著名ERP失敗案例分析

1、文檔編碼 : CF10K7Y8V10P8 HP1T2P8W7Q3 ZT7P7M4K3S5著名 ERP失敗案例分析中國(guó) ERP實(shí)施的成功率大約在20%左右,但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那么幾個(gè)？從這僅有的幾個(gè)案例,我們又能得到什么啟示；或許真的是中華文化不養(yǎng)高科技,“ 家丑不行外揚(yáng)”,“ 揚(yáng)長(zhǎng)避短” 這是幾千年來(lái)的文化傳統(tǒng)；一般的家事尚不愿道與外人的中國(guó)人,更何況是涉及到經(jīng)濟(jì)利益的重大大事呢？ERP軟件不像硬件, ERP涉及到企業(yè)的治理變革和流程再造,如此復(fù)雜的項(xiàng)目,決不是藥到即可病除,況且ERP也不是萬(wàn)能藥；設(shè)想在幾個(gè)月內(nèi)就將長(zhǎng)期累積在企業(yè)中的詬病一一化解,真是一場(chǎng)白日夢(mèng)；其實(shí),

2、ERP不成 功或失敗都是很正常的事情,但我們的文化和玩耍規(guī)章準(zhǔn)備,中國(guó)的企業(yè)永久 都不敢面對(duì)失敗,嘴邊永久掛著的是企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī),和取得的許多獎(jiǎng)項(xiàng)；難 道失敗是不能說(shuō)的隱秘嗎？對(duì)教訓(xùn)和失敗的漠視,也是中國(guó)軟件業(yè)難以“ 長(zhǎng)大成人” 的一個(gè)誘因；其 實(shí),無(wú)論是企業(yè)仍是用戶,都太需要用別人的失敗教訓(xùn)和體會(huì)來(lái)警醒和總結(jié),但這種體會(huì)無(wú)從獲得,當(dāng)然,不是這種教訓(xùn)不存在,而是被深深地掩埋了；媒 體上的案例大部分千篇一律,以歌功頌德為主,流程記錄為輔,對(duì)用戶基本沒 有太大價(jià)值；企業(yè)就更不會(huì)將自己的失敗教訓(xùn)公之于眾了；在我國(guó) ERP實(shí)施的 成功率大約在 20%左右,但我們看到和聽到的 ERP失敗案例卻為何總是那

3、么幾 個(gè)？從這僅有幾個(gè)的案例,我們又能得到什么啟示；三露聯(lián)想“ 婚變”北京市三露廠在1998 年 3 月 20 日與聯(lián)想集成 后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼 簽訂了 ERP實(shí)施合同；合同中聯(lián)想集成承諾6 個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施,如不能按規(guī)定時(shí)間交工,違約金按千分之五來(lái)賠償；ERP 軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典 Intentia公司的 MOVEX；合作的雙方,一方是化妝品德業(yè)的著名企業(yè),1998 年銷售額超過(guò) 7 億,有職工 1200 多人；一方是國(guó)內(nèi)IT 業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司；這場(chǎng)本應(yīng)美滿的“ 婚姻” ,由于 Intentia 軟件產(chǎn)品漢化不完全,造成了一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn) 題顯現(xiàn)了“ 婚變”；后雖經(jīng)再次的實(shí)施

4、、修改和漢化,包括軟件產(chǎn)品供應(yīng)商 Intentia 公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題；但是由于漢化、報(bào)表生成 等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法完全解決,最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失??；合作的結(jié)果是不歡而散,雙方只得訴諸法律,在經(jīng)受了 15 個(gè)月的 ERP官司之后,經(jīng)過(guò)庭內(nèi)調(diào)解,結(jié)果三露廠退仍 得 200 萬(wàn)元的賠償；哈藥“ 城門失火”2022 年,哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)準(zhǔn)備上MOVEX運(yùn)算機(jī)治理信息系統(tǒng)軟硬件和獲ERP項(xiàng)目,參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是 Oracle 與利瑪；一開頭,兩家在 ERP軟件上打得難解難分, 一年之后, Oracle 擊敗利瑪,哈藥準(zhǔn)備選擇 Oracle 的 ERP軟件；然而事情進(jìn)展極具戲劇性的是

5、,盡管軟件選型已經(jīng)確定,但是,為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施 ERP項(xiàng)目的“ 另一半” ,2022年 10 月,利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭,成為哈藥 ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“ 總包頭”；但是,始料不及的是,到了2022 年 3 月份,哈藥 ERP實(shí)施顯現(xiàn)了更加戲劇性的變化；利瑪在哈藥 ERP 項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職；城門失火,殃及池魚,整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止；而最近又有消息說(shuō)哈藥 一波三折；ERP 項(xiàng)目又重新上馬,真是標(biāo)致巨額投入擱淺廣州標(biāo)致汽車公司于成立不久,開頭著手MRPII 項(xiàng)目的設(shè)備,目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一治理,以提高公司運(yùn)行 效益,增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)

6、效益；1988 年公司開頭投資方案；由于中法合資的性質(zhì),法方總經(jīng)理和專家在決策層中起準(zhǔn)備作用；他們照搬法國(guó)標(biāo)致的模式,準(zhǔn)備搞MRPII,設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用20 年； 1989 年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng),1992 年又實(shí)施了比利時(shí) MSG公司的 MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng), 1993 年開頭實(shí)施零配件銷售治理系統(tǒng) SMS；總投入在2022 多萬(wàn)法郎；假如路子走對(duì)了,網(wǎng)絡(luò)應(yīng)當(dāng)進(jìn)展得很成熟；令人遺憾的是,廣州標(biāo)致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實(shí)上已陷入進(jìn)退兩難的境地；主系統(tǒng)十幾個(gè)功能模塊,已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫(kù)存治理模塊 MHF,不到該軟件內(nèi)涵的特殊之一,1993年后就沒有多大進(jìn)展；MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅完成憑

7、證錄入、過(guò)帳、對(duì)帳、關(guān)帳等功能,報(bào)表只能用微機(jī)處理；PMS人事系統(tǒng)精確地說(shuō)只是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù),只有輸入、修改、刪除功能 沒有查詢 ,報(bào)表及各種統(tǒng)計(jì)均靠微機(jī)進(jìn)行；整個(gè)來(lái)看,投下巨額資金,網(wǎng)絡(luò)的效益卻與起初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)；許繼項(xiàng)目被迫暫停1998 年初,河南許繼集團(tuán)接受 Symix 公司 現(xiàn)更名 Frontstep 公司 的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施 ERP；從 1998 年初簽單,到同年 7 月份,許繼實(shí)施 ERP的進(jìn)展都很順當(dāng)；包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順當(dāng)；廠商的售后服務(wù)工作也仍算到位,基本完成了產(chǎn)品的學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)移；另外,在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了確定的工作；假如這樣進(jìn)展下去

8、,或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施 ERP企業(yè)的典范；然而,方案趕不上變化； 到了 1998 年 8 月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化,開頭發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整；但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中,更多地是關(guān)注企業(yè) 的生存,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化,明顯沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì) ERP項(xiàng)目的影響；企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了,而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了,Symix 廠商也似乎無(wú)能為力,想不出很好的解決方案；于是許繼不得不與 Symix公司友好協(xié)商,項(xiàng)目暫停,雖然已經(jīng)運(yùn)行了5 個(gè)月,但是連續(xù)運(yùn)行明顯已經(jīng)失去了意義； Symix 的 ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上仍在運(yùn)行；許繼在機(jī)械行業(yè) 100 強(qiáng)

9、排名中,許繼排名第 29 位；許繼是以電力系統(tǒng)自動(dòng) 化、愛惜及把握設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國(guó)有控股大型企業(yè),國(guó)家 520戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的12 戶企業(yè)集團(tuán)之一；許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時(shí),不失時(shí)機(jī)地?cái)D身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè),并取得了喜人的業(yè)績(jī)；多年來(lái),許繼集團(tuán)堅(jiān)持 一業(yè)為主,多元進(jìn)展 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,支撐著企業(yè)的快速進(jìn)展,2022 年許繼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入 28.8 億元（含稅）、利潤(rùn) 2.5 億元,比 2022 年分別增長(zhǎng) 標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平,連續(xù)保持行業(yè)的龍頭位置；34%和 9.75%,各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指許繼上 ERP期望能解決三個(gè)方面的問(wèn)題：第一方

10、面是是期望通過(guò) ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；其次方面是期望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過(guò)這種形式,使產(chǎn)品成本的運(yùn)算更精確 . ERP選型時(shí),許繼公司接觸過(guò)包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒?guó)內(nèi)外ERP廠商；開頭許繼想用 SAP的產(chǎn)品,但是 SAP的出價(jià)是 200 萬(wàn)美元：軟件費(fèi)100 萬(wàn)美元, 實(shí)施服務(wù)費(fèi) 100 萬(wàn)美元； 而當(dāng)時(shí)許繼上 ERP的預(yù)算只有 500 萬(wàn)元人民幣；國(guó)外 ERP軟件用不起,許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)；由于在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈?guó)內(nèi)廠商之后,許繼覺得國(guó)內(nèi)軟件廠商的設(shè)計(jì)思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)軟件已實(shí)現(xiàn)的功能相差不大；挑來(lái)挑去,許繼最終選擇了 Symix,一家面

11、對(duì)中型企業(yè)的美國(guó)治理軟件廠商；許繼當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值是 15 億元,與美國(guó)的中小型企業(yè)相當(dāng),而 Symix 在中小型企業(yè)做得不錯(cuò),價(jià)位也比較適中；而且按照一般的做法,簽單的時(shí)候,一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2 模式；而Symix 開出的條件特殊優(yōu)惠：分 ERP實(shí)施7 步付款的方式；雙方就這樣成交了；從 1998 年初簽單,到同年7 月份,許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順當(dāng)；包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順當(dāng)；廠商的售后服務(wù)工作也仍算到位,基本完成了產(chǎn)品的學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)移；另外,在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了確定的工作；假如這樣進(jìn)展下去,或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施 ERP企業(yè)的典范

12、；然而,方案趕不上變化；到了 1998 年 8 月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化,開頭發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整；原先,許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部,而是以各個(gè)分廠的形式存在；而各個(gè)分廠在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,顯現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件,比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的選購(gòu)價(jià)格是5 分錢,在市場(chǎng)上卻3 分錢就可以拿到；這樣必需進(jìn)行大調(diào)整；大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠依據(jù)模擬法人的模式來(lái)進(jìn)行運(yùn)作；許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間,假如仍生存不下去,再考慮其他方法； 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等；實(shí)施 ERP 在先,公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后；但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中,更多地是關(guān)注企業(yè)的生存,企業(yè)經(jīng)營(yíng)

13、的合理化和利潤(rùn)最大化,明顯沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì) ERP項(xiàng)目的影響；企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了, 而當(dāng)時(shí)所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了,Symix 廠商 也似乎無(wú)能為力,想不出很好的解決方案；于是許繼不得不與 Symix 公司友好協(xié)商,項(xiàng)目暫停,雖然已經(jīng)運(yùn)行了5 個(gè)月,但是連續(xù)運(yùn)行明顯已經(jīng)失去了意義；Symix 的 ERP只是在許繼一些分公司的某一些功能上仍在運(yùn)行；許繼實(shí)施 ERP不成功的根源,有三個(gè)主要因素；第一個(gè)因素,許繼進(jìn)行特殊大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組,在上 ERP之前應(yīng)當(dāng)有明確的方案和熟識(shí),或者提前進(jìn)行,或者同時(shí)進(jìn)行；但關(guān)鍵業(yè)務(wù) 流程重組是應(yīng)當(dāng)提前進(jìn)行,同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)

14、務(wù)流程的改造；那 么假如選擇功能更強(qiáng)大的治理軟件會(huì)不會(huì)好一些？或許當(dāng)時(shí)選用 SAP 是個(gè)正確 的選擇；假如軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng),也就不會(huì)顯現(xiàn)這么大的影響；但是當(dāng)時(shí)選 擇 SAP,這個(gè)時(shí)候 SAP仍要 100 萬(wàn)美元,許繼又當(dāng)如何？其次個(gè)因素是廠商；美國(guó)人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候,是不會(huì)想到中國(guó)企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里顯現(xiàn)這么大的變化；任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性,它也 有所不善于的領(lǐng)域,企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng),確定超出了軟件所能適應(yīng)的范疇；但廠商的責(zé)任應(yīng)當(dāng)更重的,由于廠商或者顧問(wèn)詢問(wèn)公司有責(zé)任來(lái)幫忙企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程,指出一些不合理性,的作用； Symix 在來(lái)中國(guó)之前并非不知道詢問(wèn)顧問(wèn)第三個(gè)因素是“

15、一把手” 的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮；企業(yè)上 ERP是“ 一把手工程”,是考查企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程；許繼的決策層在1998 年將花 500 萬(wàn)元上 ERP,決心不行謂不大；可是老總到底精力有限,你不可能希望他把全部的時(shí)間都用在這一方面；在實(shí)施過(guò)程中,許繼高層的做法是 把這個(gè)權(quán)益移交給信息中心,并要求各部門積極協(xié)作,誰(shuí)不協(xié)作誰(shuí)下崗；然而,即使手中拿著老總的“ 尚方寶劍” 到處揮舞,但信息中心照舊發(fā)覺,在執(zhí)行過(guò) 程中其他部門仍舊沒有依據(jù)信息中心的整體布局執(zhí)行；那么為什么不能“ 殺一 儆百” ,或者實(shí)行其他的強(qiáng)制措施？由于軟件流程已經(jīng)設(shè)定了,而這時(shí)企業(yè)為了 適應(yīng)市場(chǎng)做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,于是出了問(wèn)題也就分不清責(zé)任在哪一方,到底是 軟件不行,仍是人的協(xié)作不夠,造成流程不順暢？無(wú)法界定責(zé)任,懲戒誰(shuí)？但是聯(lián)想是在拆分前實(shí)施SAP系統(tǒng)的, 分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司,ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼,現(xiàn)在運(yùn)行得很好；