業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新方案分析

1、8 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤源泉早在20世世紀600年代，美美國經(jīng)濟濟學(xué)家多多拉格就就說，物流是是經(jīng)濟的的黑暗大大陸。提提醒人們們要對低低效、落落后的局局面實行行變革。目前，我國的物流費用平均達到，蔬菜食品類達到；據(jù)專家測算，物流過程占用的時間幾乎占整個生產(chǎn)過程的。而美國平均的物流費用占貨價的，最高為；英國平均為，最高?，F(xiàn)代物流被被認為是是繼制造造業(yè)利潤潤和商業(yè)業(yè)利潤之之后的第三利利潤源泉泉。有有關(guān)專家家甚至指指出：物物流管理理已成為為增強企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品競爭爭力的最最后疆界界，成為為21世世紀企業(yè)業(yè)與企業(yè)業(yè)大比拼拼的主要要陣地之之一?，F(xiàn)代企業(yè)激激烈競爭爭的結(jié)果果使生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)和和商業(yè)

2、企企業(yè)都進進入一個個微利時時代，產(chǎn)產(chǎn)品的成成本和利利潤也變變得非常常透明。各各個企業(yè)業(yè)之間的的競爭已已經(jīng)體現(xiàn)現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營、市市場運作作的各個個方面，不不僅是在在技術(shù)、人人才上展展開，同同時也在在物流和和供應(yīng)鏈鏈方面展展開，而而企業(yè)物物流服務(wù)務(wù)之間的的競爭將將會更加加激烈。在在生產(chǎn)、銷銷售現(xiàn)場場成本控控制已比比較充分分的情況況下，實實行科學(xué)學(xué)的物流流管理已已成為降降低成本本、提高高效益的的最重要要途徑之之一。8.1 業(yè)業(yè)務(wù)流程程與物流流管理創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)業(yè)報告 目目前，山山東省內(nèi)內(nèi)一些企企業(yè)已充充分認識識到加強強物流管管理是提提高企業(yè)業(yè)效益的的有效途途徑，開開始建立立現(xiàn)代物物流管理理體系，并并已顯

3、現(xiàn)現(xiàn)效益。海海爾集團團通過實實施以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造，使使物流能能力成為為海爾的的核心競競爭能力力；東大大化工、魯魯能物資資與濰坊坊發(fā)電廠廠根據(jù)行行業(yè)特征征進行物物流整合合，開發(fā)發(fā)第三利利潤源；青島煙煙草以“客戶”為著手手點，實實現(xiàn)了物物流、商商流、資資金流再再造，初初步建立立了以“一流兩兩層四系系統(tǒng)”為特征征的現(xiàn)代代營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)體系系。 各各企業(yè)實實施物流流管理創(chuàng)創(chuàng)新的內(nèi)內(nèi)容不同同、步驟驟不同，但但是效果果卻是一一樣的，即即增加企企業(yè)效益益，提升升企業(yè)競競爭力，適適應(yīng)國際際化需要要。8.1.11海爾集集團:以以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造海爾集團是是一個以以家電為

4、為主，集集科研、生生產(chǎn)、貿(mào)貿(mào)易及金金融各領(lǐng)領(lǐng)域為一一體的國國際化企企業(yè)。119999年海爾爾開始實實施國際際化戰(zhàn)略略，在全全集團范范圍內(nèi)對對原來的的業(yè)務(wù)流流程進行行了重新新設(shè)計和和再造，并并以“市場鏈鏈”為紐帶帶對再造造后的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進行整整合，在在業(yè)務(wù)流流程上與與國際化化大公司司全面接接軌,實實現(xiàn)國際際化海爾爾的效率率和效益益,大大大提升了了海爾的的國際競競爭力，取取得了前前所未有有的經(jīng)營營效果。一、以“市市場鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造提出出的背景景在人類進入入二十一一世紀之之際，以以信息技技術(shù)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)為代表表的高新新技術(shù)正正全速把把企業(yè)帶帶入一個個新經(jīng)濟濟時代，企企業(yè)經(jīng)營營國際

5、化化、全球球經(jīng)濟一一體化已已成為一一種主流流趨勢。在在這種形形勢下，企企業(yè)只有有滿足用用戶的個個性化需需求，才才能從根根本上贏贏得“市場”競爭的的優(yōu)勢。這這就要求求企業(yè)員員工的素素質(zhì)、生生產(chǎn)能力力、布局局、組織織結(jié)構(gòu)必必須適應(yīng)應(yīng)個性化化的市場場要求。個個性化不不是一句句空話，沒沒有與個個性化需需求相適適應(yīng)的員員工創(chuàng)新新力和責(zé)責(zé)任心的的提升，企企業(yè)就談?wù)劜簧细偢偁幜?，更更談不上上與國際際化大企企業(yè)的競競爭，而而解決這這些問題題的根本本在于從從組織層層次上必必須對原原有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進行重重新設(shè)計計和再造造，提升升業(yè)務(wù)流流程適應(yīng)應(yīng)市場的的速度，在在流程上上與國際際接軌；從員工工層次上上提升責(zé)責(zé)任心

6、和和創(chuàng)新能能力，建建立起員員工的責(zé)責(zé)任心和和個性化化需求有有機聯(lián)系系的管理理創(chuàng)新機機制，海海爾以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造就是是在這種種背景下下提出的的。二、以“市市場鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的內(nèi)內(nèi)涵以“市場鏈鏈”為紐帶帶的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造造主要是是指以海海爾文化化和OEEC管理理模式（即即日事日日畢，日日清日高高管理法法）為基基礎(chǔ)，以以定單信信息流為為中心，帶帶動物流流和資金金流的運運行，實實施三個個“零”目標的的業(yè)務(wù)流流程再造造。通過過市場鏈鏈同步流流程的速速度和SSST的的強度，以以市場鏈鏈工資激激勵員工工將其價價值取向向與用戶戶需求相相一致，創(chuàng)創(chuàng)新并完完成有價價值

7、的定定單，構(gòu)構(gòu)筑核心心競爭力力，不斷斷創(chuàng)造需需求、創(chuàng)創(chuàng)造市場場。（一）以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的含含義“市場鏈”主要是是指把市市場經(jīng)濟濟中的利利益調(diào)節(jié)節(jié)機制引引入企業(yè)業(yè)內(nèi)部，在在集團的的宏觀調(diào)調(diào)控下，把把企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的上上下流程程、上下下工序和和崗位之之間的業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系系由原來來的單純純行政機機制（即即縱向的的依靠自自上而下下的計劃劃安排和和行政指指令，橫橫向依靠靠會議調(diào)調(diào)度和上上級命令令協(xié)調(diào);下級只只服從上上級，只只對上級級負責(zé)）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成平平等的買買賣關(guān)系系、服務(wù)務(wù)關(guān)系和和契約關(guān)關(guān)系，通通過這些些關(guān)系把把外部市市場定單單轉(zhuǎn)變成成一系列列內(nèi)部市市場定單單，形成成以“定單”為中心心、

8、上下下工序和和崗位之之間相互互咬合、自自行調(diào)節(jié)節(jié)運行的的業(yè)務(wù)鏈鏈就是“市場鏈鏈”。“業(yè)務(wù)流程程再造”是指從從根本上上對原來來的業(yè)務(wù)務(wù)流程做做徹底的的重新設(shè)設(shè)計，把把直線職職能型的的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成平平行的流流程網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它它強調(diào)以以首尾相相接的、完完整連貫貫的整合合性業(yè)務(wù)務(wù)流程來來取代過過去的被被各種職職能部門門割裂的的、不易易看見也也難于管管理的破破碎性流流程。每每一個業(yè)業(yè)務(wù)流程程都有直直接服務(wù)務(wù)的顧客客；領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)面對的的是市場場和顧客客，而每每一位員員工同樣樣面對著著市場和和顧客；每一流流程具有有高度的的決策自自主權(quán)；每一個個業(yè)務(wù)流流程的經(jīng)經(jīng)營效果果都可以以用貨幣幣計算；企業(yè)的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、成

9、成本和周周期等績績效指標標取得了了顯著的的改善。（二）以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的主主要特征征滿意顧客具體特征有有以下幾幾個方滿意顧客1.以SSST為手手段：SSST是是指索酬酬、索賠賠、跳閘閘的第一一個拼音音字母的的集成，其其中跳閘閘是指在在定單履履行的過過程當(dāng)中中出現(xiàn)問問題時，由由利益相相關(guān)的第第三方制制約并解解決問題題。再造造后形成成的業(yè)務(wù)務(wù)流程體體系通過過索酬、索索賠和跳跳閘手段段，形成成業(yè)務(wù)流流程“市場鏈鏈”，在每每一流程程內(nèi)的上上道工序序崗位與與下道工工序崗位位通過索索酬、索索賠和跳跳閘手段段，形成成崗位之之間的“市場鏈鏈”。2.以流程程再造為為核心：流程再再造從根根

10、本上對對原來的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)進行行重新設(shè)設(shè)計和整整合，從從原來直直線職能能型的結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變成平行行的流程程網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)，優(yōu)優(yōu)化管理理資源和和市場資資源的配配置，實實現(xiàn)組織織結(jié)構(gòu)的的扁平化化、信息息化和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化，從從結(jié)構(gòu)層層次上提提高企業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)的效效率和柔柔性。3.以“定定單”為憑據(jù)據(jù)：商流流本部從從外部客客戶獲得得定單開開始，以以完成客客戶定單單為目標標，根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)流流程順序序分解成成一系列列內(nèi)部流流程“定單”，通過過內(nèi)部“定單”的履行行達到完完成終端端客戶的的定單目目標，流流程之間間以“定單”為憑據(jù)據(jù)，形成成市場契契約關(guān)系系。4.以企業(yè)業(yè)文化和和OECC管理為為平臺：OECC管理貫貫穿企業(yè)

11、業(yè)整個內(nèi)內(nèi)部市場場鏈，流流程之間間的內(nèi)部部“定單”履行以以O(shè)ECC管理為為保障，通通過索酬酬、索賠賠和跳閘閘手段，在在規(guī)定的的時間、地地點、和和條件下下迅速完完成“定單”的各項項內(nèi)容。5.以追求求顧客滿滿意度最最大化為為目標：通過“市場鏈鏈”，把終終端客戶戶的滿意意度無差異地傳遞遞給每一一個業(yè)務(wù)務(wù)流程和和崗位，使使每一個個流程都都有自己己的直接接“顧客”，每一一個流程程都與“市場”零距離離。流程程的工作作方式是是針對“顧客”的要求求“主動做做”，而不不是“等待向向上級請請示后再再做”，從而而快速滿滿足顧客客的個性性化要求求。6.價值分分配市場場化：再再造后所所有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程與崗位位的收益益不

12、再是是大鍋飯飯，而是全部由自自己服務(wù)務(wù)的“顧客”來支付付。三、以“市市場鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的主主要內(nèi)容容與做法法（一）構(gòu)建建內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程及其經(jīng)經(jīng)營關(guān)系系1.集團內(nèi)內(nèi)部的核核心流程程和支持持流程的的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整以前前,海爾爾集團為為傳統(tǒng)的的事業(yè)本本部制結(jié)結(jié)構(gòu),集集團下設(shè)設(shè)六個產(chǎn)產(chǎn)品本部部，每個個本部根根據(jù)具體體的產(chǎn)品品不同分分設(shè)產(chǎn)品品事業(yè)部部，各事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)分別設(shè)設(shè)有資材材、規(guī)劃劃、財務(wù)務(wù)、勞人人保、銷銷售、法法律、科科研、質(zhì)質(zhì)管、文文化、設(shè)設(shè)備、檢檢驗等職職能處室室。同時時集團下下設(shè)規(guī)劃劃、財務(wù)務(wù)、人力力、法律律、營銷銷、技術(shù)術(shù)、文化化、保衛(wèi)衛(wèi)八大職職能中心心，它和和事業(yè)

13、部部下屬的的職能處處室是傳傳統(tǒng)的行行政關(guān)系系；產(chǎn)品品本部和和事業(yè)部部是行政政隸屬關(guān)關(guān)系；產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部是獨獨立核算算單位，它它和下屬屬職能處處室是行行政隸屬屬關(guān)系。在在這種組組織機構(gòu)構(gòu)下，集集團是投投資決策策中心，本本部是經(jīng)經(jīng)營決策策中心，事事業(yè)部是是利潤中中心，分分廠是成成本中心心，班組組是質(zhì)量量中心。這這樣形成成的業(yè)務(wù)務(wù)流程是是縱向一一體化的的結(jié)構(gòu)，可可用圖11形象的的表示出出來?？v向一體化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3縱向一體化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&DTCMR&DTCMHRTPMHRTPMCRTQMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單創(chuàng)造定單獲

14、取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推執(zhí)行定單執(zhí)行定單OEC海爾文化OEC海爾文化圖1：縱向一體化結(jié)構(gòu)圖2：同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖1：縱向一體化結(jié)構(gòu)圖2：同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)海爾集團根根據(jù)國際際化發(fā)展展思路，對對原來的的事業(yè)本本部制的的組織機機構(gòu)進行行戰(zhàn)略性性調(diào)整：把原來來各事業(yè)業(yè)部的財財務(wù)、采采購、銷銷售業(yè)務(wù)務(wù)全部分分離出來來，整合合成

15、商流流推進本本部、物物流推進進本部、資資金流推推進本部部，實行行全集團團統(tǒng)一營營銷、采采購、結(jié)結(jié)算；把把集團原原來的職職能管理理資源進進行整合合，形成成創(chuàng)新定定單支持持流程33R（RR&D研發(fā)、HHR人力資資源開發(fā)發(fā)、CRR客戶管管理），和和保證定定單實施施完成的的基礎(chǔ)支支持流程程3T（TTCM全面預(yù)預(yù)算、TTPM全面設(shè)設(shè)備管理理、TQQM全面質(zhì)質(zhì)量管理理），33R和33T支持持流程是是以集團團的職能能中心為為主體，注注冊成立立獨立經(jīng)經(jīng)營的服服務(wù)公司司。整合合后集團團同步的的業(yè)務(wù)流流程中全全球的商商流（商商流本部部、海外外推進本本部）搭搭建全球球的營銷銷網(wǎng)絡(luò)，從從全球的的用戶資資源中獲獲取定單

16、單；產(chǎn)品品本部在在3R開開發(fā)支持持流程的的支持下下通過新新品的研研發(fā)、市市場研發(fā)發(fā)及提高高服務(wù)競競爭力不不斷的創(chuàng)創(chuàng)造用戶戶新的需需求，創(chuàng)創(chuàng)造新的的定單；產(chǎn)品事事業(yè)部在在3T基基礎(chǔ)支持持流程支支持下將將商流獲獲取的定定單和產(chǎn)產(chǎn)品本部部創(chuàng)造的的定單執(zhí)執(zhí)行實施施；物流流本部利利用全球球供應(yīng)鏈鏈資源搭搭建全球球采購配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，實現(xiàn)現(xiàn)JITT定單加加速流；資金流流搭建全全面預(yù)算算系統(tǒng)；這樣形形成直接接面對市市場的、完完整的物物流、商商流等核核心流程程體系和和3R和和3T等等支持流流程體系系，商流流、海外外推從全全球營銷銷網(wǎng)絡(luò)獲獲得的定定單形成成定單信信息流，傳傳遞到產(chǎn)產(chǎn)品本部部、事業(yè)業(yè)部和物物流本部部

17、，物流流本部按按照定單單安排采采購配送送，產(chǎn)品品事業(yè)部部組織安安排生產(chǎn)產(chǎn)；生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品通過物物流的配配送系統(tǒng)統(tǒng)送到用用戶手中中，而用用戶的貨貨款也通通過資金金流依次次傳遞到到商流、產(chǎn)產(chǎn)品本部部、物流流和分供供方手中中。這樣樣就形成成橫向網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化的的同步的的業(yè)務(wù)流流程。在在這種結(jié)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部和和外部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相連連，使企企業(yè)形成成一個開開放的而而不是封封閉的系系統(tǒng)。橫橫向網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化同步步業(yè)務(wù)流流程結(jié)構(gòu)構(gòu)可用圖圖2表示示。這個開放的的系統(tǒng)將將外部市市場的壓壓力傳遞遞給企業(yè)業(yè)的每一一位員工工，使每每一位員員工把這這種壓力力變成工工作動力力，最大大限度地地把每位位員工的的創(chuàng)新力力發(fā)揮出出來，追追

18、求顧客客滿意度度最大化化，從而而實現(xiàn)海海爾三個個“零”的目標標，即：質(zhì)量零零缺陷、服服務(wù)零距距離、流流動資金金零占用用，下面面用圖表表（圖33）的形形式來說說明海爾爾三個零零的目標標。2.核心流流程和支支持流程程內(nèi)部的的流程的的建立核心流程內(nèi)內(nèi)部的流流程建立立（以商商流為例例進行說說明）：商流內(nèi)部建建立企劃劃部、市市場資源源部、廣廣告部和和全國各各地工貿(mào)貿(mào)公司。全全國各地地工貿(mào)公公司設(shè)產(chǎn)產(chǎn)品線和和區(qū)域線線。這樣樣商流內(nèi)內(nèi)部便形形成以產(chǎn)產(chǎn)品線、市市場資源源部、區(qū)區(qū)域線為為核心流流程，以以企劃部部和廣告告部為支支持流程程的橫向向網(wǎng)絡(luò)化化結(jié)構(gòu)。在在商流的的核心流流程當(dāng)中中產(chǎn)品線線主要負負責(zé)市場場“定

19、單”的獲得得和產(chǎn)品品的直銷銷工作；市場資資源部主主要負責(zé)責(zé)營銷渠渠道的建建設(shè)和管管理；區(qū)區(qū)域線主主要負責(zé)責(zé)商業(yè)單單位“定單”執(zhí)行及及回款的的控制。在在商流的的支持流流程中，企企劃部主主要負責(zé)責(zé)“定單”的分解解及商流流的總體體規(guī)劃；廣告部部主要負負責(zé)集團團廣告的的策劃和和媒體管管理。質(zhì)量零缺陷質(zhì)量零缺陷不斷不斷改善管理職責(zé)管理管理職責(zé)管理人員設(shè)計制造采購環(huán)境顧客需求質(zhì)量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿意質(zhì)量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿意為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信

20、息商品實現(xiàn)商品實現(xiàn)OECOEC海爾文化服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離滿足定單需求創(chuàng)造客戶需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+滿足定單需求創(chuàng)造客戶需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計算機輔助不斷改善不斷改善同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價值的定單基本定單+同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價值的定單基本定單+可變項投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶JIT分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開發(fā)高附加值商品：基本模塊+分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項柔性制造實現(xiàn)B2X定單OECOEC海爾文化零營運資本零營運資本

21、物流產(chǎn)品部物流產(chǎn)品部?天?天商流海外推？天?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收 億 億/日收 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億 億/日付 億/日收圖3：海爾圖3：海爾“三個零”目標的過程方法模型支持流程內(nèi)內(nèi)部子流流程的建建立(以人力力資源開開發(fā)中心心為例進進行說明明)：人力資源開開發(fā)中心心內(nèi)部設(shè)設(shè)立生產(chǎn)產(chǎn)效率組組、市場場效率組組、培訓(xùn)訓(xùn)部。這這樣人力力資源開開發(fā)中心心內(nèi)部形形成以生生產(chǎn)效率率組和市市場效率率組為核核心流程程，以培培訓(xùn)部和和中心人人力主管管為支持持流程的的內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程。生產(chǎn)效率組組長和市市場效率率組長分分別通過過現(xiàn)狀的的調(diào)查研研究，從從“

22、市場”（生產(chǎn)產(chǎn)效率組組的“市場”指各產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，市市場效率率組的“市場”指商流流、物流流、資金金流）獲獲得需要要提高效效率的定定單，將將定單傳傳遞給人人力主管管和人事事、分配配、用工工、培訓(xùn)訓(xùn)管理員員，由他他們操作作完成定定單，滿滿足顧客客需求，從從而獲得得報酬，這這樣就形形成人力力資源開開發(fā)中心心的核心心流程。在在核心流流程的業(yè)業(yè)務(wù)操作作過程當(dāng)當(dāng)中，人人力主管管、分配配管理員員、用工工保險管管理員、人人事管理理員要分分別從中中心主管管(包括括中心效效率主管管、分配配主管、用用工保險險主管和和人事主主管)獲獲得信息息、政策策及平臺臺等方面面的支持持；培訓(xùn)訓(xùn)管理員員需要從從培訓(xùn)部部獲得培培訓(xùn)

23、課題題、教材材、設(shè)備備等方面面的支持持，這樣樣就形成成了中心心主管和和培訓(xùn)部部為主的的支持流流程。3.流程的的崗位負負債經(jīng)營營機制的的確立流程再造后后，員工工工作行行為是對對“顧客”負責(zé)，而而“顧客”滿意是是動態(tài)的的，是個個性化的的，反過過來要求求每一個個員工必必須不斷斷創(chuàng)新，這這種激勵勵約束機機制就是是負債經(jīng)經(jīng)營機制制。簡單單的說，負負債經(jīng)營營機制就就是將企企業(yè)以前前無償給給員工使使用的資資源（如如設(shè)備、工工具、材材料等）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏袃斒褂糜?，企業(yè)業(yè)給員工工提供的的這些資資源就是是員工的的負債。員員工經(jīng)營營這些資資源就必必須運用用創(chuàng)新的的辦法使使資源增增值。負債經(jīng)營機機制的確確立實際際上經(jīng)歷

24、歷了兩個個發(fā)展階階段。第第一階段段是以O(shè)OEC管管理為平平臺,通通過“市場鏈鏈”把每個個員工自自己的目目標和企企業(yè)的目目標有機機地結(jié)合合起來。每每個人都都有一個個“市場”,每個個人根據(jù)據(jù)“市場”的需求求(與“市場”簽定SSST合合同/契契約)確確定自己己的主項項指標和和輔項指指標,并并且量化化指標及及酬勞。通通過3EE卡（OOEC管管理）進進行控制制,每天天都有差差異，每每天都有有索酬，如如果服務(wù)務(wù)不到位位，每天天都有索索賠。每每個人的的收入都都用目標標標準來來衡量，只只要每個個人的工工作都達達到目標標和標準準效果，那那么他就就能獲得得較高的的收入。在“市場鏈鏈”運行過過程中，如如何進一一步把

25、“市場鏈鏈”對員工工的目標標牽引作作用和激激勵作用用與企業(yè)業(yè)經(jīng)營資資源最有有效的利利用結(jié)合合起來，始始終瞄準準“顧客”的個性性化需求求來提高高競爭力力和美譽譽度，海海爾提出出了負債債經(jīng)營方方式。負負債經(jīng)營營的過程程首先確確定負債債資源，建建立負債債經(jīng)營計計算平臺臺，對比比國際先先進水平平、本企企業(yè)上一一年度最最高水平平，確定定資源增增值的目目標。通通過競標標的形式式確定經(jīng)經(jīng)營自我我的創(chuàng)新新主體，然然后創(chuàng)新新主體與與下一流流程簽定定負債經(jīng)經(jīng)營合同同，明確確SSTT標準，創(chuàng)創(chuàng)新主體體利用創(chuàng)創(chuàng)新的工工作方式式去經(jīng)營營負債資資源，最最后達到到資源增增值的目目標。4.建立內(nèi)內(nèi)部價格格體系以下僅列舉舉幾個

26、主主要流程程之間的的內(nèi)部價價格體系系的建立立，其它它流程之之間價格格體系雷雷同。產(chǎn)品事業(yè)部部與商流流的價格格體系是是根據(jù)整整合前產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部的銷銷售費用用占銷售售額的比比例作為為基數(shù)（以以后根據(jù)據(jù)上年度度的銷售售費用作作為基數(shù)數(shù)），以以此為標標準，雙雙方通過過協(xié)商確確定新的的折扣比比例，核核算出商商流從事事業(yè)部采采購價，即即采購價價=產(chǎn)品品市場價價格（1-折扣比比例）。產(chǎn)品事業(yè)部部與物流流的價格格體系是是根據(jù)整整合前產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部每批批次采購購物品所所需的采購費用用作為基基數(shù)（以以后根據(jù)據(jù)上年度度的采購購費用作作為基數(shù)數(shù)），以以此為標標準，雙雙方通過過協(xié)商確確定新的的折扣比比例，核核算出事事

27、業(yè)部從從物流的的采購價價，即采采購價=物流采采購價（1+折扣比比例）。5.建立流流程（崗崗位）的的業(yè)績評評價體系系和價值值分配體體系“市場場”工資模模式流程再造前前后業(yè)績績評價和和分配體體系截然然不同，以以海外出出口舉例例如圖44所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運市場定單市場經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運市場定單市場經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流客戶工資總額100元出運85萬元產(chǎn)品出運85萬元產(chǎn)品100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨

28、物出運85100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨物出運85萬$定單流市場計劃定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計酬用職能管理方法計酬用職能管理方法計酬8580=5元50元85元8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法計酬圖4：業(yè)績評價與分配體系圖4：業(yè)績評價與分配體系 我們假設(shè)以以1000萬元的的定單計計劃。對對應(yīng)酬勞勞為1000元的的定單流流為例，來來描述整整合前后后的流程程（崗位位）業(yè)績績評價體體系和價價值分配配體系的的變化。假設(shè)完成1100萬萬元定單單的三個個流程市市場經(jīng)理理

29、、備貨貨經(jīng)理、商商務(wù)經(jīng)理理分別占占工作量量的500%、330%、220%（此此比例的的分解在在實際操操作中主主要依據(jù)據(jù)海爾集集團的計計效聯(lián)酬酬和點數(shù)數(shù)工資方方案中各各崗位之之間的計計效或點點數(shù)關(guān)系系確定）。市市場經(jīng)理理從市場場獲得了了1000萬元的的定單并并把定單單轉(zhuǎn)化到到備貨經(jīng)經(jīng)理；備備貨經(jīng)理理根據(jù)定定單計劃劃完成1100萬萬元的備備貨；但但是商務(wù)務(wù)經(jīng)理卻卻由于自自己的原原因只完完成855萬元的的定單出出運。在整合前三三人的收收入分別別為：市市場經(jīng)理理100050%=500元；備備貨經(jīng)理理100030%=300元；商商務(wù)經(jīng)理理8520%=177元。合合計企業(yè)業(yè)支出997元工工資，但但是根據(jù)據(jù)

30、1000萬元定定單對應(yīng)應(yīng)1000元的關(guān)關(guān)系，根根據(jù)實際際市場效效果企業(yè)業(yè)只應(yīng)該該支付885元的的工資，也也就是說說企業(yè)在在這種評評價體系系和分配配體系下下多支出出12元元的工資資。在整合后，三三者成為為一種“購買”關(guān)系，即即市場經(jīng)經(jīng)理向備備貨經(jīng)理理提供1100萬萬元的定定單，備備貨經(jīng)理理應(yīng)該支支付市場場經(jīng)理酬酬勞500元；備備貨經(jīng)理理向商務(wù)務(wù)經(jīng)理提提供1000萬元元的貨物物，商務(wù)務(wù)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該支付付備貨經(jīng)經(jīng)理800元酬勞勞；商務(wù)務(wù)經(jīng)理向向市場出出運1000萬元元的貨物物可獲得得1000元的酬酬勞。根根據(jù)以上上的關(guān)系系，商務(wù)務(wù)經(jīng)理實實際出運運85萬萬元貨物物，應(yīng)該該獲得885元酬酬勞，購購買備貨貨

31、經(jīng)理1100萬萬元的貨貨物用掉掉80元元，實際際獲得酬酬勞5元元；備貨貨經(jīng)理得得到800元酬勞勞，購買買市場經(jīng)經(jīng)理的1100萬萬元定單單用掉550元，備備貨經(jīng)理理實際得得到300元；市市場經(jīng)理理得到550元酬酬勞，如如下圖55所示。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元定單的

32、酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復(fù)雜的的計算辦辦法全部部作成軟軟件，利利用計算算機來計計算每個個人的酬酬勞，資資金流推推進本部部把實際際的出口口創(chuàng)匯額額輸入計計算機、企企劃部門門把產(chǎn)品品的產(chǎn)量量輸入計計算機，各各崗位得得到的酬酬勞便自自動生成成。我們們把這種種評價體體系和分分配體系系形象的的稱為“市場”工資模模式。6.以O(shè)EEC 作作為業(yè)務(wù)務(wù)流程的的基礎(chǔ)管管理OEC 管管理是海海爾

33、集團團業(yè)務(wù)流流程再造造的一個個主要平平臺，無無論是流流程管理理，還是是崗位管管理，無無論是負負債經(jīng)營營，還是是市場鏈鏈，都是是以O(shè)EEC為基基礎(chǔ)和保保障的。OOEC的的核心是是體現(xiàn)在在每一個個崗位、每每一流程程都有一一個3EE卡?？偪傊鲜鍪隽鶄€方方面的實實施都離離不開OOEC管管理。（二）支持持流程與與核心流流程的整整合1.支持流流程與核核心流程程的整合合支持流程必必須要向向核心流流程提供供一步到到位的服服務(wù)和有有效的指指導(dǎo)，核核心流程程才能在在外部市市場上取取得更好好的銷售售成績，才才能據(jù)此此付費給給支持流流程，兩兩個流程程之間的的關(guān)系是是相互支支持、相相互制約約、互為為“市場”。它們們之

34、間的的關(guān)系是是契約關(guān)關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再再造前后后職能管管理業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)生了了一系列列變化，職職能部門門過去主主要是行行使管理理職能，整整合后職職能部門門變成獨獨立核算算的服務(wù)務(wù)型公司司，主要要是行使使服務(wù)職職能。只只有被服服務(wù)單位位對服務(wù)務(wù)效果認認可了，才才能從被被服務(wù)單單位獲得得報酬。下下面以人人力資源源開發(fā)中中心和技技術(shù)中心心流程整整合前后后的對比比為例來來說明發(fā)發(fā)生的變變化，如如表一所所示。表一：人力力資源開開發(fā)中心心和技術(shù)術(shù)中心流流程整合合前后的的對比：部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開開發(fā)中心心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)控作用用：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并糾正正各單位位勞動人人事管理理過程中中出現(xiàn)的的問題職能服

35、務(wù)作作用：為為各單位位提供勞勞動人事事管理、效效率提高高等服務(wù)務(wù)，各單單位在勞勞動人事事管理過過程中出出現(xiàn)的問問題是本本部門內(nèi)內(nèi)部的問問題職責(zé)1.負責(zé)各各單位的的勞動人人事管理理總體指指導(dǎo)政策策的制訂訂2.監(jiān)控指指導(dǎo)各單單位進行行勞動人人事管理理,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理過過程中的的問題并并指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)控糾正正，問題題責(zé)任在在事業(yè)部部3.監(jiān)控指指導(dǎo)各單單位員工工培訓(xùn)工工作1.負責(zé)各各單位效效率的提提高,效效率提高高得到單單位的認認可后，從從中索取取酬勞2.負責(zé)各各單位勞勞動人事事管理工工作,如如果管理理中出現(xiàn)現(xiàn)問題將將受到各各單位的的索賠3.負責(zé)依依據(jù)各單單位提出出的培訓(xùn)訓(xùn)要求,設(shè)計培培訓(xùn)課題題,并組組織進行行

36、培訓(xùn),培訓(xùn)效效果達到到各單位位的要求求,向被被培訓(xùn)單單位索酬酬,否則則將被索索賠經(jīng)濟關(guān)系由集團支付付所有費費用開支支，旱澇澇保收中心負責(zé)的的其他公公司運作作的效率率提高得得到認可可后,獲獲得的酬酬勞支付付所有的的費用開開支技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品品事業(yè)部部進行技技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)監(jiān)控、考考核為產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部提供供滿足市市場需求求的新產(chǎn)產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事事業(yè)部提提出的要要求，設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品根據(jù)市場上上的用戶戶需求，向向產(chǎn)品事事業(yè)部提提供適應(yīng)應(yīng)市場需需求的新新產(chǎn)品，經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)產(chǎn)品只要要符合產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部提出出的要求求，便可可以得到到酬勞，酬酬勞支付付與新產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)量掛鉤鉤，酬勞勞一般按按照兩個

37、個階段支支付，新新產(chǎn)品達達到一定定的產(chǎn)量量后支付付一半的的酬勞，再再達到一一定的產(chǎn)產(chǎn)量后支支付另一一半酬勞勞。新產(chǎn)品的開開發(fā)人員員只關(guān)心心產(chǎn)品的的產(chǎn)量，而而對產(chǎn)品品的市場場效果、成成本、質(zhì)質(zhì)量狀況況及產(chǎn)品品的長遠遠性不關(guān)關(guān)心。設(shè)計的新產(chǎn)產(chǎn)品必須須具備一一定的市市場競爭爭力，必必須在市市場上有有銷量才才能得到到酬勞，酬酬勞的支支付一般般分為四四個階段段，各階階段兌現(xiàn)現(xiàn)額度主主要考核核產(chǎn)品實實際銷售售量、毛毛利率、質(zhì)質(zhì)量損失失、社會會返修率率、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的難易易程度等等方面。新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)人員關(guān)關(guān)心產(chǎn)品品的市場場效果與與質(zhì)量狀狀況，提提高了市市場意識識和搶定定單意識識。2、外部市市場資源源與內(nèi)部

38、部流程的的整合縱向整合規(guī)規(guī)定了在在一個企企業(yè)和其其供應(yīng)商商、銷售售渠道、買買方之間間的各種種活動的的分工。例例如，企企業(yè)可以以外購零零配件而而不是自自制，或或者將服服務(wù)承包包出去而而不是擁擁有一個個服務(wù)組組織。同同樣，營營銷渠道道可以代代替企業(yè)業(yè)實施許許多分銷銷、服務(wù)務(wù)和市場場功能。海海爾集團團在19999年年分別成成立了物物流本部部和商流流本部，就就是為了了最大限限度地整整合市場場資源，大大幅度降降低運營營成本，取取得整合合的集成成效益。其其中最主主要的部部分，一一是物流流與分供供方的“市場鏈鏈”整合,納入國國際化供供應(yīng)商,實施全全球化規(guī)規(guī)模采購購,借力力整合郵郵政配送送網(wǎng)絡(luò)；二是商商流與銷

39、銷售渠道道的“市場鏈鏈”整合,海爾集集團提出出了“商家設(shè)設(shè)計,海海爾制造造”的與市市場零距距離營銷銷模式。物流與分分供方的的整合機機制物流在經(jīng)營營中通常常被稱為為“第三利利潤源泉泉”，物流流能力對對企業(yè)發(fā)發(fā)展至關(guān)關(guān)重要。分分供方作作為供應(yīng)應(yīng)鏈的起起點，直直接影響響著物料料供應(yīng)的的及時性性與生產(chǎn)產(chǎn)制造的的順利進進行。物物流整合合開始后后，第一一步就是是整合采采購，將將集團的的所有事事業(yè)部的的物資集集中采購購，通過過規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，納納入國際際化的供供應(yīng)商，在在全球范范圍內(nèi)采采購質(zhì)優(yōu)優(yōu)價廉的的零部件件，既降降低了產(chǎn)產(chǎn)品成本本和提高高了產(chǎn)品品的競爭爭力，又又保持了了產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的一一致性。有有的分供供方還

40、直直接參與與海爾的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計，通通過與國國際化分分供方建建立起密密切合作作的伙伴伴關(guān)系，實實現(xiàn)了JJIT采采購。同同時在內(nèi)內(nèi)部實施施了企業(yè)業(yè)資源計計劃（EERP）計計算機管管理系統(tǒng)統(tǒng)，通過過以ERRP為后后臺的BB2B網(wǎng)網(wǎng)上采購購與網(wǎng)上上招標、網(wǎng)網(wǎng)上支付付，實現(xiàn)現(xiàn)了集團團內(nèi)部生生產(chǎn)、庫庫存、銷銷售、財財務(wù)、人人力資源源與外部部供應(yīng)商商和分銷銷商信息息的共享享與共同同計劃，最最大限度度地縮短短了采購購周期。在在儲運方方面，統(tǒng)統(tǒng)一運輸輸，優(yōu)化化運輸網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，通通過SSST機制制整合郵郵政的配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，為零零距離銷銷售提供供了保證證。在生生產(chǎn)物資資配送方方面，實實施JIIT送料料，加快快了庫存存資

41、金的的周轉(zhuǎn)速速度，減減少了呆呆滯物資資。流程程再造前前后物流流對照如如圖6所所示。傳統(tǒng)沉淀水位傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫存成品庫存半成品原材料商業(yè)庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶用戶圖6：物流流程再造前后形象對比圖6：物流流程再造前后形象對比商流與銷銷售渠道道的“市場鏈鏈”整合海爾成立商商流的目目的在于于整合資資源，提提高商品品流通速速度，擴擴大市場場份額，在在降低商商品流通通過程中中的運行行費用，提提高人均均效益。從從產(chǎn)品到到商品的的流動過過程即為為商流，包包括售前前、售中中、售后后三部分分, 商商流由海海外商流

42、流和國內(nèi)內(nèi)商流二二大部分分構(gòu)成。海海外商流與國國內(nèi)商流流整合程程序和機機制基本本相同，只只是海外外商流面面對的是是國際市市場，國國內(nèi)商流流而對的的是國內(nèi)內(nèi)市場。海外商流的的整合主主要分三三個層次次：一是是業(yè)務(wù)流流程的整整合。整整合前,各進出出口公司司同產(chǎn)品品事業(yè)部部是一家家,“定單”執(zhí)行沒沒有規(guī)范范的標準準,而且且各部有有各部的的“土辦法法”。整合合初，新新成立的的海外推推進本部部對業(yè)務(wù)務(wù)流程進進行了再再造，從從客戶洽洽談、技技術(shù)確認認、“定單”執(zhí)行到到安全收收匯共分分成266步，清清楚地規(guī)規(guī)定了每每一步的的標準、責(zé)責(zé)任人及及操作的的規(guī)范。由由于流程程清楚、責(zé)責(zé)任到位位和標準準明確，大大大提高

43、高了“定單”的執(zhí)行行效率。二二是搭建建商務(wù)操操作平臺臺。整合合前，各各進出口口公司獨獨立對外外，由于于各公司司同國際際接軌的的程度不不一致，而而且整合合后的人人員多是是剛剛接接觸外貿(mào)貿(mào)業(yè)務(wù)不不久，沒沒有經(jīng)驗驗，為了了規(guī)范統(tǒng)統(tǒng)一的操操作標準準，提高高一次準準確率，提提高洽談?wù)劤晒β事?，搭建建商?wù)平平臺，提提高了內(nèi)內(nèi)部效率率。三是是推出“市場鏈鏈”整合機機制，為為了實現(xiàn)現(xiàn)倍速發(fā)發(fā)展目標標，必須須激活員員工的能能動性。因因此整合合初期，海海外推進進本部內(nèi)內(nèi)外均采采用了“市場鏈鏈”的激勵勵辦法，對對外同各各產(chǎn)品事事業(yè)部簽簽訂采購購合同，以以明確責(zé)責(zé)任，同同時用SSST的的機制明明確索酬酬、索賠賠和跳閘

44、閘標準，每每天根據(jù)據(jù)計劃和和實際情情況的差差距，通通知工廠廠的SSST結(jié)果果，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，及及時跳閘閘，這樣樣做不但但能使問問題及時時發(fā)現(xiàn)，而而且大大大提高了了工廠備備貨的積積極性。對對內(nèi)，同同各市場場經(jīng)理、商商務(wù)人員員簽訂承承包合同同，明確確各人的的指標和和激勵標標準，這這樣激活活了每個個人自我我發(fā)展的的積極性性，形成成了一個個競爭氛氛圍和群群體，在在人員下下降的情情況下，實實現(xiàn)了倍倍速發(fā)展展，取得得了非常常好的效效果。海爾商流在在內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程整合的的基礎(chǔ)上上，形成成了海爾爾能滿足足用戶個個性化需需求的開開發(fā)設(shè)計計系統(tǒng)、柔柔性制造造系統(tǒng)和和能使信信息增值值的電子子商務(wù)系系統(tǒng)，提提出了基基

45、于電子子商務(wù)平平臺的“商家設(shè)設(shè)計，海海爾制造造”的與市市場零距距離的營營銷模式式，最大大限度地地整合了了企業(yè)外外部市場場資源。這這種“商家設(shè)設(shè)計、海海爾制造造”的營銷銷模式實實質(zhì)上就就是海爾爾商流充充分整合合營銷渠渠道的市市場優(yōu)勢勢和了解解顧客的的優(yōu)勢，把把渠道的的這種優(yōu)優(yōu)勢通過過“市場鏈鏈”的整合合無差異異的傳遞遞到海爾爾，實現(xiàn)現(xiàn)海爾與與市場的的零距離離銷售。220000年3月月10日日海爾在在家電企企業(yè)中率率先推出出電子商商務(wù)開放放式交易易平臺，220000年4月月18日日，B22B采購購、B22C系統(tǒng)統(tǒng)對外試試運行，并并于20000年年6月正正式運行行。海爾爾利用“一名兩兩網(wǎng)”（名牌牌、

46、配送送網(wǎng)絡(luò)和和支付網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)）的的優(yōu)勢開開展的BB2C業(yè)業(yè)務(wù)，一一期推出出13個個門類4456種種產(chǎn)品在在網(wǎng)上直直接銷售售，除此此之外，在在海爾的的網(wǎng)站上上最大特特色就是是面對用用戶的四四大模塊塊：個性性化定制制、產(chǎn)品品智能導(dǎo)導(dǎo)購、新新產(chǎn)品在在線預(yù)定定、用戶戶設(shè)計建建議。這這些模塊塊為用戶戶提供了了獨到的的信息服服務(wù)，并并使網(wǎng)站站真正成成為海爾爾與用戶戶保持零零距離的的平臺。流程再造前前后商流流形象對對比如圖圖7所示示。生產(chǎn)計劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計劃生產(chǎn)零售生產(chǎn)計劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按

47、計劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對比圖7：商流流程再造前后形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的的做法是是按照生生產(chǎn)計劃劃，通過過專業(yè)的的生產(chǎn)線線進行生生產(chǎn)，再再通過批批發(fā)、零零售、配配送等環(huán)環(huán)節(jié)才能能到達用用戶的手手中。再再造后，企企業(yè)按照照用戶個個性化需需求的定定單為用用戶定制制產(chǎn)品，這這也就要要求以前前專業(yè)化化的生產(chǎn)產(chǎn)線變成成柔性的的生產(chǎn)線線，生產(chǎn)產(chǎn)出來的的定制產(chǎn)產(chǎn)品直接接通過配配送迅速速到達用用戶的手手中，實實現(xiàn)與用用戶零距距離。也也就是說說商流的的再造是是“用空間間消滅時時間”，即用用營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的空空間消滅滅商品滯滯留的時時間。四.以“市市場鏈”為紐帶帶的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造造的效果果海爾集團實實

48、施以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造一年年來，集集團整體體在降低低管理費費用、提提高勞動動生產(chǎn)效效率、資資金利用用效率、增增加稅收收、出口口創(chuàng)匯、減減人增效效等方面面取得了了前所未未有的好好效果，經(jīng)經(jīng)濟效益益、社會會效益顯顯著比整整合前均均有大幅幅度提高高。1.響應(yīng)市市場速度度效果海爾集團通通過實施施以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造提高高對市場場的應(yīng)變變能力，縮縮短交貨貨期，縮縮短新產(chǎn)產(chǎn)品從概概念至現(xiàn)現(xiàn)金的周周期，實實現(xiàn)了倍倍速發(fā)展展?！笆袌鲦滄湣睂嵤┮灰荒陙?，取取得了顯顯著的成成效。我我們以科科爾尼國國際咨詢詢公司關(guān)關(guān)于敏捷捷度的四四個指標標加以測測算，整整合后冰冰箱交貨貨時間

49、由由原來的的9.55天降低低到6.5天，平平均降低低了322%。2.物流整整合的效效果通過物流的的整合,納入國國際化供供應(yīng)商,減少不不合格的的分供方方約5000家，有有的分供供方還直直接參與與海爾的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計,最最大限度度地縮短短了采購購周期。到到貨及時時率由整整合前的的95%達到目目前的998%，運運輸不良良率由整整合前的的3降低到到目前的的1.55，成品品倉庫由由整合前前的299萬平方方米降低低到目前前的211萬平米米。3.商流整整合的效效果整合后海爾爾集團在在海外887個國國家建立立了3萬萬個營銷銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；國內(nèi)市場整整合后正正常運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點增增長

50、299.3%；共享享網(wǎng)點增增長411.7%，專賣賣店數(shù)量量增長111.11%。集集團實現(xiàn)現(xiàn)營業(yè)額額4066億元，同同比增長長51.3%；實現(xiàn)利利稅17735223萬元元，同比比增長225.99%。4.資金流流整合效效果應(yīng)收帳款月月末余額額降低666.31%，應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)降低884.221%，銷銷售利潤潤率提高高3.446%，應(yīng)應(yīng)付帳款款周轉(zhuǎn)天天數(shù)降低低54.79%。5.直接效效益1999年年7月至至20000年66月，以以“市場鏈鏈“為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造所創(chuàng)創(chuàng)造的直直接效益益為3445233.7萬萬元。以“市場鏈鏈”為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造工程程的實施施，為海海爾迎接接新經(jīng)濟

51、濟的挑戰(zhàn)戰(zhàn)奠定了了堅實的的基礎(chǔ)，盡盡管如此此，由于于它僅實實施了一一年多的的時間，在在海爾仍仍然是一一個新生生事物，在在許多方方面需要要進一步步的完善善，有許許多諸如如市場鏈鏈實施的的邊界（最最佳的范范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。 8.1.22 東東大化工工：開發(fā)發(fā)第三利利潤源的的物流整整合山東東大化化學(xué)工業(yè)業(yè)（集團團）公司司（以下下簡稱“東大化化工”）是國國家大型型（一）類類企業(yè)，現(xiàn)現(xiàn)有職工工22000人。山山東東大大化工集集團在山山東省“七五”重點項項目環(huán)氧丙丙烷工程程的建設(shè)設(shè)中，建建設(shè)周期期長達88年，貸貸款利息息逐年增增長，企企

52、業(yè)背上上了沉重重的包袱袱。到119977年貸款款本息達達4.66億元，當(dāng)當(dāng)年發(fā)生生虧損558000萬元，被被迫停產(chǎn)產(chǎn)。19998年年，東大大化工在在瀕臨破破產(chǎn)的嚴嚴峻形勢勢下，根根據(jù)國際際上企業(yè)業(yè)管理發(fā)發(fā)展的趨趨勢，引引入供應(yīng)應(yīng)鏈管理理和物流流管理理理念，實實施開發(fā)發(fā)第三利利潤源的的物流管管理整合合（以下下簡稱“物流管管理整合合”），有有效地降降低了運運營成本本，取得得了明顯顯的經(jīng)濟濟效益。119999年實現(xiàn)現(xiàn)利潤1110萬萬元，走走上了健健康發(fā)展展的軌道道。一、物流管管理整合合產(chǎn)生的的背景 1、面臨瀕瀕臨破產(chǎn)產(chǎn)的困境境，迫使使企業(yè)開開發(fā)第三三利潤源源。多年年來，東東大化工工一直處處于快速速發(fā)

53、展過過程中，但但在山東東省“七五” 重點項項目環(huán)氧丙丙烷工程程的建設(shè)設(shè)中，由由于缺乏乏資本金金注入，建建設(shè)周期期長達88年之久久，貸款款利息逐逐年增長長，到119977年貸款款本息達達4.66億元，致致使企業(yè)背上了了沉重的的包袱，當(dāng)當(dāng)年發(fā)生生虧損558000萬元，陷陷入瀕臨臨破產(chǎn)的的境地。面對對困境，東東大化工工的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子帶帶領(lǐng)全體體員工，圍圍繞扭虧虧解困這這個工作作重點，強強化內(nèi)部部管理，加加大技改改投入，圍圍繞產(chǎn)品品產(chǎn)業(yè)鏈鏈大力發(fā)發(fā)展精深深加工，以以規(guī)模求求效益，努努力降低低生產(chǎn)成成本，在在挖掘“第一利利潤源”（節(jié)約約原材料料）和“第二利利潤源”（提高高勞動生生產(chǎn)率）上上下功夫夫。但隨隨

54、著企業(yè)業(yè)管理水水平的不不斷提高高和工藝藝條件的的不斷優(yōu)優(yōu)化，特特別是引引進的具具有國際際先進水水平的主主導(dǎo)產(chǎn)品品環(huán)氧丙丙烷、聚聚醚裝置置，其全全部生產(chǎn)產(chǎn)過程采采用計算算機控制制，自動動化水平平高，使使得在直直接生產(chǎn)產(chǎn)工藝、材材料和設(shè)設(shè)計領(lǐng)域域降低成成本、增增加利潤潤的空間間越來越越小。為為了從根根本上走走出困境境，求得得企業(yè)的的快速發(fā)發(fā)展，迫迫切需要要開發(fā)第第三利潤潤源，也也就是挖挖掘物流流系統(tǒng)的的利潤潛潛力。2、用戶需需求變化化及企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)的的擴展，使使得物流流系統(tǒng)的的利潤潛潛力凸現(xiàn)現(xiàn)出來。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。1997

55、年產(chǎn)品品種有20余個，1998年增加到50余個。相應(yīng)地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。同時前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴大到全國大部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運輸距離。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。二、物流管管理整合合的實施施東大化工在在確定物物流工作作流程的的基礎(chǔ)上上，運用用計算機機手段，成成功地開開發(fā)了企企業(yè)資源源計劃（EERP）系系統(tǒng)，通通過構(gòu)建建企業(yè)的的財務(wù)管管理、銷銷售管理理、采購購倉儲管管理等子子系統(tǒng)，為為物

56、流管管理整合合提供了了信息技技術(shù)支撐撐。通過過開發(fā)財財務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)一體體化的管管理軟件件，從根根本上解解決了長長期困擾擾企業(yè)的的部門與與財務(wù)、倉倉庫與財財務(wù)、倉倉庫與車車間、車車間與財財務(wù)信息息溝通不不暢、賬賬物不符符的信息息孤島問問題，架架起了財財務(wù)信息息與物流流信息的的橋梁，增增加了管管理的透透明度，提提高了對對薄弱環(huán)環(huán)節(jié)的監(jiān)監(jiān)控管理理能力，進進一步減減少了資資金占用用，為企企業(yè)管理理帶來了了深刻的的變化和和深遠的的影響。以以信息技技術(shù)為支支撐，我我們從改改革運輸輸體制、開開發(fā)第三三方物流流入手，與與供應(yīng)商商和分銷銷商建立立起了戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系，并并對物流流組織體體系、產(chǎn)產(chǎn)銷業(yè)務(wù)務(wù)流程

57、、倉倉儲管理理模式進進行了有有效的改改造，整整合了企企業(yè)的物物流系統(tǒng)統(tǒng)，成功功地開發(fā)發(fā)了第三三利潤源源。（一）開發(fā)發(fā)第三方方物流 受傳統(tǒng)體制制的影響響，企業(yè)業(yè)自身物物流系統(tǒng)統(tǒng)長期以以來不僅僅費用高高，而且且效率低低。為了了破除大大而全、小小而全的的弊端，我我們首先先改革運運輸體制制，依托托社會化化服務(wù)體體系，積積極開發(fā)發(fā)第三方方物流。1、以運輸輸制度改改革為突突破口，為為開展第第三方物物流創(chuàng)造造條件。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出

58、車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公開招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，實實行一費費管全費費。即公公司根據(jù)據(jù)運輸市市場信息息合理定定價，只只支付經(jīng)經(jīng)營者運運費，其其它包括括司機工工資在內(nèi)內(nèi)的全部部費用由由經(jīng)營者者個人承承擔(dān)，公公司設(shè)22名專職職管理人人員即能能保證正正常運營營。車輛輛拍賣給給個人后后，工作作效率成成倍提高高。原來來每輛車車年均運運行4萬萬公里左左右，現(xiàn)現(xiàn)在達到到12萬萬公里以以上；原原單車出出勤率月月均177天左右右

59、，現(xiàn)在在出勤率率月均228天以以上，車車輛的修修理及維維護保養(yǎng)養(yǎng)大都利利用夜間間和空車車等貨時時進行。2、推行運運輸線路路競價買買斷，開開發(fā)第三三方物流流。由于于不斷進進行技改改擴產(chǎn)，東東大化工工的運輸輸量每年年以300%的速速度遞增增。在充充分運用用企業(yè)改改制后運運輸能力力的同時時，我們們以推行行運輸線線路競價價買斷為為契機，積積極開發(fā)發(fā)第三方方物流。對對貨源相相對穩(wěn)定定、供應(yīng)應(yīng)量較大大的青島島、黃驊驊、天津津等地的的原料運運輸線路路向社會會公開招招標。以以青島線線路的招招標為例例，該線線路原運運費標準準是每噸噸1900元，通通過競標標，降到到了每噸噸90元，降降幅達552.663%，折折合

60、0.17元元/噸公里里。線路路買斷后后，我們們與運輸輸公司簽簽訂了長長期運輸輸合同，并并進行了了公證。同同時，我我們還利利用第三三方物流流進行產(chǎn)產(chǎn)品配送送。3、借助第第三方物物流，推推行散裝裝貨運輸輸。以前前運輸液液氯使用用每瓶11噸的小小包裝，不不但途、庫庫耗高，運運費大，瓶瓶內(nèi)殘留留量大，而而且容易易導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)降低，不不安全因因素增大大。19999年我我們招標標雇用了了兩輛大大型罐裝裝液氯車車，每車車裝載330噸，不不但解決決了耗高高、費多多、不安安全的問問題，每每噸還可可降低運運價100元。對對于產(chǎn)成成品，我我們推行行“集裝罐罐”運輸。每每噸可為為客戶節(jié)節(jié)約包裝裝費6550元。東大