擺脫同質化競爭

1、擺脫同質化競爭開辟新市場空間大多數公司都把精力放在與對手競爭和打敗對手方面，結果它們都以“競爭”作為戰(zhàn)略 分析的基點，焦點在于比競爭對手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會造成市場份額在企業(yè)之間的 不同比例分配，整體市場規(guī)模并沒有增大，更談不上市場創(chuàng)新。那么企業(yè)如何徹底擺脫這種 競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢？具體來說，可以從以下幾個方面入手。尋找替代產業(yè)和他擇產業(yè)間的空隙傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調與產業(yè)內競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一 個企業(yè)不僅要與自身產業(yè)內的對手競爭，而且還要和提供替代產品(Substitutes)、他擇產 品(Alternatives)的企業(yè)競爭。替代產品是形式不

2、同但功能或核心效用相同的產品或服務， 他擇產品是功能與形式都不同而目的卻相同的產品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能 上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是 替代產品，而是屬于他擇產品。大多數企業(yè)都把精力放在產業(yè)內的競爭對手方面，如一個競 爭者調整售價，改變產品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內競爭對手的強烈反應， 但在一個替代產業(yè)、他擇產業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產 業(yè)、他擇產業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。為此，企業(yè)所要做的就是， 找出所在產業(yè)的替代產業(yè)、他擇產業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作

3、出權衡取舍？ 并通過集中力量提供那些促使顧客跨產業(yè)權衡的關鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟 一個嶄新的市場空間。例如，北美的HomeDepot公司，在20世紀80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇， 一是選擇職業(yè)裝修人士，因為他們具有豐富的專業(yè)知識和經驗，二是自己到五金店購買工具 和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。HomeDepot瞄準這兩個替代產業(yè)的縫 隙，創(chuàng)造了經典的DIY市場：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導和建議，又 刪減了一些如陳設精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費成本的項目，采用自助式倉儲格局 以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業(yè)裝

4、修人士特有的知識和經 驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產業(yè)的權衡取舍的基礎上，吸取了兩種產業(yè)的長 處，從而能夠將顧客對家裝市場的潛在需求轉化為現實需求，創(chuàng)造了一個與眾不同的市 場。超越戰(zhàn)略集團的思維模式一個產業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構成的，多數企業(yè)注重改善他們在一個特 定戰(zhàn)略集團內部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的 細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內與對手爭 奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關注對方的目標和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在 實質性的競爭關系。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現有戰(zhàn)略集團的狹窄

5、的思維視野， 基于對產業(yè)內不同戰(zhàn)略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇 的決定因素，并據此結合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產品，從而跳出長 期身陷集團“窩里斗”的格局。重新界定產業(yè)的目標顧客群產品或服務的目標顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下， 產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。 這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使 用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產業(yè)對本產

6、業(yè)的目標顧客是誰都持有趨同的定義， 結果都聚焦于單一的目標顧客群。例如，制藥產業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者一一醫(yī)生身上，而辦公設備產業(yè)聚焦 于購買者一一公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產業(yè)長 期實踐的結果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產業(yè)有關目標顧客 群體的成規(guī)慣例，將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的 敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產業(yè)的買方鏈是由哪些價值主體構成，判斷 產業(yè)的目標顧客是其中哪個群體？分析當把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新 的目標顧客群體創(chuàng)造新價值？發(fā)掘互補性產品或服務

7、的需求企業(yè)提供的產品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產品或服務的影響，但令 人遺憾的是，大多數企業(yè)總是集中在本產業(yè)的產品或服務范圍內進行競爭和創(chuàng)新。以影劇院 為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然 這些補充性產品或服務已經超出傳統(tǒng)定義的影劇院產業(yè)邊界，但很少有影劇院的經營者去關 心和解決這些問題。其實，在補充性產品或服務中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需 求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產品之前、之中、之后還需要什么。停 車位是在進影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產 業(yè)來說，地面運送則是飛行

8、之后需要的。企業(yè)應善于從互補性產品或服務中尋找市場創(chuàng)新的 空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產品之前、之中、之后存在哪些需求， 找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產品和服務的完善來解決顧客的煩惱。重新思考產業(yè)的功能與情感導向當今產業(yè)內的競爭導向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關 系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會以一種循環(huán)強化的方式向顧客灌輸對 一種產品的定向期望。由此，功能導向的企業(yè)會變得更加理性，情感導向的企業(yè)則變得更富 有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的

9、顧客。事實上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能一一情感導向， 將會發(fā)現新的市場創(chuàng)新空間。情感導向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額 外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導 向的企業(yè)如果注入一點情感的因素，則會創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判 斷你的產業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去 除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感 化？例如，20世紀80年代后期，美國咖啡市場被食品總公司、雀巢和寶潔這三家咖啡公司 所控制，為爭奪市場份額，價格戰(zhàn)此起彼伏，消費者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，并 通過比較價格、折扣券及品牌等理性化因素來決定購買。結果是造成行業(yè)低增長及利潤微薄。 鑒于這種狀況，星巴克公司拋棄傳統(tǒng)的把咖啡視為功能性產品的思維，為咖啡注入一些情感 因素，采用咖啡吧這種有別于傳統(tǒng)罐裝售賣的新形式，通過給顧客提供休閑和社交的場所， 而使喝咖啡成為一種“情感體