上海X+X集團(tuán)人力資源審計(jì)

1、上海*集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理現(xiàn)狀分分析報(bào)告告目錄1.前言1.1.項(xiàng)項(xiàng)目背背景1.2.項(xiàng)項(xiàng)目范范圍和重重點(diǎn)1.3.項(xiàng)項(xiàng)目方法法1.4.報(bào)報(bào)告內(nèi)內(nèi)容概要要2.人人力力資源管管理主要要流程和和現(xiàn)狀分分析2.1.現(xiàn)現(xiàn)狀分析析介紹2.2.主主要流流程分析析說明2.2.1人人力資資源總體體規(guī)劃現(xiàn)現(xiàn)狀流程程2.2.2.員員工績效效考核流流程2.2.3員員工工招聘流流程2.2.4向向各各業(yè)務(wù)群群派遣高高級(jí)管理理人員流流程2.2.5員員工工培訓(xùn)流流程2.2.6員員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展生涯涯規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)流程程2.3人人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析2.3.1流流程程2.3.2信息技術(shù)術(shù)2.3.3組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2.3.4人員/文文

2、化3.人人力資源源管理工工作定位位分析3.1人人力力資源部部工作定定位介紹紹3.2人人力力資源管管理價(jià)值值鏈介紹紹3.3人人力力資源管管理的趨趨勢(shì)3.4上上*人力力資源部部當(dāng)前組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)3.5人人力資源源部工作作定位建建議3.6新新的的工作定定位解決決的問題題3.7人人力力資源部部工作定定位分析析3.8衡衡量量人力資資源部工工作業(yè)績績的參考考3.9人人力資資源管理理現(xiàn)狀的的總體分分析4.人人力力資源管管理需求求報(bào)告4.1.總總體需需求分析析4.2.潛潛在的的變革與與相應(yīng)的的風(fēng)險(xiǎn)4.3.優(yōu)優(yōu)先次次序前言項(xiàng)目背景景上海*(集集團(tuán))有有限公司司成立于于19997年，經(jīng)過幾幾年的發(fā)發(fā)展，其其規(guī)模和和

3、銷售收收入在中中國電子子行業(yè)中中已處于于領(lǐng)先地地位。然然而，由由于歷史史原因，集團(tuán)公公司對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)的監(jiān)管管力度不不夠強(qiáng)，在相當(dāng)當(dāng)程度上上制約了了整個(gè)集集團(tuán)的發(fā)發(fā)展?jié)摿αΑ＜瘓F(tuán)團(tuán)公司希希望借助助有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的管理理咨詢公公司，對(duì)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，并提提出改進(jìn)進(jìn)方案，使得* *集集團(tuán)作為為一個(gè)特特大型企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，在整整體上具具有競(jìng)爭爭優(yōu)勢(shì)* *集集團(tuán)人力力資源部部目前共共有7人人，包括括人力資資源部總總經(jīng)理在在內(nèi)。人人力資源源部與集集團(tuán)組織織部的工工作班子子合并在在一起，因此實(shí)實(shí)際人力力資源管管理專業(yè)業(yè)人員大大約是55位。作作為*集團(tuán)團(tuán)企業(yè)三三大戰(zhàn)略略流程之之一人力力資源管管理流程程，今后后的

4、戰(zhàn)略略重點(diǎn)是是使企業(yè)業(yè)集團(tuán)在在管理升升級(jí)、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)級(jí)的過程程中，保保證企業(yè)業(yè)有充足足的高素素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、專業(yè)業(yè)人才和和科技項(xiàng)項(xiàng)目帶頭頭人。利利用集團(tuán)團(tuán)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，整合合招聘、培訓(xùn)、考核等等核心系系統(tǒng)，以以達(dá)到員員工發(fā)展展的目標(biāo)標(biāo)，支持持集團(tuán)實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)為了進(jìn)一一步提高高人力資資源部的的工作效效率、效效益和戰(zhàn)戰(zhàn)略價(jià)值值，*人人力資源源管理咨咨詢小組組與*集團(tuán)團(tuán)人力資資源部一一起，為為人力資資源部實(shí)實(shí)施人力力資源信信息化管管理項(xiàng)目目，包括括關(guān)鍵管管理流程程優(yōu)化和和實(shí)施管管理軟件件系統(tǒng)二二大部分分項(xiàng)目范圍圍與重點(diǎn)點(diǎn)上*集團(tuán)人人力資源源部目前前除對(duì)集集團(tuán)本部部其他職職能部門門提供全全方位人人力資源源

5、支持以以外，還還負(fù)責(zé)指指導(dǎo)集團(tuán)團(tuán)下屬企企業(yè)的人人力資源源管理工工作，重重點(diǎn)是管管理對(duì)部部分下屬屬企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子的任命命、考核核、評(píng)定定薪酬、培訓(xùn)、提拔等等。集團(tuán)團(tuán)人力資資源部也也經(jīng)常組組織集團(tuán)團(tuán)范圍的的管理培培訓(xùn)項(xiàng)目目在經(jīng)過麥麥肯錫對(duì)對(duì)上海* *集集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢?cè)冎?，人力資資源部設(shè)設(shè)計(jì)了部部分關(guān)鍵鍵管理流流程，但但這些流流程還需需要進(jìn)一一部優(yōu)化化，使它它們更具具有操作作性。因因此我們們項(xiàng)目的的重點(diǎn)是是對(duì)下例例流程進(jìn)進(jìn)行分析析并提出出優(yōu)化建建議，為為重新設(shè)設(shè)計(jì)流程程作準(zhǔn)備備：人力資源源總體規(guī)規(guī)劃現(xiàn)狀狀流程員工績效效考核流流程員工招聘聘流程向各業(yè)務(wù)務(wù)群派遣遣高級(jí)管管理人員員流程員工培訓(xùn)訓(xùn)流程

6、員工職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯規(guī)劃劃設(shè)計(jì)流流程此外按照照合同的的要求，我們從從流程、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、信信息系統(tǒng)統(tǒng)、人員員/文化化四個(gè)方方面對(duì)人人力資源源管理部部的整體體管理現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行行分析診診斷，提提出人力力資源管管理工作作的定位位報(bào)告，并分析析變革的的需求和和優(yōu)先次次序?，F(xiàn)現(xiàn)狀分析析和流程程改造以以后，我我們還將將協(xié)助上上海*集團(tuán)團(tuán)人力資資源部對(duì)對(duì)集團(tuán)的的關(guān)鍵崗崗位進(jìn)行行崗位描描述分析析，目的的是使這這些關(guān)鍵鍵崗位的的崗位說說明書更更加規(guī)范范、具有有權(quán)威性性，并且且重新討討論這些些崗位的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1.項(xiàng)目準(zhǔn)備備制訂項(xiàng)目目工作計(jì)計(jì)劃(滾滾動(dòng)調(diào)整整)確定訪談?wù)動(dòng)?jì)劃(日程與與對(duì)象)訪談準(zhǔn)備備：預(yù)研研、問

7、題題清單準(zhǔn)備客戶戶方資料料需求清清單3.診斷分析析現(xiàn)狀整理客戶戶需求，確定工工作范圍圍和重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確確認(rèn)關(guān)鍵鍵問題，深入分分析目前現(xiàn)狀狀和最佳實(shí)踐踐以及需需求之間的差差距確定改進(jìn)進(jìn)機(jī)會(huì)并并突出重重點(diǎn)獲得集團(tuán)團(tuán)人力資資源部認(rèn)認(rèn)同和承承諾 訪談紀(jì)要相關(guān)資料現(xiàn)狀分析析報(bào)告4.研討會(huì)對(duì)管理層層最終報(bào)報(bào)告培訓(xùn)下一階段段項(xiàng)目準(zhǔn)準(zhǔn)備2.訪談、收收集資料料訪談*集團(tuán)團(tuán)人力資資源部訪談*集團(tuán)團(tuán)部分下下屬公司司人力資資源部收集*集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理數(shù)據(jù)及其他相相關(guān)資料料整理訪談?wù)劶o(jì)要，繪制現(xiàn)現(xiàn)狀流程程圖項(xiàng)目的方方法報(bào)告內(nèi)容容概要本報(bào)告的的目的是是在前述述范圍內(nèi)內(nèi)對(duì)上海海*集團(tuán)人人力資源源部的管管理現(xiàn)狀狀進(jìn)行分

8、分析和診診斷。報(bào)告的第第二章為為現(xiàn)狀分分析這部門是是報(bào)告的的主體。首先重重點(diǎn)分析析了人力力資源部部目前存存在的六六大工作作流程，即人力力資源總總體規(guī)劃劃現(xiàn)狀流流程、員員工績效效考核流流程、員員工招聘聘流程、向各業(yè)業(yè)務(wù)群派派遣高級(jí)級(jí)管理人人員流程程、員工工培訓(xùn)流流程、員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯規(guī)劃劃設(shè)計(jì)流流程。報(bào)報(bào)告詳細(xì)細(xì)地分析析了這些些流程中中存在的的操作上上的問題題。同時(shí)時(shí)，報(bào)告告從流程程、組織織結(jié)構(gòu)、信息技技術(shù)、人人員/文文化四個(gè)個(gè)方面對(duì)對(duì)人力資資源部所所存在的的需要引引起關(guān)注注的現(xiàn)象象及其影影響作了了分析，并介紹紹了相關(guān)關(guān)的實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)報(bào)告的第第三章為為定位報(bào)報(bào)告根據(jù)人力力資源部部實(shí)際工工作現(xiàn)

9、狀狀和上海海*集團(tuán)人人力資源源部作為為集團(tuán)三三大流程程之一的的戰(zhàn)略定定位，報(bào)報(bào)告進(jìn)一一步對(duì)人人力資源源部的工工作進(jìn)行行分層次次定位，即，集集團(tuán)管理理層的戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴，集團(tuán)團(tuán)職能部部門的人人力資源源經(jīng)理建建立，集集團(tuán)子公公司的指指導(dǎo)顧問問。報(bào)告告分別分分析了這這三種不不同層次次工作所所應(yīng)該交交付的工工作成果果報(bào)告的第第四章為為需求報(bào)報(bào)告這部分從從人力資資源管理理部的現(xiàn)現(xiàn)狀和工工作定位位出發(fā)，提出了了改進(jìn)的的建議，即客戶戶的需求求。報(bào)告告對(duì)這些些需求逐逐一進(jìn)行行分解，指出實(shí)實(shí)施的關(guān)關(guān)鍵成功功要素和和存在的的風(fēng)險(xiǎn)。最后從從變革的的重要性性和緊迫迫性角度度，對(duì)這這些需求求作了優(yōu)優(yōu)先排序序人力資源源管理

10、主主要流程程和現(xiàn)狀狀分析現(xiàn)狀分析析介紹經(jīng)過將近近10天天的工作作，*人人力資源源管理咨咨詢小組組對(duì)*集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)有的的人力資資源狀況況作出了了初步的的分析和和診斷。在此之之間，我我們?cè)L問問了集團(tuán)團(tuán)本部人人力資源源部的全全體管理理人員，同時(shí)對(duì)對(duì)*電子(前真空空股份)與*信息息產(chǎn)業(yè)(前*股份份)的人人力資源源部經(jīng)理理分別訪訪談。訪訪談內(nèi)容容和我們們收集到到的人力力資源管管理方面面的書面面文件材材料，如如人力資資源部政政策流程程，職能能說明，職位說說明書等等，以及及我們對(duì)對(duì)其他成成功企業(yè)業(yè)最佳實(shí)實(shí)踐的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，成成為我們們進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)狀分析析的出發(fā)發(fā)點(diǎn)在對(duì)人力力資源部部整體管管理現(xiàn)狀狀分析上上，我們們從以下下

11、四個(gè)方方面進(jìn)行行分析：關(guān)鍵流程程信息系統(tǒng)統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)人員/文文化此外，我我們對(duì)集集團(tuán)人力力資源部部目前所所執(zhí)行的的六大流流程分別別進(jìn)行詳詳細(xì)的研研究，討討論了這這些流程程中存在在的細(xì)節(jié)節(jié)問題，為這些些流程的的優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)奠定定基礎(chǔ)基于這些些現(xiàn)狀關(guān)關(guān)注點(diǎn)直直接影響響到*集團(tuán)團(tuán)人力資資源的運(yùn)運(yùn)作的效效率和效效益，我我們建議議*集團(tuán)盡盡快制定定出長期期的綜合合性解決決方案，以便突突出人力力資源部部在集團(tuán)團(tuán)中的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性。這這些方案案必然會(huì)會(huì)牽涉到到集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的部部分運(yùn)作作模式的的重組，所以相相應(yīng)的變變革管理理和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理必必需全面面和徹底底集團(tuán)人力力資源管管理目前前關(guān)鍵管管理流程程目前人力力資源部

12、部已經(jīng)制制定了以以下六大大流程。這些流流程有的的已經(jīng)在在實(shí)踐中中運(yùn)用，有的剛剛剛開始始啟動(dòng)，還沒有有完成整整個(gè)過程程人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級(jí)管理人員派遣流程員工培訓(xùn)流程職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)流程流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化上海*集團(tuán)團(tuán)主要人人力資源源流程診診斷說明明：對(duì)于在麥麥肯錫咨咨詢結(jié)論論基礎(chǔ)上上，由上上*集團(tuán)人人力資源源部所重重新設(shè)計(jì)計(jì)的HR主要流程程圖，我我們已經(jīng)經(jīng)進(jìn)行了了詳細(xì)的的分析研研究，并并且提出出了具體體的改善善意見在這里，我們運(yùn)運(yùn)用了規(guī)規(guī)范的流流程方式式，主要要針對(duì)每每個(gè)步驟驟進(jìn)行診診斷。根根據(jù)上* *現(xiàn)現(xiàn)有的流流程圖，我們找找出了每每一個(gè)步步驟的輸輸

13、入、輸輸出、和和工作執(zhí)執(zhí)行人。我們對(duì)對(duì)流程分分析的原原則上是是用以下下的格式式：基于以上上流程分分析方式式的運(yùn)用用，我們們現(xiàn)將上上*集團(tuán)的的原流程程圖進(jìn)行行了格式式的規(guī)范范處理，簡化了了多步驟驟的表達(dá)達(dá)，而將將具體內(nèi)內(nèi)容以“為開頭頭注明于于每頁的的下端。另外對(duì)對(duì)于每一一步驟的的關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)則以“”為開開頭注明明。這些些關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)代表了了我們對(duì)對(duì)這些流流程的診診斷意見見所有顯示示的流程程圖僅僅僅是對(duì)上上*集團(tuán)原原流程圖圖的格式式化處理理，并非非重新設(shè)設(shè)計(jì)的結(jié)結(jié)果，其其內(nèi)容與與原流程程圖應(yīng)該該是完全全一致的的。我們們項(xiàng)目所所涉及到到的關(guān)鍵鍵流程是是：人力力資源規(guī)規(guī)劃、員員工招聘聘、員工工考核、高級(jí)職職位

14、遣任任、員工工培訓(xùn)以以及員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展主要流程程分析說說明步驟內(nèi)容(謂語+賓語)步驟輸出步驟輸入步驟執(zhí)行人流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化主要流程程分析-人力資源源總體規(guī)規(guī)劃流程程集團(tuán)五年年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人才儲(chǔ)備備的總體體需求計(jì)計(jì)劃進(jìn)行需求求規(guī)劃及及成本預(yù)預(yù)算確認(rèn)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容和實(shí)實(shí)施要求求確保計(jì)劃劃預(yù)算資資金的落落實(shí)HR總經(jīng)理, 招聘聘及新酬酬分經(jīng)理理集團(tuán)HR部門總經(jīng)經(jīng)理集團(tuán)HR部門總經(jīng)經(jīng)理HR部門進(jìn)行內(nèi)容容的指標(biāo)標(biāo)分解，制定業(yè)業(yè)績合同同注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)HR11.1HR11.4HR11.3HR11.2流程輸入入由集團(tuán)HHR總總經(jīng)理理負(fù)責(zé)該該規(guī)劃總總體策劃劃,召召集HHR部部和相關(guān)關(guān)部門負(fù)負(fù)責(zé)人參參加

15、,由由HRR部總經(jīng)經(jīng)理在99月底制制定出規(guī)規(guī)劃及人人力成本本預(yù)算草草案,供供決策策層,相相關(guān)職職能部門門和各業(yè)業(yè)務(wù)群總總經(jīng)理討討論,修修訂, 報(bào)總總裁預(yù)批批.關(guān)注點(diǎn)：培訓(xùn)的預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃草案要要到每年年11月月才能確確認(rèn)，如如何在99月制定定人力成成本預(yù)算算草案？(見員員工培訓(xùn)訓(xùn)流圖)HR11.1進(jìn)行需求求規(guī)劃及及成本預(yù)預(yù)算,確確定方方案,形形成集集團(tuán)總體體 HRR 規(guī)劃劃及第一一年實(shí)施施計(jì)劃(或每每年滾動(dòng)動(dòng)修正剩剩余年數(shù)數(shù)的HHR規(guī)規(guī)劃內(nèi)容容).由集團(tuán)HHR部部門總總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制定定該規(guī)劃劃的具體體實(shí)施步步驟和修修改草案案,落落實(shí)細(xì)節(jié)節(jié) ;HHR部部其他成成員和各各業(yè)務(wù)群群提供必必須的支支持.

16、關(guān)注點(diǎn):需求規(guī)劃劃的格式式和內(nèi)容容是什么么？涉及及到什么么范圍？需要什么么樣支持持?盡盡量詳細(xì)細(xì)的闡述述信息需需求和數(shù)數(shù)據(jù)支持持的內(nèi)容容 、格格式和來來源。總體人力力資源規(guī)規(guī)劃第一年實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃HR11.2確定第一一年詳細(xì)細(xì)的計(jì)劃劃內(nèi)容與與實(shí)施要要求、節(jié)節(jié)點(diǎn)：與與總體規(guī)規(guī)劃的第第一年要要求相一一致。HR11.3參與總部部的預(yù)算算流程，完善并并確保計(jì)計(jì)劃預(yù)算算資金的的落實(shí)。人力資源源總經(jīng)理理、招聘聘及薪酬酬經(jīng)理參參與總部部的預(yù)算算計(jì)劃會(huì)會(huì)議，總總經(jīng)理再再次修訂訂規(guī)劃草草案。關(guān)注點(diǎn)：需要注明明參與流流程的連連接點(diǎn)，和所需需涉及的的數(shù)據(jù)要要求。這個(gè)步驟驟應(yīng)該分分解成幾幾個(gè)子步步驟：11)參參與總部部

17、預(yù)算計(jì)計(jì)劃，22)總總經(jīng)理修修訂草案案。HR11.3步驟之后后的成果果是集團(tuán)團(tuán)五年人人力資源源規(guī)劃，所以它它不應(yīng)該該成為另另一個(gè)步步驟。HR11.4批準(zhǔn)后，按要求求進(jìn)行相相關(guān)內(nèi)容容的指標(biāo)標(biāo)分解形形成各年年度對(duì)總總部、各各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)務(wù)單元的的HR指標(biāo)，按按規(guī)定途途徑下去去。關(guān)注點(diǎn)：如何對(duì)相相關(guān)指標(biāo)標(biāo)分解？需要更更加詳細(xì)細(xì)的操作作流程和和步驟人力資源源實(shí)施計(jì)計(jì)劃預(yù)算流程程需要注明明與績效效考核流流程的連連接口，和所需需涉及的的數(shù)據(jù)要要求。本步驟沒沒有注明明具體的的執(zhí)行人人/負(fù)責(zé)責(zé)人。整體流程程的關(guān)注注點(diǎn)：原本的步步驟7“與各業(yè)業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單單元之間間進(jìn)行全全方位溝溝通與信信息反饋饋”暫時(shí)時(shí)刪除

18、，將來在在流程重重組中會(huì)會(huì)做近一一步處理理。整個(gè)流程程的內(nèi)容容較寬泛泛，需要要更細(xì)層層面的子子流程來來增加操操作性，這個(gè)工工作也將將在流程程重組中中做近一一步的處處理。集團(tuán)五年年人力資資源規(guī)劃劃員工績效效考核流程程各關(guān)鍵崗崗位的業(yè)業(yè)績合同同流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化主要流程程分析-員工招招聘流程程查詢內(nèi)部部信息庫庫/后備備人才面試/測(cè)測(cè)試和篩篩選確定任職職人員和和薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)HR22.2HR22.4HR22.3流程輸入入根據(jù)年度度的人力力資源規(guī)規(guī)劃所確確定的人人員需求求情況。根據(jù)每個(gè)個(gè)所需崗崗位的工工作說明明書HR2.1年度招聘聘計(jì)劃與與崗位分分析由招招聘與培培養(yǎng)經(jīng)理理負(fù)責(zé)制

19、制定，經(jīng)經(jīng)人力資資源部總總經(jīng)理批批準(zhǔn)后執(zhí)執(zhí)行，應(yīng)應(yīng)在年度度HR規(guī)劃下達(dá)達(dá)后300個(gè)工作作日完成成。整合合招聘實(shí)實(shí)施過程程由招聘聘與培養(yǎng)養(yǎng)精理負(fù)負(fù)責(zé)。確定年度度招聘計(jì)計(jì)劃，分分析目標(biāo)標(biāo)崗位可可能的人人員來源源。HR22.2查詢內(nèi)部部人才信信息庫和和所需崗崗位的后后備人才才。關(guān)注點(diǎn)：需要注明明此步驟驟的數(shù)據(jù)據(jù)輸入/輸出的的要求。HR22.3關(guān)注點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部的的人才也也應(yīng)該有有一個(gè)面面試和淘淘汰的過過程，這這個(gè)步驟驟應(yīng)該增增加到內(nèi)內(nèi)部招聘聘的流程程中。HR22.4在無需特特殊情況況下，整整個(gè)內(nèi)部部招聘工工作應(yīng)在在20至至30個(gè)個(gè)工作日日內(nèi)完成成。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟驟對(duì)內(nèi)部部和外部部招聘都都是相同同的，所

20、所以它不不應(yīng)該只只歸入內(nèi)內(nèi)部招聘聘流程的的步驟。這個(gè)步驟驟包括多多個(gè)子步步驟，需需要下個(gè)個(gè)層面的的子流程程進(jìn)一步步闡明。HR22.5HR22.6關(guān)注點(diǎn)：面試的試試題和測(cè)測(cè)試內(nèi)容容應(yīng)該在在招聘流流程的執(zhí)執(zhí)行前就就準(zhǔn)備好好，否則則會(huì)影響響到招聘聘周期的的長短，不必要要地增加加了招聘聘成本。這個(gè)步步驟更應(yīng)應(yīng)該為選選擇面試試方式。HR22.7關(guān)注點(diǎn)：需要對(duì)專專家組的的組成做做進(jìn)一步步的解釋釋。如何何成立專專家組？由誰參參加？如如何協(xié)調(diào)調(diào)？HR2.8確定最后后人選，協(xié)商工工作聘用用協(xié)議。HR2.9關(guān)注點(diǎn)：崗前培訓(xùn)訓(xùn)應(yīng)該與與培訓(xùn)流流程和績績效考核核流程接接軌。這這一部分分會(huì)在流流程重組組中做進(jìn)進(jìn)一步的的完

21、善。確定年度招聘計(jì)劃HR 2.1HR總經(jīng)理和和招聘經(jīng)經(jīng)理年度人力力資源規(guī)規(guī)劃崗位工作作說明書書年度招聘聘計(jì)劃設(shè)定外界招聘方式HR 2.5設(shè)計(jì)面試方式和內(nèi)容HR 2.6面試/測(cè)試和篩選HR 2.7協(xié)商工作聘用協(xié)議HR 2.8崗前培訓(xùn)HR 2.9員工培訓(xùn)訓(xùn)流程員工績效效考核流程程招聘經(jīng)理理專家面試試組招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理招聘經(jīng)理理整體流程程的關(guān)注注點(diǎn)：內(nèi)部招聘聘和外部部招聘的的步驟需需要用下下一層面面子流程程來支持持。而且且要注意意這兩個(gè)個(gè)子流程程的連接接點(diǎn)，因因?yàn)樗鼈儌兾ㄒ坏牡牟煌谠谟谌藛T員的來源源，但是是面試和和任用的的過程應(yīng)應(yīng)該是一一致的。流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化

22、主要流程程分析-員工績績效考核核流程簽定業(yè)績績合同自我評(píng)估估他人評(píng)估估匯總報(bào)告告產(chǎn)生培訓(xùn)訓(xùn)需求/警告直接上級(jí)級(jí)員工考核人與與其直接接上級(jí),人力資資源專員員薪酬考評(píng)評(píng)委員會(huì)會(huì)、總部HR部門建立業(yè)績績檔案注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)HR33.2HR33.6HR33.5HR33.4HR33.3HR33.7建立員工工業(yè)績檔檔案，歸歸檔。關(guān)注點(diǎn)：需要注明明此步驟驟的執(zhí)行行人/負(fù)負(fù)責(zé)人。整體流程程的關(guān)注注點(diǎn)：考核流程程應(yīng)該和和員工培培訓(xùn)流程程、繼任任規(guī)劃流流程、和和職業(yè)發(fā)發(fā)展流程程接規(guī)。具體的的流程銜銜接會(huì)在在流程重重組中做做進(jìn)一步步的分析析。考核流程程的范圍圍較廣，需要多多個(gè)層面面的子流流程的支支持。這這些子流流程

23、也會(huì)會(huì)在重組組工作中中解決。流程輸入入每年初根根據(jù)崗位位業(yè)績合合同所設(shè)設(shè)定的業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)和工作作任務(wù)書書。各相關(guān)職職能部門門提供有有關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)。關(guān)注點(diǎn)：需要用流流程或者者更加詳詳細(xì)的解解釋闡述述各部門門提供的的數(shù)據(jù)內(nèi)內(nèi)容，格格式，方方式等。HR33.1在年度規(guī)規(guī)劃、預(yù)預(yù)算完成成后300個(gè)工作作日內(nèi)，由薪酬酬考評(píng)委委員會(huì)牽牽頭，HR總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)完成成對(duì)年度度業(yè)績目目標(biāo)具體體設(shè)定和和考核與與獎(jiǎng)懲情情況(草草案)的的確定。關(guān)注點(diǎn)：責(zé)任目標(biāo)標(biāo)和考核核方式應(yīng)應(yīng)該是考考核政策策的一部部分，它它不應(yīng)該該成為考考核流程程的第一一個(gè)步驟驟。只有有在政策策明確的的情況下下才能夠夠執(zhí)行流流程。HR33.2被考核人人與

24、其直直接上級(jí)級(jí)、人力力資源專專員達(dá)成成共識(shí)正正式簽訂訂目標(biāo)業(yè)業(yè)績合同同。1月底，由HR部門薪酬酬與考評(píng)評(píng)經(jīng)理或或主管完完成三著著之間溝溝通，分分別確定定對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)群總總經(jīng)理和和總部各各崗位的的業(yè)績指指標(biāo)，經(jīng)經(jīng)薪酬考考評(píng)委員員會(huì)認(rèn)可可，總裁裁批準(zhǔn)后后，下達(dá)達(dá)。關(guān)注點(diǎn)：需要對(duì)達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)這個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)更加加詳細(xì)地地闡述。如何達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)？在有有爭議的的時(shí)候由由誰調(diào)解解？HR33.3自我評(píng)估估：在工工作過程程中員工工根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況不斷與與目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行檢討討、修正正或問題題反饋。HR33.4他人評(píng)估估：直接接上級(jí)不不定期檢檢查，及及時(shí)幫助助解決下下屬不能能解決的的問題，溝通上上下，或或及時(shí)修修正目標(biāo)標(biāo)任務(wù)

25、中中的問題題。檢查查可按月月、季、半年、年末等等。對(duì)業(yè)務(wù)群群按月、季進(jìn)行行中途審審計(jì)檢查查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題及及時(shí)反饋饋、溝通通、修正正；對(duì)總總部各部部按半年年進(jìn)行中中途考核核跟追，發(fā)現(xiàn)問問題及時(shí)時(shí)反饋修修正。HR33.5匯總：年年末形成成綜合報(bào)報(bào)告，與與薪酬、期權(quán)、業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、升升遷掛鉤鉤。對(duì)上市公公司經(jīng)營營班子的的考慮，需等其其年報(bào)完完成后，由薪酬酬考評(píng)委委員會(huì)專專門組織織考評(píng)組組進(jìn)行業(yè)業(yè)績考核核，一般般需到次次年5月月底完成成。對(duì)其其他公司司經(jīng)營者者和總部部各部門門的考核核，由HR總部部門門牽頭負(fù)負(fù)責(zé)進(jìn)行行，一般般前者需需在次年年2月底底前完成成。后者者在1月月底完成成。HR33.6產(chǎn)生培訓(xùn)訓(xùn)

26、需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除除聘用合合同。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟驟含有多多個(gè)子步步驟，需需要分解解以及單單獨(dú)注釋釋。對(duì)培培訓(xùn)部分分應(yīng)該直直接進(jìn)入入培訓(xùn)流流程。確定考核核目標(biāo)和和考核形形式HR33.1薪酬考評(píng)評(píng)委員會(huì)會(huì)、HR總經(jīng)理業(yè)績合同同或工作作任務(wù)書書各職能部部門提供供的有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)員工培訓(xùn)訓(xùn)流程繼任規(guī)劃劃流程職業(yè)發(fā)展展流程考核政策策業(yè)績合同同綜合報(bào)告告培訓(xùn)計(jì)劃劃HR33.7員工培訓(xùn)訓(xùn)流程流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化整體流程程的關(guān)注注點(diǎn)：HR4.5至HR4.9應(yīng)該直接接屬于員員工績效效考核流流程的一一部分，并不適適合放在在這個(gè)獨(dú)獨(dú)立的流流程中。在具體體的流程程重組的的工作中中這個(gè)流流程會(huì)進(jìn)進(jìn)一步

27、改改善。主要流程程分析-向各業(yè)業(yè)務(wù)群派派遣高級(jí)級(jí)管理人人員流程程.提名候選選人制定派遣遣方案確保派遣遣人員派派遣到位位派往不同同性質(zhì)單單位派出業(yè)績績考核專專人常務(wù)管理理委員會(huì)會(huì)和總裁裁集團(tuán)HR部門總部HR部門作出業(yè)績績?cè)u(píng)估和和評(píng)價(jià)報(bào)報(bào)告呈報(bào)常委委會(huì)及總總裁HR總經(jīng)理得出評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)論記入評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)HR總經(jīng)理、常委會(huì)會(huì)HR44.1HR44.2HR44.3HR44.4HR44.5HR44.6HR44.7HR44.8流程輸入入根據(jù)集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的需求求結(jié)合集團(tuán)團(tuán)高級(jí)后后備人才才的職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯計(jì)劃劃。關(guān)注點(diǎn)：“為加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)集團(tuán)團(tuán)各業(yè)務(wù)務(wù)群、主主要業(yè)務(wù)務(wù)單元及及新籌建建項(xiàng)目的的管理

28、和和監(jiān)控力力度”在在此刪除除，因?yàn)闉樗鼉H僅僅是這個(gè)個(gè)流程所所要達(dá)到到的目的的。個(gè)別的流流程輸入入是來自自其他流流程，需需要注明明與這些些流程的的連接口口。HR44.1由常務(wù)管管理委員員會(huì)及總總裁根據(jù)據(jù)人力資資源提供供的候選選人名單單提名關(guān)注點(diǎn)：候選人的的名單來來自于什什么流程程？必需需注明與與繼任規(guī)規(guī)劃流程程的接口口點(diǎn)。繼繼任規(guī)劃劃流程會(huì)會(huì)重組中中設(shè)計(jì)。HR44.2總部人力力資源部部制定派派遣方案案。明確確要求、工作目目標(biāo)、期期望效果果等，報(bào)報(bào)常務(wù)管管理委員員會(huì)及總總裁批準(zhǔn)準(zhǔn)后，傳傳達(dá)至各各相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)單位位。關(guān)注點(diǎn)在派遣方方案的制制定中需需要與離離職和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職的主主管達(dá)成成共識(shí)，所以這這些步驟驟

29、應(yīng)該成成為此步步驟分解解后的子子流程步步驟。HR44.3和HR44.4關(guān)注點(diǎn)：這兩個(gè)步步驟可以以合并成成為一個(gè)個(gè)步驟，但是需需要注明明具體的的執(zhí)行人人/負(fù)責(zé)責(zé)人。HR44.5集團(tuán)HR派出業(yè)績績考核專專人對(duì)派派遣人員員進(jìn)行綜綜合業(yè)績績了解和和考評(píng)。HR44.6分階段作作出業(yè)績績?cè)u(píng)估和和最終綜綜合評(píng)價(jià)價(jià)報(bào)告。關(guān)注點(diǎn)：需要注明明本步驟驟的執(zhí)行行人/負(fù)負(fù)責(zé)人。HR44.7經(jīng)人力資資源總經(jīng)經(jīng)理審閱閱后，呈呈報(bào)常委委會(huì)及總總裁。HR44.8得出最終終的評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)論。HR44.9將評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果記入入個(gè)人業(yè)業(yè)績檔案案關(guān)注點(diǎn)：需要注明明此步驟驟的具體體執(zhí)行人人/負(fù)責(zé)責(zé)人。此步驟應(yīng)應(yīng)該成為為本流程程的終結(jié)結(jié)點(diǎn)。而而且

30、它應(yīng)應(yīng)該和其其他HR流程接軌軌，如培培訓(xùn)計(jì)劃劃、職業(yè)業(yè)發(fā)展、和繼任任規(guī)劃。集團(tuán)整體體的戰(zhàn)略略發(fā)展需需求集團(tuán)高級(jí)級(jí)人才的的職業(yè)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃派遣候選選人名單單派遣方案案綜合評(píng)價(jià)價(jià)報(bào)告HR44.9評(píng)價(jià)結(jié)論論繼任規(guī)劃劃流程職業(yè)發(fā)展展流程員工培訓(xùn)訓(xùn)流程流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)主要流程程分析-員工培培訓(xùn)流程程HR部門與財(cái)財(cái)務(wù)部門門制定每年年度的培培訓(xùn)計(jì)劃劃表HR部培訓(xùn)分分經(jīng)理,HR總經(jīng)理落實(shí)符合合培訓(xùn)要要求的機(jī)機(jī)構(gòu)與教教師參與年度度預(yù)算確確保培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)費(fèi)落落實(shí)最終確定定年度的的培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃HR總經(jīng)理和和培訓(xùn)分分經(jīng)理公布培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃,通知人人員,簽簽定特特殊協(xié)議議評(píng)價(jià)培訓(xùn)訓(xùn)效果,評(píng)估教教師和

31、機(jī)機(jī)構(gòu)落實(shí)預(yù)算算外培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)費(fèi)各計(jì)劃外外培訓(xùn)需需求申請(qǐng)請(qǐng)培訓(xùn)分經(jīng)經(jīng)理HR55.1HR55.5HR55.6HR55.3HR55.2HR55.7培訓(xùn)計(jì)劃劃表最終年度度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃流程輸入入根據(jù)上年年度的績績效考評(píng)評(píng)中產(chǎn)生生的培訓(xùn)訓(xùn)需求。根據(jù)公司司總體發(fā)發(fā)展所確確定的培培訓(xùn)計(jì)劃劃。根據(jù)員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展生涯涯計(jì)劃所所確定的的培訓(xùn)需需求。各計(jì)劃外外的培訓(xùn)訓(xùn)需求申申請(qǐng)，需需經(jīng)人力力資源部部審核同同意，報(bào)報(bào)總裁批批準(zhǔn)。關(guān)注點(diǎn)：這些流程程輸入都都是來自自于其他他流程，應(yīng)該注注明這些些流程的的名字。HR55.1制定每年年度的培培訓(xùn)計(jì)劃劃表，主主要包括括 1) 各項(xiàng)項(xiàng)目的詳詳細(xì)的培培訓(xùn)計(jì)劃劃內(nèi)容，2)所所管轄轄范圍人

32、人員的詳詳細(xì)培訓(xùn)訓(xùn)需求與與實(shí)施進(jìn)進(jìn)度表。每年111月，由由人力資資源部培培訓(xùn)經(jīng)理理負(fù)責(zé)提提出下一一年培訓(xùn)訓(xùn)、預(yù)算算計(jì)劃草草案，報(bào)報(bào)HR總經(jīng)理審審核。關(guān)注點(diǎn):如果培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)算在在每年111月執(zhí)執(zhí)行，那那么它無無法融入入每年99月中所所產(chǎn)生的的HR總體預(yù)算算，導(dǎo)致致時(shí)間上上的沖突突。HR55.2關(guān)注點(diǎn)步驟內(nèi)容容不夠詳詳細(xì)具體體。落實(shí)實(shí)的工作作內(nèi)容是是什么？需要誰誰來負(fù)責(zé)責(zé)？本步驟與與下幾個(gè)個(gè)步驟順順序顛倒倒。如果果培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)費(fèi)不得得到批準(zhǔn)準(zhǔn)的話，或者培培訓(xùn)計(jì)劃劃不確定定的話，如何落落實(shí)培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)構(gòu)和和教師？HR55.3人力資源源部與財(cái)財(cái)務(wù)部門門最終確確定落實(shí)實(shí)培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算算計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn)：需要注明明更加

33、具具體的工工作內(nèi)容容，可以以分解成成子流程程。HR55.4關(guān)注點(diǎn)：步驟內(nèi)容容不夠具具體，缺缺乏詳細(xì)細(xì)的執(zhí)行行人/負(fù)負(fù)責(zé)人。HR55.5最終確定定年度的的培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，主主要包括括 1) 詳細(xì)細(xì)的課程程內(nèi)容與與要求，2)教教師的的聘用，3)期期望達(dá)達(dá)到的培培訓(xùn)效果果與能力力的提高高，4) 經(jīng)費(fèi)費(fèi)安排，5)時(shí)時(shí)間安安排經(jīng)HR總經(jīng)理批批準(zhǔn)正式式培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，在在次年11月份公公布，并并在人力力資源總總經(jīng)理的的指導(dǎo)下下，由培培訓(xùn)經(jīng)理理具體負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施，并在在實(shí)施過過程中不不斷加以以修正。HR55.6公布年度度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，通通知相關(guān)關(guān)人員安安排好工工作，準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)參加加培訓(xùn)，對(duì)一些些特殊培培訓(xùn)還要要簽訂相相應(yīng)得

34、培培訓(xùn)協(xié)議議。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟驟包含了了多個(gè)步步驟的工工作內(nèi)容容：公布布計(jì)劃、通知人人員、安安排工作作等步驟需要要更加具具體的內(nèi)內(nèi)容：如如何安排排工作？如何確確保準(zhǔn)時(shí)時(shí)參加培培訓(xùn)？由由誰執(zhí)行行？由誰誰負(fù)責(zé)？HR55.7評(píng)價(jià)培訓(xùn)訓(xùn)效果。觀察受訓(xùn)訓(xùn)人員的的受訓(xùn)表表現(xiàn)，再再評(píng)估。完成對(duì)教教師和機(jī)機(jī)構(gòu)的評(píng)評(píng)估。關(guān)注點(diǎn)：評(píng)估的步步驟必需需要依靠靠良好的的評(píng)估體體系來執(zhí)執(zhí)行。評(píng)估之后后的步驟驟不應(yīng)該該是新的的培訓(xùn)需需求，所所以在此此刪除。流程應(yīng)應(yīng)該產(chǎn)生生評(píng)估報(bào)報(bào)告，然然后流程程結(jié)束。績效考評(píng)評(píng)中產(chǎn)生生的培訓(xùn)訓(xùn)需求公司總體體發(fā)展所所確定的的培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃職業(yè)發(fā)展展生涯計(jì)計(jì)劃所確確定的培培訓(xùn)需求求HR55.4員工

35、招聘聘流程培訓(xùn)評(píng)估估報(bào)告流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)主要流程程分析-員工職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)流程(一)總體發(fā)展展規(guī)劃人才儲(chǔ)備備需求計(jì)計(jì)劃.常委會(huì)和和HR部門確定職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯設(shè)計(jì)計(jì)的原則則與指導(dǎo)導(dǎo)了解對(duì)職職業(yè)發(fā)展展的期望望值匯總需求求,協(xié)協(xié)調(diào)溝通通,達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)形成具體的實(shí)施計(jì)劃劃HR部門HR部門HR部門HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委會(huì)流程輸入入常務(wù)管理理委員會(huì)會(huì)及總部部HR部門在每每年初(或根據(jù)據(jù)需要隨隨時(shí)滾動(dòng)動(dòng)提出)，同時(shí)時(shí)根據(jù)計(jì)計(jì)劃安排排的時(shí)間間接點(diǎn)來來確定上上述流程程各接點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間完完成進(jìn)度度關(guān)注點(diǎn)：流程在時(shí)時(shí)間上的的銜接是是需要通通過政策策制度

36、來來扶持。一般流流程的設(shè)設(shè)計(jì)中沒沒有時(shí)間間的因素素。HR66.1由常委會(huì)會(huì)同人力力資源部部門共同同確定各各中高級(jí)級(jí)崗位人人員及后后備人才才的職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯設(shè)計(jì)計(jì)的原則則與指導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn):原則和指指導(dǎo)性計(jì)計(jì)劃其實(shí)實(shí)應(yīng)該屬屬于職業(yè)業(yè)發(fā)展政政策中的的一部分分，除非非它需要要每年的的調(diào)整。HR66.2由人力資資源部門門了解員員工本人人、其上上級(jí)主管管對(duì)其職職業(yè)發(fā)展展的期望望值。關(guān)注點(diǎn)：本步驟缺缺乏信息息輸出。HR66.3人力資源源部門匯匯總?cè)椒叫枨螅瑓f(xié)調(diào)溝溝通，達(dá)達(dá)成共同同目標(biāo)關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟驟需要更更加詳細(xì)細(xì)的闡述述，如何何匯總需需求？通通過什么么方式？如有分分歧該如如何處理理？本步驟缺缺乏

37、信息息輸出。HR66.4HR部門最終終形成具具體詳盡盡內(nèi)容的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃，常常委會(huì)指指定相應(yīng)應(yīng)指導(dǎo)員員。關(guān)注點(diǎn)：這應(yīng)該是是兩個(gè)不不同的步步驟，只只不過可可以同時(shí)時(shí)進(jìn)行而而已。HR66.5按計(jì)劃分分步驟提提供崗位位鍛煉機(jī)機(jī)會(huì)。如如輪崗鍛鍛煉、針針對(duì)性培培訓(xùn)、增增加崗位位社交機(jī)機(jī)會(huì)等。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟驟應(yīng)該和和培訓(xùn)流流程銜接接，這樣樣能夠通通過培訓(xùn)訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃。此流程應(yīng)應(yīng)該到此此結(jié)束。因?yàn)樗鼰o法和和下個(gè)步步驟連接接。(請(qǐng)請(qǐng)看整體體流程的的關(guān)注點(diǎn)點(diǎn))職業(yè)發(fā)展展原則指定常委委指導(dǎo)員員HR6.4員工培訓(xùn)訓(xùn)流程按計(jì)劃提提供培訓(xùn)訓(xùn)/鍛煉煉機(jī)會(huì)HR6.5流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化注釋/改進(jìn)要點(diǎn)點(diǎn)

38、主要流程程分析-員工職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)流程分分析進(jìn)行原計(jì)計(jì)劃，保持溝溝通作出升遷遷決定HR6.8結(jié)合業(yè)績考評(píng), 提出綜合建議HR6.6HR6.9HR66.6結(jié)合對(duì)崗崗位業(yè)績績目標(biāo)、階段要要求的考考評(píng)，得得出綜合合報(bào)告，提出兩兩方面的的綜合建建議(對(duì)對(duì)發(fā)展計(jì)計(jì)劃本身身和員工工自身表表現(xiàn))關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟驟應(yīng)該是是員工發(fā)發(fā)展生涯涯流程的的起始點(diǎn)點(diǎn)(請(qǐng)看看整體流流程的關(guān)關(guān)注點(diǎn))需要注明明這個(gè)步步驟的執(zhí)執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人人。HR66.7從后備人人才名單單中撤出出，重新新設(shè)計(jì)新新的較低低層次的的職業(yè)生生涯發(fā)展展規(guī)劃。關(guān)注點(diǎn)：在這步驟驟之前的的“提供供針對(duì)性性培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃”無無法與此此步驟連連接，在在

39、此刪除除。本步驟應(yīng)應(yīng)該和繼繼任規(guī)劃劃流程接接軌，但但是因?yàn)闉榇肆鞒坛滩淮嬖谠?，因此此?huì)在流流程重組組中完善善。需要注明明這個(gè)步步驟的執(zhí)執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人人HR66.8繼續(xù)按原原計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行，并并保持員員工本人人、指導(dǎo)導(dǎo)員、HR專員溝通通，HR專員定期期向常委委會(huì)報(bào)告告。關(guān)注點(diǎn)：本步驟應(yīng)應(yīng)該分成成兩個(gè)子子步驟，分別為為溝通和和匯報(bào)需要注明明更加具具體的工工作內(nèi)容容。如何何溝通？以什么么形式溝溝通？如如何匯報(bào)報(bào)？匯報(bào)報(bào)的內(nèi)容容是什么么？本步驟還還需要注注明具體體的信息息輸入和和輸出的的要求。HR66.9常委會(huì)根根據(jù)評(píng)價(jià)價(jià)報(bào)告作作出獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)或遷升升的決定定。關(guān)注點(diǎn)：步驟的信信息輸入入的來源源不清。評(píng)價(jià)報(bào)報(bào)告

40、來自自什么地地方？由由誰負(fù)責(zé)責(zé)起草？步驟還需需要更加加具體的的內(nèi)容。如何作作出升遷遷決定？是否需需要其他他人員的的參與？HR66.100進(jìn)入新一一輪職業(yè)業(yè)發(fā)展生生涯階段段，設(shè)計(jì)計(jì)新一輪輪的發(fā)展展計(jì)劃關(guān)注點(diǎn)：步驟需要要注明具具體的執(zhí)執(zhí)行人和和負(fù)責(zé)人人。本步驟應(yīng)應(yīng)該和繼繼任規(guī)劃劃流程接接軌，但但是基于于這個(gè)流流程現(xiàn)在在不存在在，因此此會(huì)在流流程重組組中改善善。整體流程程的關(guān)注注點(diǎn)：這個(gè)流程程的設(shè)計(jì)計(jì)含蓋了了兩個(gè)本本應(yīng)該獨(dú)獨(dú)立的流流程：職職業(yè)發(fā)展展和繼任任規(guī)劃。繼任規(guī)規(guī)劃來自自于公司司管理層層，所以以是高度度秘密的的。HR在流程中中應(yīng)該起起到參謀謀的角色色。而職職業(yè)發(fā)展展應(yīng)是由由員工本本人負(fù)責(zé)責(zé)起草

41、，HR成為一個(gè)個(gè)指導(dǎo)和和協(xié)助的的角色。繼任規(guī)劃劃和職業(yè)業(yè)發(fā)展需需要與績績效考評(píng)評(píng)和員工工培訓(xùn)等等流程緊緊密連接接。同時(shí)時(shí)他們需需要能力力管理體體系的支支持。這些流程程會(huì)在流流程重組組的階段段詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)和完完善。員工績效效考核流程程撤出名單單，重新新設(shè)計(jì)職職業(yè)發(fā)展展計(jì)劃HR6.7員工、指指導(dǎo)員、HR專員員工考核核結(jié)果合格不合格常委會(huì)評(píng)估綜合合報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告告重新設(shè)計(jì)計(jì)職業(yè)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃HR6.10繼任規(guī)劃劃流程流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程一、某些些流程本本身的操操作性不不強(qiáng)主要依據(jù)據(jù)：流程中有有些步驟驟的涉及及面太廣廣，經(jīng)常常把多個(gè)個(gè)步驟的的工作內(nèi)內(nèi)容合并并成一

42、個(gè)個(gè)步驟。如員工工績效考考核流程程中提到到“年末末形成綜綜合業(yè)績績報(bào)告，與薪酬酬掛鉤、與期權(quán)權(quán)掛鉤、與業(yè)績績獎(jiǎng)金掛掛鉤、與與升遷掛掛鉤”，從中可可以看出出這個(gè)步步驟包含含了許多多其他步步驟流程中有有些步驟驟的內(nèi)容容比較繁繁雜，其其中也包包括了內(nèi)內(nèi)容的輸輸入、輸輸出、和和目的。如員工工培訓(xùn)流流程中提提到“根根據(jù)上年年度的績績效考評(píng)評(píng)中產(chǎn)生生的培訓(xùn)訓(xùn)需求”，雖然然它看似似步驟，但是它它僅僅是是個(gè)流程程的輸入入銜接口口流程中沒沒有明確確地寫明明每一個(gè)個(gè)步驟的的負(fù)責(zé)人人，這樣樣容易導(dǎo)導(dǎo)致職責(zé)責(zé)不清影響：每個(gè)流程程無法按按照設(shè)計(jì)計(jì)的要求求去全面面執(zhí)行，導(dǎo)致流流程的效效益和效效率無法法充分體體現(xiàn)流程缺乏乏

43、從始至至終的流流程所有有者，容容易造成成管理上上的漏洞洞流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程二、各流流程之間間的連接接不流暢暢主要依據(jù)據(jù)：流程的連連接沒有有規(guī)范的的、系統(tǒng)統(tǒng)的格式式，而且且相互之之間沒有有完全對(duì)對(duì)應(yīng)。如如員工職職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃提提到考核核流程的的接口，但是此此接口沒沒有在績績效考核核流程中中體現(xiàn)出出來部分流程程在銜接接上沒有有按照時(shí)時(shí)間的先先后順序序執(zhí)行，導(dǎo)致時(shí)時(shí)間上有有較大的的沖突。如人力力資源的的總體規(guī)規(guī)劃要求求人力資資源總經(jīng)經(jīng)理在每每年9月月編寫人人力成本本預(yù)算草草案，然然而培訓(xùn)訓(xùn)分經(jīng)理理可以延延至每年年11月月才起草草培訓(xùn)預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃。這樣樣

44、的時(shí)間間順序無無法保證證總體人人力成本本預(yù)算包包括培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)算在在內(nèi)員工發(fā)展展規(guī)劃流流程和集集團(tuán)的繼繼任規(guī)劃劃流程合合并成了了一個(gè)職職業(yè)發(fā)展展生涯規(guī)規(guī)劃流程程。這兩兩個(gè)流程程應(yīng)該區(qū)區(qū)分開，員工發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃的歷程程應(yīng)該更更加依賴賴于員工工的主動(dòng)動(dòng)性影響：流程之間間連接的的障礙會(huì)會(huì)導(dǎo)致下下一個(gè)流流程無法法準(zhǔn)確有有效的執(zhí)執(zhí)行更多的精精力需要要投入到到人為的的流程協(xié)協(xié)調(diào)工作作中去，降低了了總體效效率流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-流流程三、流程程中數(shù)據(jù)據(jù)來源和和去向不不清晰，數(shù)據(jù)管管理有一一定的障障礙主要依據(jù)據(jù)：各流程的的信息數(shù)數(shù)據(jù)輸出出和輸入入缺乏一一致性，致使流流程的實(shí)實(shí)

45、際結(jié)果果和預(yù)期期有差距距。如財(cái)財(cái)務(wù)部的的經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行數(shù)據(jù)據(jù)無法與與員工考考核流程程所需的的數(shù)據(jù)要要求及時(shí)時(shí)對(duì)應(yīng)流程圖上上沒有清清晰的注注明所需需數(shù)據(jù)的的來源和和這些數(shù)數(shù)據(jù)在這這個(gè)流程程中所擔(dān)擔(dān)任的角角色。如如員工績績效考核核流程要要求各相相關(guān)職能能部門提提供有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒沒有說清清這些數(shù)數(shù)據(jù)的內(nèi)內(nèi)容、格格式、和和時(shí)間關(guān)鍵流程程沒有符符合信息息管理的的要求，特別是是沒有注注明什么么信息該該在哪個(gè)個(gè)步驟正正式輸入入信息系系統(tǒng)以便便將來的的查詢影響：無法確保保各流程程所提供供的數(shù)據(jù)據(jù)已經(jīng)達(dá)達(dá)到其價(jià)價(jià)值的最最大化數(shù)據(jù)要求求的不清清晰會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致具體體操作上上的困難難，特別別是在不不同的人人負(fù)責(zé)一一個(gè)流程

46、程不同環(huán)環(huán)節(jié)的情情況下流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源管理流流程對(duì)比比/最佳佳實(shí)踐流程之間間的銜接接應(yīng)該保保持通暢暢，這樣樣才能夠夠確保信信息在傳傳遞的過過程中沒沒有任何何的障礙礙。流程程的銜接接通常是是通過各各職能部部門在充充分的溝溝通之后后對(duì)所有有關(guān)鍵流流程的執(zhí)執(zhí)行所達(dá)達(dá)成相互互的共識(shí)識(shí)流程的效效益應(yīng)該該得到衡衡量，這這樣才能能了解流流程是否否能增加加價(jià)值為了使子子公司有有一定的的靈活性性，有些些控股公公司在較較高層次次制定政政策框架架，允許許子公司司進(jìn)一步步在框架架范圍內(nèi)內(nèi)制定自自己的管管理流程程和步驟驟。這一一實(shí)踐對(duì)對(duì)上*集團(tuán)團(tuán)人力資資源部門門有借鑒鑒作用信息技術(shù)術(shù)的支持持使建

47、立立信息平平臺(tái)非常常容易，人事的的政策和和步驟可可以很方方便地獲獲得。同同樣，在在線管理理和跨部部門信息息共享也也可以實(shí)實(shí)現(xiàn)流程必需需通過一一套全面面的HR信息系統(tǒng)統(tǒng)來支持持和實(shí)施施，因?yàn)闉橄到y(tǒng)往往往能夠夠增進(jìn)辦辦公自動(dòng)動(dòng)化的進(jìn)進(jìn)程，使使員工從從瑣碎的的工作中中解脫出出來，從從而把更更多的精精力投放放到管理理和服務(wù)務(wù)的角色色中去完善的流流程管理理體系應(yīng)應(yīng)該包括括年度性性的流程程審計(jì)工工作，這這樣才能能確保流流程在執(zhí)執(zhí)行中不不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)人員上上的錯(cuò)誤誤操作。這樣的的工作一一般是由由公司的的審計(jì)部部門根據(jù)據(jù)年度計(jì)計(jì)劃而執(zhí)執(zhí)行流程的負(fù)負(fù)責(zé)人必必需清楚楚地意識(shí)識(shí)到整體體流程的的目的和和他相應(yīng)應(yīng)的職責(zé)責(zé)范

48、圍。通常這這些流程程上的職職責(zé)范圍圍是以書書面的形形式包括括在職位位說明書書里流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術(shù)術(shù)一、缺乏乏信息系系統(tǒng)的整整合主要依據(jù)據(jù)：人力資源源部目前前的人事事信息系系統(tǒng)突出出強(qiáng)調(diào)報(bào)報(bào)表功能能，信息息的傳遞遞不是通通過信息息系統(tǒng)本本身，更更依賴于于其他形形式，如如報(bào)表、電子郵郵件與集團(tuán)內(nèi)內(nèi)其他職職能部門門的信息息整合較較弱，HR對(duì)員工動(dòng)動(dòng)態(tài)信息息的了解解相對(duì)滯滯后集團(tuán)HR與各子公公司及各各子公司司之間的的HR動(dòng)態(tài)信息息交流自自動(dòng)化程程度較低低，缺少少信息系系統(tǒng)支持持人力資源源管理信信息技術(shù)術(shù)缺少參參與集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略性性信息技技術(shù)規(guī)劃劃影響：影

49、響HR信息系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的功功能，如如缺少人人事信息息之外的的其他動(dòng)動(dòng)態(tài)信息息，如：業(yè)績表表現(xiàn)等人力資源源管理部部與集團(tuán)團(tuán)其他職職能部門門的交流流更多依依靠其他他方式在集團(tuán)范范圍，可可能產(chǎn)生生資源浪浪費(fèi)。如如：集團(tuán)團(tuán)的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃和和下屬公公司的培培訓(xùn)計(jì)劃劃產(chǎn)生重重復(fù)，在在招聘和和遣任方方面無法法高效地地通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到到合適的的內(nèi)部人人才各部門信信息多次次、重復(fù)復(fù)地輸入入，容易易產(chǎn)生數(shù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤誤，同時(shí)時(shí)信息使使用效率率較低，成本較較大缺乏人力力資源管管理信息息技術(shù)規(guī)規(guī)劃的前前瞻性流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術(shù)術(shù)二、缺乏乏人力資資源管理理系統(tǒng)的的接

50、入渠渠道主要依據(jù)據(jù)：接入人力力資源系系統(tǒng)的渠渠道非常常有限。在集團(tuán)范范圍，各各子公司司無法進(jìn)進(jìn)入集團(tuán)團(tuán)人事信信息系統(tǒng)統(tǒng)，子公公司的人人事組織織信息變變化必需需通過其其他途徑徑與集團(tuán)團(tuán)HR保持溝通通各職能部部門的管管理層，甚至集集團(tuán)高層層缺少接接入人力力資源管管理信息息系統(tǒng)，無法實(shí)實(shí)時(shí)獲取取集團(tuán)范范圍的人人事動(dòng)態(tài)態(tài)信息，只能完完全依賴賴于人力力資源部部提供的的報(bào)表數(shù)數(shù)據(jù)，目前系統(tǒng)統(tǒng)不支持持員工自自助服務(wù)務(wù)，員工工無法接接入人力力資源管管理信息息系統(tǒng)，及時(shí)更更新自己己的個(gè)人人信息影響：許多情況況下，人人事信息息變化不不能及時(shí)時(shí)更新，信息變變得不夠夠準(zhǔn)確HR人員不得得不花費(fèi)費(fèi)較多時(shí)時(shí)間處理理事務(wù)性性

51、工作流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-信信息技術(shù)術(shù)三、缺少對(duì)HR關(guān)鍵管理理流程的的支持主要依據(jù)據(jù)：目前人事事管理系系統(tǒng)不能能支持許許多關(guān)鍵鍵人力資資源管理理流程，如：業(yè)業(yè)績考核核流程，培訓(xùn)流流程等人事管理理系統(tǒng)也也不能完完全支持持管理流流程所設(shè)設(shè)計(jì)的要要求，如如：培訓(xùn)訓(xùn)管理流流程中所所需要的的員工能能力變化化數(shù)據(jù)人事管理理系統(tǒng)缺缺少預(yù)警警機(jī)制，如：勞勞動(dòng)合同同的續(xù)簽簽提升，員工流流失率提提示影響：人力資源源部的關(guān)關(guān)鍵流程程缺少信信息技術(shù)術(shù)的有力力支持影響人力力資源部部的工作作效率流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)(HRRIS)對(duì)比/最佳實(shí)實(shí)踐現(xiàn)代

52、企業(yè)業(yè)越來越越多地認(rèn)認(rèn)識(shí)到HR工作的價(jià)價(jià)值以及及信息技技術(shù)所能能帶來的的支持：可以提提供更有有價(jià)值的的員工信信息，HR可以從事事務(wù)性工工作中解解放出來來，進(jìn)行行更有價(jià)價(jià)值的活活動(dòng)，HR管理流程程可以更更加有效效率。例例如使用用集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)分分布管理理信息，員工獲獲得信息息更新，大規(guī)模模分布員員工手冊(cè)冊(cè)、服務(wù)務(wù)指南、培訓(xùn)發(fā)發(fā)展材料料、內(nèi)部部招聘廣廣告，部部署福利利獎(jiǎng)勵(lì)系系統(tǒng)由于連貫貫、可靠靠的交流流系統(tǒng)的的重要性性，許多多企業(yè)開開始使用用統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的交交流軟件件，如:LotuusNNotees。在上*集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理部和各各下屬企企業(yè)HR之間也應(yīng)應(yīng)該推行行標(biāo)準(zhǔn)的的技術(shù)人事信息息系統(tǒng)與與其他

53、職職能系統(tǒng)統(tǒng)的整合合，如財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，項(xiàng)目目管理系系統(tǒng)，可可以更好好地支持持管理流流程，如如績效管管理，培培訓(xùn)管理理等作為決策策人之一一，HR部門應(yīng)該該參與到到整個(gè)企企業(yè)的信信息技術(shù)術(shù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃之中中流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一、集團(tuán)團(tuán)人力資資源部工工作定位位不夠清清晰主要依據(jù)據(jù)：集團(tuán)的人人力資源源部的戰(zhàn)戰(zhàn)略價(jià)值值體現(xiàn)不不多，缺缺少支持持實(shí)現(xiàn)HR戰(zhàn)略價(jià)值值的相關(guān)關(guān)流程，如，關(guān)關(guān)鍵崗位位的繼任任規(guī)劃，能力管管理等下屬子公公司認(rèn)為為其人力力資源管管理的獨(dú)獨(dú)立性較較強(qiáng)，很很少需要要集團(tuán)HR的流程指指導(dǎo)。集集團(tuán)人力力資源部部目前也也在思索索怎樣才才能加強(qiáng)強(qiáng)

54、對(duì)下屬屬子公司司的HR管理的影影響缺少一套套衡量人人力資源源部整體體工作的的指標(biāo)影響：定位模糊糊導(dǎo)致集集團(tuán)無法法從更高高的角度度對(duì)人力力資源部部提出新新的要求求將來對(duì)下下屬公司司的指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)控控責(zé)任會(huì)會(huì)更加困困難，下下屬公司司的人力力資源體體制的獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作作會(huì)造成成與集團(tuán)團(tuán)的脫鉤鉤對(duì)整個(gè)人人力資源源服務(wù)沒沒有系統(tǒng)統(tǒng)地審核核，如需需求水平平、所需需服務(wù)、技術(shù)水水平、業(yè)業(yè)績水平平等流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)二、對(duì)工工作技能能的要求求缺乏系系統(tǒng)性的的描述。主要依據(jù)據(jù)：職位說明明書中主主要工作作責(zé)任的的描述不不夠具體體，沒有有清楚地地闡述在在每項(xiàng)工工作中所

55、所擔(dān)任的的角色或或是發(fā)生生的頻率率和工作作成果。比如說說，科技技質(zhì)量經(jīng)經(jīng)理的職職位說明明書有一一條“預(yù)預(yù)測(cè)分析析國際科科技發(fā)展展趨勢(shì)與與動(dòng)態(tài)”，但沒沒有指出出這項(xiàng)工工作的成成果，向向誰提交交，什么么時(shí)候提提交，是是書面報(bào)報(bào)告還是是口頭匯匯報(bào)，等等職位說明明書也沒沒有清楚楚的指出出匯報(bào)關(guān)關(guān)系和管管理范圍圍。例如如人力資資源部的的所有職職位都注注明是向向由人力力資源部部經(jīng)理匯匯報(bào)，但但是事實(shí)實(shí)上并非非如此執(zhí)執(zhí)行職位說明明書中對(duì)對(duì)人員技技能的要要求比較較寬泛，不能在在招聘中中為職位位的能力力要求鑒鑒定提供供良好的的依據(jù)。影響：職位說明明書無法法為新任任或接任任人員提提供足夠夠的指導(dǎo)導(dǎo)作用，工作交交接

56、時(shí)會(huì)會(huì)發(fā)生困困難作為業(yè)績績考核時(shí)時(shí)的業(yè)績績指標(biāo)來來源之一一，指標(biāo)標(biāo)很難量量化能力管理理體系的的缺乏無無法讓集集團(tuán)準(zhǔn)確確無誤地地尋找到到繼任人人員，這這樣給未未來管理理人員的的培訓(xùn)和和發(fā)展帶帶來很大大的難度度流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)三、HR部門內(nèi)職職位概念念不明確確主要依據(jù)據(jù)：人力資源源部目前前的崗位位基本是是按工作作內(nèi)容確確定，而而不是按按流程或或職能設(shè)設(shè)計(jì)人力資源源部目前前有9個(gè)個(gè)崗位，有些員員工身兼兼多項(xiàng)職職位，最最嚴(yán)重的的情況是是一人兼兼四職?；谌藛T員兼職的的情況比比較突出出，造成成人力資資源內(nèi)部部的匯報(bào)報(bào)關(guān)系復(fù)復(fù)雜，員員工需要要就不同同

57、職位的的工作向向不同的的經(jīng)理匯匯報(bào)影響：人員離職職或調(diào)動(dòng)動(dòng)時(shí)會(huì)對(duì)對(duì)部門的的工作造造成一定定的干擾擾，因?yàn)闉閭€(gè)人的的調(diào)動(dòng)需需要部門門所有人人員進(jìn)行行職位重重新分配配，即影影響部門門內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作，也也會(huì)影響響與其他他部門的的溝通不利于招招聘時(shí)提提出明確確的能力力要求身兼多職職的員工工認(rèn)為各各項(xiàng)工作作無法很很深入地地去執(zhí)行行，只能能對(duì)各覆覆蓋面進(jìn)進(jìn)行較表表面的處處理流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)四、人力力資源組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)比較獨(dú)獨(dú)立主要依據(jù)據(jù)：HR部門與其其他職能能部門的的信息共共享較少少較少組織織各下屬屬子公司司之間的的最佳管管理實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)的的分享交交流其他職

58、能能部門和和下屬子子公司缺缺少與HR部門交流流的正式式的交流流機(jī)制HR服務(wù)的效效益缺少少與外界界市場(chǎng)的的比對(duì)影響從接受服服務(wù)角度度看HR客戶服務(wù)務(wù)質(zhì)量HR服務(wù)的價(jià)價(jià)值沒有有很好地地得到衡衡量流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源組織結(jié)結(jié)構(gòu)對(duì)比比/最佳佳實(shí)踐最佳實(shí)踐踐企業(yè)一一般能將將相似的的流程活活動(dòng)集中中管理，這樣保保證了一一種端對(duì)對(duì)端方式式，對(duì)客客戶實(shí)行行單一服服務(wù)接入入 ，降降低HR服務(wù)成本本 ，明明確行動(dòng)動(dòng)和決策策的具體體負(fù)責(zé)人人許多企業(yè)業(yè)實(shí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化職職位定義義，這種種標(biāo)準(zhǔn)化化也延伸伸到責(zé)任任的定義義很多公司司注重多多種正式式和溝通通渠道的的建設(shè)，同時(shí)也也鼓勵(lì)員員工利用用許多非非正式

59、的的溝通渠渠道共同同傳播重重要和關(guān)關(guān)鍵的信信息在集團(tuán)HR部門和下下屬公司司之間可可以建立立非正式式的聯(lián)絡(luò)絡(luò)網(wǎng)，并并且有相相應(yīng)的人人員來維維護(hù)這種種網(wǎng)絡(luò)的的建設(shè)。通常這這樣一種種聯(lián)絡(luò)網(wǎng)網(wǎng)是沒有有行政管管理性質(zhì)質(zhì)的，但但是它可可以有效效地成為為集團(tuán)和和下屬公公司中最最有效的的溝通渠渠道西方的企企業(yè)重視視信息反反饋體制制，所以以很多公公司成功功地實(shí)施施了3660度人人員反饋饋機(jī)制。這種機(jī)機(jī)制的建建立為公公司的運(yùn)運(yùn)作和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的改善善提高了了透明度度教練制度度也是一一種嶄新新的管理理模式，它的重重點(diǎn)在于于為新老老員工提提供了不不同程度度上個(gè)性性化的培培養(yǎng)。而而且根據(jù)據(jù)員工的的情況不不同，教教練或指

60、指導(dǎo)員能能夠幫助助員工在在公司中中更好的的成長流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員/文化人力資源源部管理理現(xiàn)狀分分析-人人員/文文化一、人力力資源管管理專業(yè)業(yè)人員適適應(yīng)新的的管理模模式還有有一定距距離主要依據(jù)據(jù)：針對(duì)現(xiàn)有有人力資資源管理理的需求求和未來來人力資資源管理理的需要要，人力力資源部部員工的的技能狀狀況缺少少詳細(xì)的的清單和和分析缺乏培訓(xùn)訓(xùn)跟蹤體體系，管管理人員員不能根根據(jù)需要要提出培培訓(xùn)申請(qǐng)請(qǐng)人力資源源部管理理人員普普遍實(shí)際際經(jīng)驗(yàn)豐豐富，但但需要更更新管理理理念，提高利利用信息息技術(shù)能能力影響：管理人員員主要趨趨向跟隨隨傳統(tǒng)企企業(yè)文化化，與滿滿足新的的人力資資源管理理需求之之間產(chǎn)生生差距流程信息技