)決策素質(zhì)企業(yè)的計(jì)劃能力管理者的素質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)部信息溝通人力資源管理人職是否匹配,是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機(jī)制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況4、市場營銷管理新產(chǎn)品開發(fā)的能力本企業(yè)的分銷渠道是哪種類型的影響本企業(yè)分銷渠道的典型因素是什么企業(yè)對渠道的控制力企業(yè)解決渠道沖突的能力企業(yè)考核和激勵渠道成員的方式企業(yè)能否根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變分銷渠道營銷手段是否符合產(chǎn)品生命周

8、期是否有明確的廣告促銷預(yù)算廣告預(yù)算是如何制定的企業(yè)確定廣告的出發(fā)點(diǎn)企業(yè)如何衡量廣告的效果企業(yè)價格策略合理性企業(yè)人員促銷的規(guī)模有多大,是如何確定的企業(yè)如何培訓(xùn)促銷員企業(yè)對促銷員的考核和獎懲制度企業(yè)對新產(chǎn)品的推廣能力企業(yè)是否有明確推廣目標(biāo)企業(yè)如何產(chǎn)品推廣的效果財(cái)務(wù)管理企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的帳目是否清晰財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用是否有資金使用計(jì)劃是否做到?？顚Ｓ觅Y金的流動性資金利潤率企業(yè)負(fù)債比率成本核算是否準(zhǔn)確融資能力二、診斷重點(diǎn)1、先天不足2、民營企業(yè)家個性化3、產(chǎn)權(quán)制度 4、經(jīng)營戰(zhàn)略5、組織管理6、人才戰(zhàn)略7、企業(yè)文化8、市場營銷9、融資方式10、企業(yè)的社會責(zé)任三：珠三角、長三角及環(huán)渤海民企發(fā)展軌

9、跡重點(diǎn)分析1、 溫州模式和蘇南模式2、 溫州模式和青島模式3、 溫州模式和東莞模式4、 青島模式和蘇南模式5、 青島模式和東莞模式6、 蘇南模式和東莞模式二民企調(diào)研 診斷通病 報(bào)告及轉(zhuǎn)型的必然性分析（轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的必然選擇，必經(jīng)的痛苦歷程！，參見中國民企“壽命短、長不大”的七個通病 中國民企先天不足 ）三民企轉(zhuǎn)型的核心要素當(dāng)企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進(jìn)入成長期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增加，管理層級的形成，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會面對企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等先天不足一因素，來治理企業(yè)家素養(yǎng)、產(chǎn)權(quán)制度、組織管理、人才機(jī)制、融資能力、市場營銷、企業(yè)社會

10、責(zé)任、核心競爭力的問題。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來的發(fā)展中，必經(jīng)的痛苦歷程.。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型： HYPERLINK xuee|博銳|29大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。

11、提煉認(rèn)同的價值觀策略：一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神.由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留

12、，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。差別化策略：有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈?duì)栄b點(diǎn)人生，服務(wù)社會都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊(yùn)。民企文化塑造要根據(jù)行

13、業(yè)特點(diǎn)，地理特點(diǎn)，產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。塑造名牌策略：名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。民企治理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是文化，而不能稱之為企業(yè)文化，更不是本企業(yè)的企業(yè)文化.與此同時，企業(yè)文化應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)

14、一起共同成長，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白是一種文化素養(yǎng)、一種理性思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學(xué)。哲學(xué)思想才是民企轉(zhuǎn)型治理整合的關(guān)鍵障礙。組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：從個人推動到組織推動的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個人推動到組織推動，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。大部份民企中，老板與經(jīng)理人的

15、合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和諧相處，管理由單純個人的經(jīng)驗(yàn)化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。民企惟有跨出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅(jiān)實(shí)的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。從個人推動到組織推動，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個人能力與個人智

16、商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評價權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)控機(jī)制。 經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向，意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。 從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭，必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭

17、、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點(diǎn)。 目前中國大多數(shù)中小企業(yè)的競爭，屬于低層次的單一產(chǎn)品的競爭與組合產(chǎn)品的競爭，也只有擺脫了低層次的“產(chǎn)品競爭”，上升到高層次的“產(chǎn)業(yè)競爭”，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略升級”，這些企業(yè)才可能真正成長起來。幾乎所有企業(yè)的規(guī)?；?，都是通過從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)升級而實(shí)現(xiàn)的。 關(guān)注市場：企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機(jī)會空間，然后用選定目標(biāo)市場，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場。大部份中國的民營企業(yè)當(dāng)發(fā)展速度較快,甚至盈利不錯時,想要擴(kuò)大新的投資,卻發(fā)現(xiàn)不知所措,不知所向,或者盲目投資,絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展,結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失,嚴(yán)重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場,最終使企業(yè)競爭力下降.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，放眼整體市場，通過市場分析