生存和發(fā)展問題

1、生存和發(fā)展問題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難。AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問題。以保障體系應(yīng)對戰(zhàn)略難題 彭一AMT是以以“管理+IT”為主要要手段，也也就是以以業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化化和信息息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用為主主要手段段解決企企業(yè)問題題的公司司。AMMT在過過去7、8年年時間里里，與國國內(nèi)眾多多優(yōu)秀公公司的長長期合作作中研究究了企業(yè)業(yè)管理中中的很多多領(lǐng)域，戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系就是我們對所有研究成果一個概括。AMT咨詢詢認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系有四個內(nèi)容：生存和發(fā)展展問題，迫迫使企業(yè)業(yè)制定戰(zhàn)略略，但戰(zhàn)戰(zhàn)略知易易行難；戰(zhàn)略落地面面臨戰(zhàn)略略分解、組組織流程程匹配、信信息化建建設(shè)三大大方面挑挑

2、戰(zhàn)；戰(zhàn)略執(zhí)行保保障體系系，從三三大層面面解決戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地問題；戰(zhàn)略執(zhí)行的的困難和和解決思思路。 戰(zhàn)略上的難難題企業(yè)經(jīng)過多多年的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)管理理者對戰(zhàn)戰(zhàn)略制訂訂的框架架都已經(jīng)經(jīng)非常清清楚，關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略幾乎乎每個高高層都有有自己的理理解。但但是每一一個做企企業(yè)的人人，只要要是負(fù)責(zé)過過一家企企業(yè)或者者經(jīng)營過過一家企企業(yè)的人人，實際上他他的內(nèi)心心世界一一直關(guān)注注著這樣兩個問題題：一個是是生存問問題，另另一個是是發(fā)展問問題。而而有兩個個因素決定定了企業(yè)業(yè)的生存存，一個個是利潤潤，一個個是現(xiàn)金金流。如如果你的的利潤沒沒問題，現(xiàn)現(xiàn)金流也也沒問題題，那么么你的企業(yè)業(yè)的發(fā)展展肯定沒沒問題。發(fā)發(fā)展的問問題實際際

3、上是利利潤和收收入的關(guān)關(guān)系。雖然有很多多因素制制約著企企業(yè)的生生存和發(fā)發(fā)展，但是由于于國家提供供了大量發(fā)發(fā)展的機機會，我我們看到到中國的的企業(yè)每每年都在在以300%40%，甚至至百分之之百的速速度在增增長。當(dāng)當(dāng)然由于于環(huán)境的的急劇變變化，有的企企業(yè)也處處于停滯滯狀態(tài)。但我們?nèi)阅軌蛏钋星械馗惺苁艿?，國國外企業(yè)業(yè)一百多多年的發(fā)展歷歷程，中中國只用用50年年就趕上上了，這這個世界界變化的的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過了我們們接受的的速度。這這就是我我們面臨臨的現(xiàn)實環(huán)環(huán)境。然而我們也也必須注注意到，中國的企業(yè)一般很容易制訂一些雄心勃勃的計劃，在戰(zhàn)略制訂上，很多企業(yè)致力于成為中國最具實力、最大的企業(yè)，但是這些頗具

4、雄心的戰(zhàn)略往往90%以上是失敗的，為什么會這樣呢？據(jù)我們調(diào)查研究分析，有以下幾方面的原因：戰(zhàn)略未能深深入人心心?？赡苣苤挥?5%的員員工清楚楚公司的的戰(zhàn)略，而絕大部部分人不清楚楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展展方向是是怎樣的的； 戰(zhàn)略與與績效關(guān)關(guān)聯(lián)不足足。幾乎乎每個企企業(yè)都決決定把戰(zhàn)略的的執(zhí)行過過程和高高管的激激勵聯(lián)系系在一起，在中中國把這這些緊密密聯(lián)系在在一起有有很大的的難度，不不管年初初的時候候是怎么么制訂激激勵措施施的，可是是到年底底的時候候，還是是搞一刀刀切，不不努力的的人也能能漲到660%； 戰(zhàn)略未未能形成成行動計計劃。885%的的經(jīng)營層層每月用用于討論論戰(zhàn)略的的時間不不足一小小時； 戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行手段

5、段不力。660%的的組織未未能將預(yù)預(yù)算與戰(zhàn)戰(zhàn)略相結(jié)合。其實，任何何戰(zhàn)略不不管有多多么精明明，都是是死的；只有通通過有序序的執(zhí)行行，才能能把戰(zhàn)略略激活。將上面面提到的的這幾方方面原因因概括起起來說明明戰(zhàn)略為為何知易易行難： 企業(yè)規(guī)規(guī)模與有有效控制制之間的的沖突我們管理一一百家的的企業(yè)，當(dāng)當(dāng)企業(yè)以以30%到400%連續(xù)續(xù)增長兩兩年的時時候，我我們的控控制手段段及對整個個企業(yè)的的了解，已經(jīng)無法達(dá)到企業(yè)增長的要求。這種感覺，就是感覺到企業(yè)變成巨大的推動（？），如果你的員工程度增加1%，你可能輕松很多，如果一個人浪費10%，企業(yè)就很難生存。企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突迫使企業(yè)不敢發(fā)展。 企業(yè)家家的理想和

6、和管理層層的執(zhí)行行之間的的沖突很多的民民營企業(yè)業(yè)或者說一一些發(fā)展展速度非非常快的的企業(yè)，當(dāng)當(dāng)企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)人人的想法法被數(shù)以以千萬的員員工一起起努力而被被實踐的的時候，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這個事事情是很容易易做成的的。企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人經(jīng)常參參加高峰峰論壇，參參加不同同社會機機構(gòu)的研討討活動，當(dāng)他看到到一個巨巨大的商商機，讓企業(yè)業(yè)的管理理層付諸諸實踐的的時候，卻卻不知管管理層為為了完成成這個工工作要費費很大的的力氣。所所以企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人和下面面的管理理層對一一個問題題的看法法有著巨大的的差距。我我們早年年做咨詢詢的時候候，可以以說都集集中在費費用問題題上，比如如生產(chǎn)總總監(jiān)和銷銷售總監(jiān)監(jiān)的采購沖沖突，財財務(wù)總

7、監(jiān)監(jiān)和生產(chǎn)產(chǎn)總監(jiān)的的財務(wù)沖沖突等等等。企業(yè)家家的理想和和管理層層的執(zhí)行行之間的的沖突使使企業(yè)在在抱怨中中發(fā)展。 管理復(fù)復(fù)雜化與與人員能能力之間間的沖突突當(dāng)由一個人人能運作作的企業(yè)業(yè)變成一一個系統(tǒng)統(tǒng)化運作作的企業(yè)業(yè)時候，復(fù)復(fù)雜度會會增加很很多。這這種復(fù)雜雜度是什什么呢？概括講講很簡單單，一千千個企業(yè)業(yè)沿著一一個方向向努力，只有一個企業(yè)成功了，這有運氣的成份，但重要的是通過戰(zhàn)略執(zhí)行部門來動態(tài)監(jiān)控環(huán)境的變化。也就是我們經(jīng)常說的小企業(yè)發(fā)展靠機會，而大的企業(yè)則靠防控風(fēng)險。有一個教授講，企業(yè)制度的設(shè)計是建立在不信任的基礎(chǔ)上，但是小企業(yè)就是在領(lǐng)導(dǎo)人和管理層之間信任基礎(chǔ)上建立的企業(yè)，這種沖突是一次巨大的轉(zhuǎn)型。

8、由于歷史的原因，這種沖突我們面臨太多了。管理復(fù)雜化與人員能力之間的沖突使企業(yè)費力地發(fā)展。 個人利利益和公公司利益益的沖突突個人利益和和公司利利益的沖沖突是企企業(yè)面臨臨的現(xiàn)實實挑戰(zhàn)。一個高高層面臨臨的困惑惑就是怎怎么帶著著一群人人繼續(xù)發(fā)發(fā)展，一一群元老老和一群群新人，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)更多多愿意用用新人，因因為他們們的執(zhí)行行力強，而而不會說根根據(jù)我們們多年的的經(jīng)驗，這這個事情情肯定不不行，而當(dāng)一個個人跟了了一個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)200年的時時候，很很容易說說出這句句話，這這是在略落實實過程中中，企業(yè)業(yè)高層經(jīng)經(jīng)常需要要面對的的問題。 戰(zhàn)略執(zhí)行保保障體系系我們把戰(zhàn)略略問題做做了一個個分解，發(fā)現(xiàn)解解決戰(zhàn)略略這個問問題比我我們

9、想象象的還要難一一些。我們經(jīng)經(jīng)歷了一一個思考考的過程程，這個個過程是是怎樣的的呢？很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)把戰(zhàn)略略落地問問題歸結(jié)結(jié)為執(zhí)行行力的問問題，所所以現(xiàn)在在執(zhí)行行力這本書書非常流流行，我我們也仔細(xì)看看了這本本書，相相信有很很多人都都看過。這這本書里面面講到保證執(zhí)執(zhí)行力有有三大流流程，即即戰(zhàn)略流流程，業(yè)業(yè)務(wù)流程程，人力力資源流流程。如如果你是是一個企企業(yè)家，那那你把這本書精讀一遍遍，你的的水平能能提高嗎嗎？你覺覺得肯定定有提高高，但是是總感覺覺少了一一點什么么，到底底少了什么么呢？就就像你把把一輛汽汽車穩(wěn)態(tài)態(tài)運行的的結(jié)構(gòu)修修的再好好，也不不能代替替這輛車車的運作作狀態(tài)。戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)的選擇擇，實際際上代表

10、表一個企企業(yè)的動動態(tài)過程程，組織織過程屬屬于企業(yè)業(yè)的靜態(tài)過過程，這這兩者都都要有。當(dāng)當(dāng)然還需需要在個個人層面面對戰(zhàn)略略沒有任任何借口口，需要要在改變工工作人員員的態(tài)度度上做出出努力。三層保障體體系助力力戰(zhàn)略落落地我看過了很很多的資資料，但但是覺得得戰(zhàn)略落落實方面面還有很很多的困困惑，最最大的困困惑就是是無法把把這些理理念的東東西和實際工作作結(jié)合在一一起，比比如說我我們把戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及人力資資源流程程都了解清清楚需要要三年的的時間，把把績效推推下去需需要兩年年時間，還要改變員工的習(xí)慣，下了很大的努力，但是幾乎感覺到這是不可完成的任務(wù)。這就是我們面臨的困惑，也一直在尋找答案，現(xiàn)在經(jīng)過

11、多年的努力得出一些結(jié)論性的東西，僅供大家參考。在AMT咨咨詢的過過程中我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)從根本本上需要要將各系統(tǒng)統(tǒng)綜合起起作用，戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行和保保障體系系由三個個部分構(gòu)構(gòu)成：第一，戰(zhàn)略略落實需需要三層層體系保保障，以以會議管管理、經(jīng)經(jīng)營分析析、計劃預(yù)算為基礎(chǔ)建建立企業(yè)業(yè)計劃、執(zhí)行和和控制為為目標(biāo)的的管理系系統(tǒng)；第二，以業(yè)業(yè)務(wù)流程程、崗位描描述、績效測測評為基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)對采購購、銷售、生生產(chǎn)、財財務(wù)等各各職能領(lǐng)領(lǐng)域構(gòu)建建穩(wěn)定的的業(yè)務(wù)運運行系統(tǒng)統(tǒng)；第三，以EERP、CCRM、PPDM等等不同的的信息系統(tǒng)統(tǒng)為基礎(chǔ)礎(chǔ)構(gòu)成的的技術(shù)系系統(tǒng)。戰(zhàn)略目標(biāo)具體可以畫畫成這樣樣一張圖圖，如圖圖1所示示，上面面是戰(zhàn)略略目

12、標(biāo)，第第一層是是戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的路路徑，關(guān)關(guān)于戰(zhàn)略略執(zhí)行的的路徑，可以理解為一個企業(yè)從現(xiàn)在到未來，用三年的時間從50億發(fā)展到100億是企業(yè)的一個戰(zhàn)略，如果要落實這個戰(zhàn)略目標(biāo)，就要拆成100項到150項子任務(wù)，一步步落實到執(zhí)行當(dāng)中去。下面再由會議管理系統(tǒng)、經(jīng)營分析系統(tǒng)來落實。再下面是流程管理，知識的管理，各個環(huán)節(jié)的管理，這里面涉及很多專業(yè)理論就不展開談了，最后一個是IT系統(tǒng)的支撐。 戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo)計劃預(yù)算考核高層會議管理經(jīng)營分析流程體系/組織流程標(biāo)準(zhǔn)化/知識管理研發(fā)采購生產(chǎn)銷售客服財務(wù)/HR/行政/IT規(guī)劃/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化IT選型/實施IT評估與持續(xù)改進戰(zhàn)略實施路徑戰(zhàn)略的分解與實施，為目標(biāo)達(dá)成指明了

13、清晰的行動路徑戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的業(yè)績監(jiān)控與高層決策基于會議的戰(zhàn)略執(zhí)行推動體系全局分析，整體優(yōu)化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的體系化重塑面向客戶的業(yè)務(wù)鏈系統(tǒng)規(guī)劃，規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)成功的信息化搭建企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)綜合評價，理清現(xiàn)狀、找出方向、架起管理和IT的橋梁實現(xiàn)企業(yè)和服務(wù)供應(yīng)商的雙贏打造有“記性”的企業(yè)圖1 AMMT戰(zhàn)略略執(zhí)行保保障體系系模型會議管理體體系我們舉例說說一說企企業(yè)高層層會議管管理這部部分。幾年以前前，我們們給企業(yè)做咨詢的時時候，發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個企企業(yè)發(fā)展展到上百百億規(guī)模模的時候候，對管管理層的的挑戰(zhàn)就就會很大大，他幾乎不不知道從從哪個角角度入手手才能管管得住企業(yè)。我我們在天天津有一一個客戶戶

14、，公司司里面有有20個個會議室室，平均均一個會會議室一一天要開開3個會會，一年年下來有有150000個個會議，但是會議紀(jì)要卻不知道在哪里，哪些人參加了會議也不清楚，一周里面有兩天時間是疲會的，什么叫疲會？就是去了之后才發(fā)現(xiàn)這個會跟自己沒關(guān)系。這是一個真實的問題，整個管理層及中層將最昂貴時間耗費在一些無意義的會議里。 在另一個項項目中，我們對企業(yè)所有高層的時間進行了分析，發(fā)現(xiàn)高層花在戰(zhàn)略上的時間只占4%，高層會議可以周期性的會議、偶然的會議等（不通順）。我們制訂了一個全年會議分布表，這樣所有高層都可以互相約時間。我們發(fā)現(xiàn)正式的會議體系可以保證企業(yè)的計劃時間，雖然我們不能對未知的事情真正地做到事先安排，但是可以把安排計劃的時間留出來。執(zhí)行的時候，需要大量的時間做標(biāo)準(zhǔn)化，所以我們一直在尋找最佳實踐。一個企業(yè)高層真正關(guān)注的，就是怎樣保證執(zhí)行不變形，怎樣建立一個控制系統(tǒng)，清晰地知道一線真實的情況，可以說會議管理系統(tǒng)就是個主要載體。明茨伯格曾曾提出過過一個管管理體系系，他認(rèn)為每次次會議是是對于企企業(yè)管理理和組織織體系的的分工，對對于行政政管理體系系的深化化與理解解，是大大企業(yè)構(gòu)構(gòu)成的必必要要素素。要保證證會議的的執(zhí)行，通通過秘書書體系及及總裁辦辦來推動動工作的的發(fā)展。因此，會議要開好，是和企業(yè)整體的實力有關(guān)系，跟每個經(jīng)理人有關(guān)系的。會議安排好了，這是企業(yè)整體