企業(yè)優(yōu)化采購管理流程案例

1、 案例一、遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦？是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時候會需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請購單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗，我知道供應(yīng)商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當(dāng)多采購一些，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），于是我就跟供應(yīng)商聯(lián)系了（以前在他們家采購過），但是現(xiàn)在又不知道他們的編號，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調(diào)選，樣本寄的很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，說我定70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒問題，隨后 HYPER

2、LINK .buyer.top-sales. 采購合同也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，他都答應(yīng)了，一切似乎都很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫存）。誰知我左等右等，也不見合同回傳，打了幾次電話都說馬上傳給我，可就是不傳，結(jié)果就等到交貨的那天，（我是2月20號定的合同，說好25號貨送到，）就是25號那天，沒收到貨，我就打電話過去問，他跟我說：今天一定發(fā)給你，暈，不過也沒辦法，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時又要他傳合同給我，結(jié)果是合同依然沒回傳，到了27號，貨還沒到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話 手機一直都沒人接，到晚上我又用手機打過去，還是沒人接，28號早上一上班，接著打電話，還

3、是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個不停，車間要用，結(jié)果一直打到下午，電話 手機還是沒人接，我那個氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會事。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個小時，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個火呀，咆哮道：你們公司就他一個人嗎？ 出差手機也不帶，出差了手頭的事情都不交待的嗎？- 那個小伙子態(tài)度還不錯，連說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過了，25號是有一批貨發(fā)到上海，型號是*。數(shù)量*， 我一看都對，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應(yīng)該

4、是多發(fā)的，就問他要單號 電話什么的，我要查貨。又問他貨是發(fā)到那去的，他說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，電話 單號他又找不到，我這個時候在想他貨肯定是發(fā)錯了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個火呀，不知竄得有多高了，我對那小子說：我不管你用什么辦法，馬上給我查到你們經(jīng)理的電話！又過了近半個小時，我又打那個季先生的電話，電話終于接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，他連忙說都知道了，不好意思，貨給發(fā)錯了，（跟我猜想的一樣），那個是他們的老客戶，用的也是那個規(guī)格，我跟他說：這個貨我們比較急，你想辦法，讓你那個客戶幫我把貨送過去，或者我們?nèi)ツ靡残?，我們現(xiàn)在是火燒眉毛了。他答應(yīng)馬上聯(lián)系，讓我等他電

5、話，結(jié)果又過了很久，他電話還是沒打來，我只好又打過去，他說客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒辦法呀，不答應(yīng)也不行啊，就跟他說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發(fā)錯了，地址合同上有， 我說，要不我再給你報一下地址，你別又弄錯了，我們的地址是奉賢-，我還沒說完，他就說知道了 知道了 ，第二天，禮拜五。上午大電話跟他確認(rèn)貨好了沒，他說還沒有，要到下午，還跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，都5點了，打電話過去，貨還沒好！但是今天一定會給你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他說，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號發(fā)到我手機里面。還有貨不要發(fā)錯了，真的是怕了。到6

6、：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該不會再出錯了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個朋友那里。 十一點多，手機響了，一看號碼，不認(rèn)識，接通后，對方說：我是圓通快遞，你是東方路-，我說 是的， 那邊接著說：有一單貨從張家港發(fā)過來的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，天啦！竟然又發(fā)錯了！ 這人到底有沒有腦子呀，合同上很清楚的寫著奉賢工廠的地址，我昨天還說過是奉賢-，就算沒聽完，也不該發(fā)到浦東來呀！沒辦法，只好跟快遞公司說，那邊發(fā)錯了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去的， 你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯，說沒問題，不過到奉賢就是明天的事了，然后說

7、：下午會有人打你的電話跟你確認(rèn)奉賢的地址。掛了電話，我馬上一個電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒辦法我的好脾氣都給他磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞公司確認(rèn)好地址。明天上午會到。其間工廠又來電話催，我都沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石頭才算真正落了地！ 我是這樣想的。周一，上午，接到工廠電話：這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個毫米，我說不可能呀，我定的那個型號的網(wǎng)眼是2-3個毫米的。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證說：貨絕對沒發(fā)錯，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點，僅僅是大了一點點，可以忽略不計的，因為樣本上的沒定型，量產(chǎn)的要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：問題

8、是不止大了一點點，而是大了2倍。而且你之前為什么不告訴我-。又跟工廠說：你馬上把這批貨剪一小塊，馬上快遞給我。同時又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過來，我們的時間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著用吧，生產(chǎn)部說沒問題，這邊的問題是暫時解決了。第二天，收到工廠寄過來的貨樣，網(wǎng)眼確實比較大。于是 一邊安排工廠再剪一快寄給供應(yīng)商，一邊跟供應(yīng)商那邊聯(lián)系，說 明天你收到樣品后跟你們庫存比較看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給他電話，他說樣品收到了，網(wǎng)眼的確是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打電話，都有不同的理由！半個月了！貨還沒

9、發(fā)過來/ 回想一下：從下單到現(xiàn)在，基本上每次都是我打電話過去問他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動打過電話告訴我事情的進展怎樣。剛剛又打了一個電話，答應(yīng)說是今天一定給我發(fā)出來。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒有回傳。遇到這樣樣的供應(yīng)應(yīng)商，該該怎么辦辦？案例二“剛才我接接到了溫溫州王老老板的電電話，他他們通知知我今天天就可以以到西客客站提貨貨?？磥韥砭W(wǎng)上采采購的周周期還是是很快的的”，在北北京西單單商業(yè)大大街的一一家咖啡啡廳里，北北京琦訊訊商貿(mào)有有限公司司總經(jīng)理理劉劍同同記者談?wù)勂鹆怂木W(wǎng)上上采購經(jīng)經(jīng)歷。琦訊公公司是劉劉劍在兩兩年前與與山西運運城一位位老鄉(xiāng)一一塊開辦辦的，主主營布匹

10、匹業(yè)務(wù)。據(jù)劉劍劍介紹，以以往他們們的供應(yīng)應(yīng)商主要要集中在在山東即即墨。由由于北京京地區(qū)的的客戶對對布匹的的樣式、顏顏色等方方面要求求較高，而而即墨那那邊的供供應(yīng)商還還不能完完全滿足足客戶的的各種需需求，所所以，開開拓新的的供應(yīng)商商就成了了劉劍最最近一年年時間里里最頭痛痛的事情情。“從年年初到現(xiàn)現(xiàn)在，前前前后后后我已經(jīng)經(jīng)和即墨墨以外的的其他44、5家家布匹供供應(yīng)商打打過了交交道，但但是效果果都不太太好。主主要問題題是從尋尋找、洽洽談到最最終交貨貨的時間間拖得太太長，有有時候得得近兩個個月，往往往就耽耽誤了給給客戶的的交貨期期”，對于于先前喪喪失的一一些商機機，劉劍劍顯得頗頗為心痛痛?！安贿^過，這

11、次次就不一一樣了，我我只要將將關(guān)鍵字字鍵入阿阿里巴巴巴提供的的搜索引引擎里，然然后輕輕輕點擊查查詢按鈕鈕，這樣樣就可以以看到顯顯示報價價和誠信信通指數(shù)數(shù)（企業(yè)業(yè)在網(wǎng)上上信息的的成熟度度）。通通過網(wǎng)上上采購，我我只花了了12天天時間就就買到了了所需的的布匹，我我想客戶戶不會再再抱怨我我的交貨貨日期了了吧！只只要質(zhì)量量沒問題題，這次次我肯定定能大賺賺一筆?！?劉劍現(xiàn)在的工作很忙，在同記者聊天的過程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務(wù)員的電話，“我的業(yè)務(wù)員告訴我，他已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色非常吻合，而且質(zhì)量還不錯?？磥砦业木W(wǎng)上采購處女秀還挺成功的?！卑咐⒉刹少徚鞒坛?優(yōu)優(yōu)化采購購流程案案例一、落實組組織

12、機構(gòu)構(gòu)，規(guī)范范采購流流程在采購和配配送方面面，解百百集團制制定了一一套較為為規(guī)范的的操作流流程和配配套的組組織機構(gòu)構(gòu)與規(guī)章章制度，把把加強商商品采購購管理放放到極其其重要的的位置。設(shè)設(shè)立了專專門的采采供部，下下設(shè)專職職采購人人員和三三信員。采采購人員員由一批批綜合素素質(zhì)較強強、具有有一定的的經(jīng)營管管理意識識、市場場意識和和公關(guān)談?wù)勁屑记汕傻娜藛T員組成，負(fù)負(fù)責(zé)新渠渠道引進進和新產(chǎn)產(chǎn)品引進進；三信信員(質(zhì)質(zhì)量、計計量、物物價管理理員)負(fù)負(fù)責(zé)商品品質(zhì)量把把關(guān)，并并直接參參與新品品引進的的資質(zhì)審審核，包包括商品品質(zhì)量、計計量、價價格、標(biāo)標(biāo)識、標(biāo)標(biāo)志、合合同的審審核，引引進的新新產(chǎn)品必必須做到到證件齊齊

13、全。各各連鎖門門店專門門負(fù)責(zé)銷銷售促進進，并不不具有獨獨立的進進貨權(quán)。新新品引進進后配送送到各門門店，門門店銷完完后向采采供部提提出要貨貨計劃，采采供部保保證在兩兩天內(nèi)將將貨品配配送到要要貨門店店，實行行統(tǒng)一進進貨、統(tǒng)統(tǒng)一配送送、統(tǒng)一一結(jié)算。這這種“進銷分分離”的經(jīng)營營模式，使使各個崗崗位分工工明確，各各司其職職，有利利于崗位位之間相相互合作作、相互互監(jiān)督，使使采購員員一心一一意鉆研研市場需需求，了了解市場場動態(tài)，提提高業(yè)務(wù)務(wù)能力，引引進適銷銷對路的的商品；不斷擴擴大經(jīng)營營商品的的類別和和品種；門店則則專門研研究市場場營銷、提提高促銷銷水平，擴擴大市場場占有率率。這種種模式為為凈化進進貨渠道道

14、、杜絕絕人情貨貨，引進進貨真價價實的商商品提供供了機制制上的保保障。二、強化商商品控制制，完善善淘汰機機制解百集團建建立起一一套商品品控制和和淘汰機機制，主主要措施施有：1引入計計算機PPOS系系統(tǒng)，利利用計算算機系統(tǒng)統(tǒng)方便、快快捷、準(zhǔn)準(zhǔn)確的特特性對商商品進、銷銷、存進進行全過過程動態(tài)態(tài)控制，掌掌握商品品的動銷銷情況。2質(zhì)量控控制，把把好商品品質(zhì)量關(guān)關(guān)。進貨貨時堅持持“六不進進”原則，即即：假冒冒偽劣產(chǎn)產(chǎn)品不進進無廠名名、無廠廠址、無無合格證證產(chǎn)品不不進；不不符合質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及有關(guān)關(guān)法律法法規(guī)產(chǎn)品品不進；索證不不齊產(chǎn)品品不進；進貨渠渠道不正正產(chǎn)品不不進；來來路不明明、有疑疑問產(chǎn)品品不進；上柜時

15、時堅持商商品檢查查驗收，超超市每月月定期和和不定期期對商品品進行抽抽查，并并形成制制度，對對于不符符合質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)的的堅決不不予上柜柜。 33對同同類商品品的品種種實行嚴(yán)嚴(yán)格的控控制，對對于那些些生活必必需品，如如拖鞋、掃掃帚、拖拖把等，顧顧客對此此類商品品的品牌牌要求不不高，所所以要控控制同類類商品的的重復(fù)和和重疊；而對于于那些品品牌認(rèn)知知度較高高的商品品，如化化妝品等等，則盡盡量擴大大經(jīng)營的的品牌，細(xì)細(xì)分目標(biāo)標(biāo)顧客群群，從而而提高銷銷售。4對于新新引進的的商品實實行試銷銷制度，新新產(chǎn)品引引進后配配送到各各門店，試試銷36個月，如門店店銷售不不暢，該該產(chǎn)品堅堅決予以以清退。5換季季商品及及時撤

16、換換，騰出出場地銷銷售當(dāng)季季熱銷商商品，提提高場地地的利用用率。6隨著商商品市場場的日益益豐富，新新產(chǎn)品層層出不窮窮，對那那些逐漸漸滯銷的的商品及及時淘汰汰，使超市商品品常換常常新，保保持旺盛盛的生命命力。三、降低進進價成本本，形成成規(guī)模效效應(yīng)為了降低零零售價格格，解百百集團首首先降低低進價成成本，為為此，公公司采取取了多種種行之有有效的辦辦法，如如：1對采購購人員進進行職業(yè)業(yè)道德和和業(yè)務(wù)技技能培訓(xùn)訓(xùn)，不斷斷提高他他們的業(yè)業(yè)務(wù)水平平，使他他們掌握握談判技技巧，竭竭盡全力力降低進進貨價格格。2利用公公司的品品牌、信信譽效應(yīng)應(yīng)和現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)務(wù)渠道，吸吸引大量量廠家主主動為我我們提供供價廉物物美的商

17、商品。3制定具具體的進進貨原則則：本地地產(chǎn)品堅堅持從廠廠家直接接進貨，擴擴大一手手貨的范范圍；外外地產(chǎn)品品要從總總代理處處進到最最低價格格的貨；減少進進貨環(huán)節(jié)節(jié)，降低低進貨成成本。4擴大連連鎖范圍圍，發(fā)展展直營和和加盟形形式的便便民超市市和大型型綜合超超市，不不斷擴大大銷售量量，通過過規(guī)模效效應(yīng)降低低進價成成本。5加強與與廠家的的合作，建建立良好好的工商商關(guān)系，通通過為供供貨商提提供良好好的服務(wù)務(wù)，及時時反饋商商品信息息、及時時結(jié)算或或引進一一些產(chǎn)品品已形成成系列化化的廠家家進店設(shè)設(shè)立專柜柜等，使使進貨價價格進一一步降低低，而廠廠家派往往超市的的促銷員員，也使使超市節(jié)節(jié)省了大大量的勞勞動力成成

18、本。6掌握握市場需需求，擴擴大商品品銷售為了及時掌掌握市場場動向，采采購人員員改變以以往商家家坐等廠廠家和供供貨商卜卜門推銷銷的被動動做法，采采取多種種渠道開開展市場場調(diào)研，了了解市場場需求，從從而確定定超市經(jīng)經(jīng)營的商商品種類類。超市市向周圍圍小區(qū)居居民和購購物顧客客發(fā)放了了近萬張張的調(diào)查查表，征征詢消費費者的意意見，并并在此基基礎(chǔ)上對對經(jīng)營的的商品進進行調(diào)整整，在加加大非食食品類經(jīng)經(jīng)營力度度的同時時，重點點增加生生鮮食品品、熟食食鹵味、腌腌臘制品品、糧食食加工等等居民“萊籃子子工程”系列商商品，擴擴大了超超市的銷銷售額。超市發(fā)展中中心還針針對個性性化的消消費需求求，走自自有品牌牌的道路路，探

19、索索定牌加加工的路路子，充充分發(fā)揮揮解百的的牌譽優(yōu)優(yōu)勢，創(chuàng)創(chuàng)出自己己的經(jīng)營營特色，挖挖掘新的的利潤空空間。案例四、沃沃爾瑪眼眼中的最最佳供應(yīng)應(yīng)商7月末，全全球第一一連鎖巨巨頭沃爾爾瑪在上上海的第第一家店店開業(yè)。當(dāng)當(dāng)普通消消費者爭爭相涌進進沃爾瑪瑪?shù)赇佭x選購商品品的同時時，許多多制造商商也在盤盤算著如如何打入入沃爾瑪瑪?shù)牟少徺忬w系。那那么，怎怎樣才能能博得沃沃爾瑪?shù)牡那嗖A？或者說說沃爾瑪瑪眼中的的最佳供供應(yīng)商是是什么樣樣的呢？在不久久前舉辦辦的世界界經(jīng)理人人夏季論論壇上，專專家們對對此有一一番描述述。賣一萬萬件還是是賣一千千件？首先要要弄清楚楚的是：進入沃沃爾瑪采采購體系系對制造造商來說說會有什

20、什么好處處？“過來人人”的經(jīng)驗驗往往是是最好的的證明?！耙m業(yè)大王”浪莎集團海外銷售的15%是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，盡管他們在抱怨由沃爾瑪采購獲得的利潤低于國內(nèi)市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪?shù)匿N售比重提升至50%左右?！皣鴥?nèi)市場已經(jīng)飽和了，進入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團外貿(mào)部負(fù)責(zé)人說。沃爾瑪全球采購中國區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)牡蛢r為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺錢的道理：“沃爾瑪會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因為數(shù)量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉X，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪

21、可賣一萬件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的?！睂ｉT從事幫助消費品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計劃、預(yù)測、購買原材料等，從而使利潤更高。案例五、惠惠普的電電子采購購方法位於美國加加利福尼尼亞外的的帕羅阿阿爾托 惠普公公司歷來來都是商商務(wù)史上上的革新新者。他他們有一一種離經(jīng)經(jīng)

22、叛道的的典型做做法，就就是成立立許多完完全獨立立的子公公司，并并讓它們們?nèi)我庾鲎鏊鼈兿胂胱龅氖率虑?只要其其針對總總公司的的主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計出來的的副屬產(chǎn)產(chǎn)品能夠夠在市場場上賣得得出去并并賺到錢錢就行了了)。這種種做法使使得惠普普公司極極迅速地地發(fā)展，幾幾十年來來一直在在他們所所處的領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)獨獨領(lǐng)風(fēng)騷騷，將其其他的競競爭對手手們遠遠遠拋在後後面。不不過近幾幾年來，惠惠普的發(fā)發(fā)展速度度有所減減緩，似似乎開始始在向人人們暗示示惠普公司“分而治治之”的經(jīng)營營戰(zhàn)略的的確有其其隱含的的不利因因素，其其中較明明顯的一一點就是是由於各各部門分分頭采購購，使得得他們進進來的辦辦公設(shè)備備、文具具用品以以及各項項

23、服務(wù)都都是驚人人地昂貴貴，因此此公司每每年在這這些項目目上的開開銷都是是一個天天文數(shù)字字。到119999年底，惠惠普花在在這些項項目上的的總金額額就高達達20億美美元?；萜諏@個個問題早早有察覺覺，并於於19998年進進行過調(diào)調(diào)查。調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，自己己公司的的集團購購買行為為過於分分散，過過於隨便便，缺乏乏統(tǒng)一的的規(guī)劃與與控制?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那 去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少徶魅握f。56age,物流時代因此惠普公公司立即即著手探探討建立立一個基基於網(wǎng)路路的采購購系統(tǒng)，自自在促使使

24、惠普的的總數(shù)為為840000多多的員工工隊伍全全都從指指定的供供應(yīng)商那那 取得得諸如鉛鉛筆、臺臺歷和電電腦這樣樣的辦公公用品，鏟鏟除“闊少爺爺買東西西”陋習(xí)，全全面實現(xiàn)現(xiàn)采購的的決策與與實施過過程無紙紙化。作作為這個個過程的的一個副副產(chǎn)品，惠惠普得以以對他們們龐大的的供應(yīng)商商資料庫庫中的十十萬個供供貨點進進行篩選選，只留留下最可可靠最高高效的能能夠進行行網(wǎng)上交交易的少少數(shù)大型型供應(yīng)商商。在各種各樣樣的軟體體選擇方方案中，公公司的電電子采購購組最終終選定了了Ariiba采采購系統(tǒng)統(tǒng)，并於於19999年9月正式式啟動。在在4個多月月的試運運行時間間 ，這這套系統(tǒng)統(tǒng)先後接接待了一一百多個個用戶。運運

25、行的結(jié)結(jié)果使惠惠普官員員們確信信：Arribaa網(wǎng)上采采購方案案將能夠夠讓公司司每年在在MROO(維護護、修理理與運行行)項目上上的支出出減少660000萬到1億美元元。事實上，效效果比原原先估計計的更好好。在惠普實行行采購電電子化的的過程中中，發(fā)生生了一件件很有意意思的事事情。盡盡管公司司對試運運行的結(jié)結(jié)果十分分滿意，但但他們實實際上并并不想親親自駕馭馭這只龐龐然大物物。按照照公司的的慣常做做法，進進入新千千年的第第一個二二月份，電電子采購購組便從從總公司司剝離出出來，成成立了一一個完全全獨立的的營利性性的商業(yè)業(yè)服務(wù)公公司。商商業(yè)服務(wù)務(wù)領(lǐng)域正正好是目目前方興興未艾的的一個全全新的BBSP概概

26、念，而而專業(yè)化化的電子子采購又又是這個個領(lǐng)域中中填補空空白的一一種服務(wù)務(wù)專案。電電子商務(wù)務(wù)的業(yè)內(nèi)內(nèi)分析家家對此都都極為關(guān)關(guān)注，認(rèn)認(rèn)為它將將在未來來幾年內(nèi)內(nèi)得到無無比迅速速的發(fā)展展。最早關(guān)於電電子采購購的想法法是由買買主來管管理其采采購網(wǎng)站站，吸引引供應(yīng)商商到自己己的站點點上來。但但真正實實行起來來卻往往往很難，因因為許多多供應(yīng)商商沒有自自己的網(wǎng)網(wǎng)上產(chǎn)品品目錄，或或者根本本就不想想叁加買買主的站站點。因因此，一一個獨立立的公開開對外服服務(wù)的專專業(yè)采購購網(wǎng)站就就更有可可能把賣賣主與買買主拉到到一起?，F(xiàn)在惠普的的員工需需要買什什麼東西西都上AAlliientte的網(wǎng)網(wǎng)站去訂訂購，而而不是在在公司自自

27、己的內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)尋尋找自己己的采購購部。網(wǎng)網(wǎng)站對所所有的交交易都有有詳細(xì)的的記錄，以以方便日日後的維維修與保保養(yǎng)?？偪傎Y產(chǎn)達達四百七七十億美美元的惠惠普公司司從此能能夠與其其一百個個供應(yīng)商商進行更更加快捷捷的交易易與聯(lián)系系。過去需要兩兩個星期期的采購購過程，現(xiàn)現(xiàn)在只需需要不到到兩天就就可以完完成了。對對於供應(yīng)應(yīng)商來說說，過去去所有的的開票、調(diào)調(diào)貨和信信用卡問問題需要要占用770%的的工作時時間，而而現(xiàn)在這這些時間間僅僅占占30左左右。將將來有一一天，惠惠普的員員工都不不必為購購買紙張張或列印印墨盒而而操心，因因為系統(tǒng)統(tǒng)能夠自自動算出出某臺印印表機需需要換墨墨盒的時時間并及及時提醒醒他們。案例六聯(lián)想

28、作為一一個主要要做ITT的公司司，我想想首先介介紹一下下聯(lián)想在在IT行行業(yè)采購購供應(yīng)鏈鏈的管理理。第一一點，我我想大家家可能很很清晰的的了解到到在ITT行業(yè)主主要價格格的波動動其實是是風(fēng)險非非常大的的，影響響因素也也非常復(fù)復(fù)雜，比比較難以以準(zhǔn)確的的預(yù)測，另另外市場場發(fā)生變變化的時時候，就就需要快快速的調(diào)調(diào)整，這這樣才能能夠滿足足客戶的的需要，避避免庫存存帶來的的風(fēng)險，我我想這是是第一個個特點，就就是價格格波動的的程度是是非常大大的。 另外外在ITT行業(yè)第第二個特特點，部部件更新新?lián)Q代非非?？煲惨卜浅ｎl頻繁，按按照聯(lián)想想的統(tǒng)計計，基本本上每兩兩天就有有一個機機型發(fā)生生大的或或者是小小的改動動，另

29、外外產(chǎn)品的的降價速速度也非非?？?，那那么就必必須要準(zhǔn)準(zhǔn)確的預(yù)預(yù)測市場場的需求求，才能能滿足客客戶的訂訂單，又又不能有有很多的的庫存。 另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。 另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。 下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況。 首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生

30、產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。 另外一點，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。 這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料

31、會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。 聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅(qū)動也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。 聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶6070來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們

32、會有12天成品的安全庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求。 在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測；第二點，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對的主要問題。 第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個比較準(zhǔn)確的預(yù)測。 預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因為聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，

33、比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。從而確定我們在運算方面的一個模型。通過這種預(yù)預(yù)測模式式，另外外一個是是加上我我們對代代理商和和區(qū)域市市場對客客戶的預(yù)預(yù)測，同同時得出出聯(lián)想在在短期和和長期以以及非產(chǎn)產(chǎn)品對整整個市場場多維度度的預(yù)測測。這是是我們簡簡單預(yù)測測的一個個圖，最最上面這這條白線線，我們們根據(jù)下下面一些些需求波波動性、季季節(jié)、虛虛擬預(yù)測測，最后后擬和出出一個用用戶需求求狀況。 在準(zhǔn)確預(yù)測方面，可以講，首先這

34、個預(yù)測是一個多維度的，他包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預(yù)測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預(yù)測方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預(yù)測方面提高了30。 第二方面給大家簡單的介紹一下在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進行快速調(diào)整。 預(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購計劃方面的調(diào)整。 采購計劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存

35、的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定我們采購計劃應(yīng)該怎么樣進行調(diào)整和改變。 目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。 另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產(chǎn)計劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，基本上每年會有兩千多張訂單進入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)計劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計劃提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計劃，來達到和供

36、應(yīng)商的協(xié)同。 這是我們實際在生產(chǎn)計劃方面的一個實際的狀況，在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在預(yù)測和供應(yīng)商之間波動時能夠很好的調(diào)整計劃。另外剛才介介紹過通通過銷售售的預(yù)測測以及采采購計劃劃和銷售售計劃的的調(diào)整，我我們可以以實現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部快速速對市場場供應(yīng)的的變化的的調(diào)整。另另外一方方面我們們

37、通過需需求協(xié)同同，更好好的使客客戶得到到整個分分銷渠道道的庫存存和協(xié)調(diào)調(diào)的狀況況。另外外通過供供應(yīng)商的的系統(tǒng)可可以更好好的和供供應(yīng)商實實現(xiàn)交貨貨的計劃劃和采購購訂單和和預(yù)測等等等方面面信息的的協(xié)同，從從而可以以保證從從客戶端端一直到到聯(lián)想內(nèi)內(nèi)部的系系統(tǒng)和供供應(yīng)商端端實現(xiàn)整整體的信信息協(xié)同同和同步步。 另外外一方面面，三部部分，對對于客戶戶定制方方面聯(lián)想想的一些些做法，客客戶可以以根據(jù)他他自己的的選擇，自自動的進進行配置置，系統(tǒng)統(tǒng)可以自自動的提提供報價價，這樣樣客戶就就可以在在網(wǎng)上選選擇產(chǎn)品品，并且且可以得得到時時時的價格格以及供供貨的時時間，這這是我們們的一個個客戶訂訂單系統(tǒng)統(tǒng)實際的的情況。

38、這是我們在供應(yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預(yù)測我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生產(chǎn)計劃，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應(yīng)對，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達到市場的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供應(yīng)鏈管理方面的一個全景圖。 通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。 從指導(dǎo)思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需求，從而

39、達到高效的決策，另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。 最后一部分簡單介紹一下聯(lián)想如何進行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競爭力，這是在協(xié)同方面。 另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，我想聯(lián)想進行

40、供應(yīng)商協(xié)同一個主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因為當(dāng)前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競爭。 基于剛才在供應(yīng)商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的策略進行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個和供應(yīng)以及成本五個方面來進行評估。另外，會根據(jù)這種評估的結(jié)果和供應(yīng)商進行一些日常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的主要的流程。 這是聯(lián)想在供應(yīng)

41、商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對供應(yīng)商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。 這是聯(lián)想對供應(yīng)商策略以及對物料采購的策略，也是根據(jù)采購金額和物料的風(fēng)險確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達到在不同情況下采購資源的最大化。 那么在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進去引入優(yōu)勝劣汰的機制。 基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業(yè)供應(yīng)商比較集中的工廠所

42、在地，也建立了相應(yīng)的采購平臺，從而加強對供應(yīng)商本地的監(jiān)控，以及相應(yīng)的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。 所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制；另外一點，在引入淘汰機制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進合作。這是第一方面需要開展的工作。 第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供

43、應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進行一些審核的工作。 第三部分是對供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進入過程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理和控制。 第四部分是對供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對供應(yīng)商財務(wù)狀況的分析，另外一點就是對日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。 前面基本上是對聯(lián)想在IT行業(yè)面對的一些IT行業(yè)主要的特點，以及聯(lián)想在運作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對的主要問題是如何推進和解決的，給

44、大家作一個簡單的介紹。案例七加入WTOO一年間間，我國國的企業(yè)業(yè)越來越越知道與與國際接接軌，越越來越知知道走外外向發(fā)展展的路子子，特別別是不少少企業(yè)熱熱衷于參參加 HYPERLINK .multinational.mie168./ o multinational,跨國公司 跨國國公司的的 HYPERLINK .caigou-wuliu.mie168./ o caigou-wuliu,采購,物流 采購，希希望自己己的產(chǎn)品品能借跨跨國公司司的船出出海遠航航，希望望自己的的企業(yè)能能和跨國國公司攀攀上“親戚”?？墒鞘怯捎谧宰陨淼脑?，往往往得不不償失，不不僅沒有有能攀得得上外國國親戚，反反而自己己浪

45、費了了不少的的人力和和財力，甚甚至“溺水”身亡，這這種教訓(xùn)訓(xùn)是十分分深刻的的。國內(nèi)內(nèi)企業(yè)面面對“洋采購購”一樁又又一樁失失敗的 HYPERLINK .anli.mie168./ o anli,案例,解決方案 案案例告訴訴我們，打打鐵還得得自身硬硬，攀“洋親戚戚”還得自自己有真真功夫。家家樂福的的苛刻讓讓供應(yīng)商商生畏 隨隨著我國國向“世界工工廠”邁進步步伐的加加快，不不少的跨跨國公司司在我國國設(shè)立了了全球采采購中心心，全球球最大的的兩家零零售業(yè)“航母”家樂福福和 HYPERLINK .wal-mart.mie168./ o wal-mart,沃爾瑪 沃爾爾瑪早已已在國內(nèi)內(nèi)安營扎扎寨，國國際商業(yè)業(yè)

46、企業(yè)設(shè)設(shè)在上海海的跨國國采購中中心已經(jīng)經(jīng)達300多個。足足見跨國國商業(yè)企企業(yè)在國國內(nèi)發(fā)展展的迅猛猛。雖然然有這么么多的跨跨國商業(yè)業(yè)企業(yè)在在國內(nèi)設(shè)設(shè)立跨國國采購中中心，可可是這些些國際巨巨頭們對對供應(yīng)商商相當(dāng)苛苛刻。雖雖然他們們采購商商品的品品種和數(shù)數(shù)量不斷斷增多，可可是他們們并沒有有因此而而降低供供應(yīng)商標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。家家樂福對對供應(yīng)商商的選擇擇甚于對對商品質(zhì)質(zhì)量的選選擇，對對他們來來說，選選擇了合合適的供供應(yīng)商，才才有可能能采購到到合格的的商品，沒沒有好的的供應(yīng)商商，一切切都無從從談起。所所以家樂樂福對供供應(yīng)商要要求的苛苛刻程度度可能有有點叫人人無法理理解。他他們對供供應(yīng)商的的選擇一一般要經(jīng)經(jīng)過半年

47、年或一年年考察，才才能決定定供應(yīng)商商是否合合格。然然后對商商品價格格進行考考察，考考察后還還要對供供貨商產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)規(guī)格、質(zhì)質(zhì)量進行行嚴(yán)格測測試和打打樣，最最后才給給供貨商商下生產(chǎn)產(chǎn)通知單單?？鐕鴩虡I(yè)企企業(yè)對供供應(yīng)商的的考察內(nèi)內(nèi)容分為為廠房和和生產(chǎn)狀狀況、 HYPERLINK .quality.mie168./ o quality,質(zhì)量管理 質(zhì)質(zhì)量管理理、安全全生產(chǎn)是是否合乎乎勞動法法規(guī)等，甚甚至連廁廁所是否否干凈都都要考察察。除了了重視質(zhì)質(zhì)量管理理外，他他們對供供應(yīng)商的的社會行行為也特特別關(guān)注注。這是是叫我們們不少企企業(yè)始料料不及的的。就是是和國外外跨國公公司攀上上親戚企企業(yè)也不不會是一一勞

48、永逸逸，他們們還要不不斷地接接受洋采采購的定定期或不不定期抽抽查，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題就有可可能被取取消供貨貨商資格格。誰誰有資格格攀上“洋親戚戚”那么，作為為擠破頭頭皮想攀攀“洋親戚戚”者又是是什么樣樣的狀況況呢？他他們有沒沒有功夫夫攀得上上“洋親戚戚”呢？考察參與跨跨國公司司采購國國內(nèi)人員員構(gòu)成狀狀況，我我們就能能發(fā)現(xiàn)主主要有三三類。一一是政府府或政府府部門代代表，二二是大中中型企業(yè)業(yè)代表，三三是手工工作坊或或個體戶戶代表。第一類政府府或政府府部門的的代表。他他們參與與采購的的初衷是是好的。為為官一任任，富民民一方，任任何一個個地方政政府都希希望本地地產(chǎn)品能能夠走出出去，占占領(lǐng)外地地市場，特特別是

49、占占領(lǐng)跨國國企業(yè)的的銷售區(qū)區(qū)域，更更是他們們夢寐以以求的。所所以許多多地方政政府按照照計劃 HYPERLINK .economy.mie168./ o economy,經(jīng)濟,企業(yè)觀察 經(jīng)經(jīng)濟時期期的思維維，動輒輒率領(lǐng)大大隊人馬馬前往洋洋采購現(xiàn)現(xiàn)場，可可是結(jié)果果卻常常常不盡人人意。原原因是無無論是家家樂福還還是沃爾爾瑪這樣樣的洋采采購，他他們歡迎迎的并不不是政府府或政府府組成部部門的代代表，對對他們來來說政府府官員的的出現(xiàn)只只會導(dǎo)致致采購的的低效率率，只會會使采購購信息傳傳輸失真真。所以以雖然一一方是一一腔熱血血，豪情情萬丈，似似乎志在在必得，一一方卻對對此不置置可否。在在市場經(jīng)經(jīng)濟條件件下，政

50、政府更多多的是應(yīng)應(yīng)該為企企業(yè)搞好好信息服服務(wù)，為為他們經(jīng)經(jīng)營營造造寬松的的環(huán)境，企企圖做越越俎代庖庖的具體體業(yè)務(wù) HYPERLINK .tanpan.mie168./ o tanpan,談判 談?wù)勁校貌徊粌斒?。所所以政府府或政府府部門代代表參與與洋采購購只能稱稱作是渾渾水摸魚魚似的“渾水”。第二類大中中型企業(yè)業(yè)代表。他他們是參參與洋采采購的主主體，同同時他們們也是最最受洋采采購歡迎迎的人，但但是由于于他們對對洋采購購的準(zhǔn)備備不足，心心理不夠夠成熟，方方法還欠欠妥當(dāng)，所所以相當(dāng)當(dāng)多的時時候都是是失敗者者。那么么是什么么原因?qū)?dǎo)致他們們的失敗敗呢？其次是他們們對國外外跨國公公司的采采購程序

51、序認(rèn)識不不足。國國內(nèi)不少少著名的的大型商商業(yè)零售售流通企企業(yè)對采采購商品品的要求求也較苛苛刻，可可是他們們的苛刻刻程度比比起國外外跨國公公司要差差多了，我我們國內(nèi)內(nèi)哪一家家商場對對供貨商商的選擇擇考察期期要半年年甚至一一年？我我們哪一一家商場場對供貨貨環(huán)節(jié)的的控制那那樣認(rèn)真真？我們們國內(nèi)哪哪一家商商場在進進貨時還還考慮生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)的環(huán)境境治理狀狀況？所所以國內(nèi)內(nèi)大中型型生產(chǎn)企企業(yè)面對對洋采購購復(fù)雜的的準(zhǔn)入原原則未必必能夠適適應(yīng)，未未必有那那樣的耐耐心。再次是國內(nèi)內(nèi)大中型型企業(yè)面面對洋采采購一哄哄而上正正中了國國外跨國國公司的的“埋伏圈圈”。作為為供貨商商的國內(nèi)內(nèi)企業(yè)的的愿望肯肯定是想想把貨高高

52、價賣給給國外跨跨國公司司，可是是國外跨跨國公司司卻想以以盡可能能低的價價格采購購到國內(nèi)內(nèi)的商品品。如果果同等質(zhì)質(zhì)量的商商品有較較大的選選擇范圍圍，那么么就給國國外跨國國公司提提供了可可乘之機機，他們們能夠依依靠種種種手段打打壓同類類供貨商商，千方方百計使使他們“自相殘殘殺”，而他他們“坐山觀觀虎斗”，待以以兩敗俱俱傷之時時，才開開始實施施采購行行動，你你說誰是是市場競競爭的勝勝利者。最后是國內(nèi)內(nèi)大中型型供貨商商對國外外市場需需求產(chǎn)品品研究不不足?？缈鐕少徺彸嗽谠趪鴥?nèi)銷銷售，更更多的產(chǎn)產(chǎn)品可能能都要面面向國外外市場。但但是由于于供貨商商對國外外商品需需求研究究不夠，常常常犯“高射炮炮打蚊子子

53、”式的錯錯誤，雖雖然自己己費了九九牛二虎虎之力，可可是由于于缺乏針針對性，經(jīng)經(jīng)常會空空手而歸歸。這種種大中型型企業(yè)參參與洋采采購可以以稱作“試水”。那么第三類類手工作作坊或個個體戶代代表參與與跨國公公司的采采購，他他們成功功率又如如何呢？這些手手工作坊坊或個體體戶代表表，他們們最富有有幻想力力，有著著開拓市市場的野野心，有有著強烈烈的成功功欲望，他他們抱著著僥幸心心理企圖圖打開洋洋人大門門的初衷衷當(dāng)然是是好的，但但是由于于他們自自身的實實力決定定了他們們的產(chǎn)品品質(zhì)量可可能還不不夠高，他他們的信信譽還沒沒有洋采采購要求求的那樣樣好，他他們的生生產(chǎn)環(huán)境境更不能能通過跨跨國采購購公司的的嚴(yán)格檢檢查。

54、所所以手工工作坊或或個體戶戶代表最最好暫時時不要鬧鬧哄哄地地參加洋洋采購，最最好還是是先在家家里苦練練內(nèi)功，把把實力和和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量提高高了再參參加跨國國公司的的采購也也不遲。因因此這類類代表在在洋采購購面前大大部分會會嗆水，不不“溺水”而亡就就是好樣樣的了。案例八眾所周知，公公司的根根本目標(biāo)標(biāo)是追求求利潤最最大化。增增加利潤潤的方法法之一就就是增加加銷售額額。假設(shè)設(shè)某公司司購進5500000元的的原材料料，加工工成本為為500000元元，若銷銷售利潤潤為1000000元，需需實現(xiàn)銷銷售額11100000元元。如果果將銷售售利潤提提高到1150000元而而利潤率率不變，那那么銷售售額就需需實現(xiàn)1

55、1650000元元。這意意味著公公司的銷銷售能力力必須提提高500%，這這是非常常困難的的。還有有一種方方法也可可實現(xiàn)，假假定加工工成本不不變，可可以通過過有效的的采購管管理使原原材料只只花費4450000元，節(jié)節(jié)余的550000元就直直接轉(zhuǎn)化化為利潤潤，從而而在11100000元的的銷售額額上把利利潤提高高到1550000元。 上面的的案例說說明了良良好的采采購將直直接增加加公司利利潤和價價值，有有利于公公司在市市場競爭爭中贏得得優(yōu)勢。采采購管理理涉及內(nèi)內(nèi)容繁雜雜，本文文主要從從制定采采購計劃劃、采購購過程管管理、采采購成本本分析、采采購安全全和保密密等方面面對采購購管理加加以探討討。制定采

56、購計計劃1、制造、采采購分析析一一般而言言，在采采購之前前首先要要做制造造、采購購分析，以以決定是是否要采采購、怎怎樣采購購、采購購什么、采采購多少少以及何何時采購購等。在制制造、采采購分析析中，主主要對采采購可能能發(fā)生的的直接成成本、間間接成本本、自行行制造能能力、采采購評標(biāo)標(biāo)能力等等進行分分析比較較，并決決定是否否從單一一的供應(yīng)應(yīng)商或從從多個供供應(yīng)商采采購所需需的全部部或部分分貨物和和服務(wù)，或或者不從從外部采采購而自自行制造造。2、合同類類型的選選擇當(dāng)決定定需要采采購時，合合同類型型的選擇擇成為買買賣雙方方關(guān)注的的焦點，因因為不同同的合同同類型決決定了風(fēng)風(fēng)險在買買方和賣賣方之間間分配。買買

57、方的目目標(biāo)是把把最大的的實施風(fēng)風(fēng)險放在在賣方，同同時維護護對項目目經(jīng)濟、高高效執(zhí)行行的獎勵勵；賣方方的目標(biāo)標(biāo)是把風(fēng)風(fēng)險降到到最低，同同時使利利潤最大大化。常常見的合合同可分分為以下下5種。不不同合同同類型適適用于不不同的情情形，買買方可根根據(jù)具體體情況進進行選擇擇。一般般來說，其其適用情情況如下下：成本加加成本百百分比（CCPPCC）合同同：由于于不利于于控制成成本，目目前很少少采用。成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目。成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。固定總價（FFP）合同：買方易于控制總

58、成本，風(fēng)險最??；賣方風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。3、采購計計劃編制制根根據(jù)制造造、采購購分析的的結(jié)果和和所選擇擇的合同同類型編編制采購購計劃，說說明如何何對采購購過程進進行管理理。具體體包括：合同類類型、組組織采購購的人員員、管理理潛在的的供應(yīng)商商、編制制采購文文檔、制制定評價價標(biāo)準(zhǔn)等等。根據(jù)項項目需要要，采購購管理計計劃可以以是正式式、詳細(xì)細(xì)的，也也可以是是非正式式、概括括的。采購過程管管理1、詢價（SSoliicittatiion）詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)

59、公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。2、供方選擇（SourceSelection）這個階段根據(jù)既定的評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。篩選方法：為一個或多個評價標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價格法。獨立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點。一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。3、合同管管理合同管管理是確確保

60、買賣賣雙方履履行合同同要求的的過程，一一般包括括以下幾幾個層次次的集成成和協(xié)調(diào)調(diào)。1）授授權(quán)承包包商在適適當(dāng)?shù)臅r時間進行行工作。2）監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效。3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。6）采購審計。7）正式驗收和合同歸檔。采購成本分分析本文開始的的案例揭揭示了將將采購成成本降到到最低對對公司利利潤的增增長的重重要性，但但更重要要的是，應(yīng)應(yīng)該考慮慮項目生生命周期期內(nèi)的最最低整體體采購成成本。在在實際采采購工作作中，很很多招標(biāo)標(biāo)單位通通常只關(guān)關(guān)注承包包方的