企業(yè)并購(gòu)人力資源整合

1、企業(yè)并購(gòu)人力資源整合一、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的作用企業(yè)成功的并購(gòu)，將從很大程度上能夠 幫助企業(yè)獲得豐厚的成果。而其中，人力資 源的整合將起著至關(guān)重要的作用。1998年9 月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣 機(jī)總廠。經(jīng)過(guò)不到兩年的經(jīng)營(yíng)，在重慶地區(qū)， 兩家的“榮事達(dá)”與“三峽”品牌市場(chǎng)占 有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比 上年同期增長(zhǎng)。探究其成功之路，無(wú)不得 益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)的有效人力資源整 合管理。而1987年臺(tái)灣宏基公司收購(gòu)美國(guó) 康點(diǎn)公司后，發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)， 管理人員和研究人員流失嚴(yán)重而宏基公司 又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才。此后3年發(fā)生嚴(yán) 重虧損，到1989年只好以撤

2、資告終，究其 失敗的真正原因就是人力資源整合策略錯(cuò) 誤。人力資源是指能夠?yàn)樯鐣?huì)或組織創(chuàng)造 財(cái)富的人群，人力資源整合其主要目的是為 了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。 人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)定的人力 資源將給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須充分認(rèn)識(shí)人力 資源整合的重要作用。二、人力資源整合存在的主要問(wèn)題1、未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高 度加以考慮在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn) 放在了物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源的整合上，而對(duì) 人力資源整合工作不甚重視，更不要說(shuō)在戰(zhàn) 略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一 份調(diào)查報(bào)告指出：在并購(gòu)之前，只有不到20% 的公司考慮到并

3、購(gòu)后如何將兩公司整合到 一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才 的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管 理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中， 如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要 解決的首要課題。2、人力資源整合缺乏有效的溝通在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工 迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的 位置，在并購(gòu)中如果沒(méi)有有效的溝通，就會(huì) 使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮的心里，員工對(duì)薪水、 福利、勞資關(guān)系、勞動(dòng)退休金等與自己切身 利益相關(guān)的問(wèn)題如何變化都沒(méi)有足夠的了 解，最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對(duì)并購(gòu)不完全接受， 或失去對(duì)管理層的信賴，不利于員工今后的 管理。一方面，并購(gòu)

4、方?jīng)]有建立一條順暢的 正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了 問(wèn)題；另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿 與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回 答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì)造成 致命的錯(cuò)誤。3、人力資源整合缺乏周密的計(jì)劃首先并購(gòu)時(shí)并購(gòu)方只注重目標(biāo)企業(yè)的 尋找，注重收購(gòu)價(jià)格的談判上，而沒(méi)有充分 重視并購(gòu)中的管理整合策劃，更缺少周密的 人力資源整合計(jì)劃。由于缺少事先周密的計(jì) 劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性， 容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的 戰(zhàn)略方向，后果十分嚴(yán)重。其次缺乏整合經(jīng) 理對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé)。并購(gòu)開始整合工作可能是由并購(gòu)方人員，并購(gòu)后整合工作實(shí)際 上常常由新任經(jīng)理組織開展

5、。這樣容易造成 整合工作月脫鉤。4、人力資源整合缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)在并購(gòu)中激勵(lì)是非常重要的，其不 僅能很好地維持保證員工的工作表現(xiàn)，還是 企業(yè)留住核心員工的重要方式。但這種憑借 物質(zhì)激勵(lì)的方式所起的作用往往很短暫。物 質(zhì)激勵(lì)固然重要，但是企業(yè)更應(yīng)該注重利用 非物質(zhì)性激勵(lì)來(lái)有效激勵(lì)員工。核心員工往 往有高層次的需求，有較強(qiáng)的價(jià)值優(yōu)越感和 較高的心理期望，企業(yè)人力資源部門如果忽 視精神激勵(lì)與情感激勵(lì)結(jié)合，會(huì)給員工帶來(lái) 失落感，從而很難真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā) 展前途，會(huì)阻礙企業(yè)真正目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、忽視對(duì)文化的整合企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處 事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。每個(gè)企業(yè)都 有不同的

6、經(jīng)營(yíng)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化。兩個(gè) 企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、 組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重 新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余 人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。 有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理 風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。可見， 文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要，從某種 角度講，文化整合其實(shí)就包含在人力資源整 合的過(guò)程之中。但令人遺憾的是，在人力資 源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物 質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文 化整合的作用。德國(guó)的戴姆勒汽車公司和美 國(guó)的克萊斯勒公司在1998你合并之初都未 曾料到，雙方的文化差異居然是如此之重， 以至

7、于影響到新公司重大政策取向的選擇。 此外，企業(yè)文化的個(gè)性也確有差異。三、人力資源整合的對(duì)策分析1、將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度 加以考慮首先要以全新的思維構(gòu)建人才戰(zhàn)略，堅(jiān) 持“以人為本、開發(fā)能力、提升績(jī)效”的人 力資源整合的總體思路，著眼于國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng) 爭(zhēng)的總體需要，堅(jiān)持以人才資源能力建設(shè)為 主題，以調(diào)整優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng) 選拔行業(yè)急需適用人才為重點(diǎn)，以改革創(chuàng)新勞動(dòng)人事制度和人才管理體制為動(dòng)力，以為 企業(yè)提供人才支持為根本出發(fā)點(diǎn)，充分利用 好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)人才市場(chǎng)，以只爭(zhēng)朝夕的精 神，抓緊培養(yǎng)人才、吸引人才和用好人才。 其次，要建立健全有利于優(yōu)秀人才月脫穎而出 的用人機(jī)制。我國(guó)加入世貿(mào)組

8、織對(duì)于用人機(jī) 制提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。再次要為人才創(chuàng)造拴心 留人的良好環(huán)境。2、制定周密的人力資源整合計(jì)劃交易完成后即進(jìn)入了整合階段，在這個(gè) 階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑 敵意。如果這個(gè)問(wèn)題的處理過(guò)于草率，缺乏 權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒?，必然?huì)造成部門之間矛 盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)值降低， 甚至失敗。所以在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，首先 需要一個(gè)總攬全局，帶指導(dǎo)性的計(jì)劃，使實(shí) 施過(guò)程目標(biāo)明確、協(xié)調(diào)一致。同時(shí)需要確定整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合領(lǐng)導(dǎo) 小組應(yīng)由收購(gòu)方選派的主持工作的管理人 員、部分被并購(gòu)企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng) 的人力資源管理方面的專家組成。該整合領(lǐng) 導(dǎo)小組直接向并購(gòu)方的最高管理層負(fù)責(zé)，負(fù) 責(zé)人

9、力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。2、增強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作并購(gòu)后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過(guò)培 訓(xùn)能把公司原本分離的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)緊密聯(lián)系 起來(lái)，以增強(qiáng)公司的盈利能力，不僅增強(qiáng)企 業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進(jìn)合并公 司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以 下三個(gè)方面：第一，思想培訓(xùn)。第二，企業(yè) 文化培訓(xùn)。第三，崗位技能培訓(xùn)。3、提出明確的激勵(lì)措施為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核 心技術(shù)人員，需積極制定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的 政策，出臺(tái)一些實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施來(lái)挽留、 激勵(lì)員工，而金錢物質(zhì)上的激勵(lì)是不可少的， 如實(shí)行員工持股計(jì)劃即股權(quán)激勵(lì)、留職津貼 等，將職工的報(bào)酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤 等。在整合過(guò)程中，還應(yīng)該

10、通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè) 員工提出新的要求和期望，即建立新的、更 高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工是行之有效的。并 購(gòu)促使人們重新評(píng)價(jià)已有的價(jià)值觀念和工 作方式，精明的管理者會(huì)抓住這一機(jī)會(huì)，充 分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。4、加強(qiáng)溝通、培養(yǎng)職工認(rèn)同感培養(yǎng)對(duì)新公司的認(rèn)同感、歸屬感，首先 不能短時(shí)間內(nèi)對(duì)被并購(gòu)公司的高層管理人 員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證 內(nèi)部溝通關(guān)系順暢；其次，需要在員工自愿 基礎(chǔ)上，對(duì)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行文化整合。管理 層也應(yīng)該加強(qiáng)溝通，多了解員工的心態(tài)，有 效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。管理 層通過(guò)與員工的溝通，可以減少并購(gòu)中改革 的阻力，促進(jìn)并購(gòu)整合工作的順利進(jìn)行。5、注重文化整合企業(yè)文化

11、的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單 的事。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。 這種文化背景是由全體員工在自覺(jué)和不自 覺(jué)的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā) 展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指 導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛 圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺(jué)到輕松、自在。所以 主要從以下幾個(gè)方面著手：第一、從物質(zhì)文化方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。 物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化 企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化 的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非 可有可無(wú)。第二、從制度文化方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。 制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，企業(yè) 在并購(gòu)后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立 一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè) 價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與 其它各種軟約束因素共同強(qiáng)化了新文化在